Текущий уровень конкуренции, скорость технологических изменений и открытость информационных потоков в мире приводят к тому, что критически важно минимизировать период между разработкой и реализацией бизнес-стратегии, стремиться к тому, чтобы обеспечивать старт осуществления планируемых действий сразу же в момент разработки. Большинство мировых компаний-лидеров активно пользуются для разработки стратегии agile-методами: гибкими методологиями, нацеленными на минимизацию рисков путем сведения разработки чего-либо к серии коротких циклов, итераций, которые обычно длятся непродолжительный период времени. Эти подходы достаточно универсальны и могут быть применимы в разработке любых стратегий.

Метод Toucher, который мы применяем, доказал свою эффективность в разработке стратегии развития российских территорий. Toucher (или «туше») – это нанесенный по правилам точечный удар в фехтовании. А если разложить это слово на буквы, то мы получим семь важнейших этапов, которые включает в себя работа по данной методологии.

T – team (команда)

O – opportunities (возможности)

U – unique resources (уникальные точечные ресурсы, которые нужно привлечь)

C – customized feedback (персонализированная обратная связь)

H – handheld structuring (структурирование ключевых, точечных проектов)

E – ecosystem (создание экосистемы под конкретные точечные запросы)

R – road map (дорожная карта).

Формирование команды

Разработка стратегии развития территории начинается с формирования команды разработчиков. Именно от команды в первую очередь зависит успех стратегии, наличие прорывных идей и прогрессивного видения. Ниже приведены наиболее значимые требования к команде для успешной разработки и реализации стратегии.

• Руководить процессом должны профессионалы по разработке стратегий развития территорий, на высоком уровне владеющие управленческими методиками: умением формировать цель, выстраивать дерево решений, пользоваться стратегическими матрицами, разрабатывать КПЭ, подбирать специализированных экспертов – а также обладающие лидерскими качествами, опытом согласования межведомственных решений, умением повести за собой.
• Команда должна быть независимой, обладать разносторонним опытом и стратегическим мышлением. Ни один представитель команды не должен мыслить слишком «узко», в рамках какой-то одной системы или отрасли, как это часто бывает у ученых, технических и отраслевых специалистов.
• Команда должна разделять цели развития территории («болеть душой») и брать на себя ответственность за результат.

В результате первого шага сформированная команда своей энергией, амбициями и энтузиазмом должна поставить и согласовать ключевую цель стратегии, сформировать ожидаемый образ будущего. При этом команда должна обладать полномочиями, иметь поддержку от высшего руководства, чтобы последовательно идти по выбранному пути.

Выявление возможностей

После установления цели стратегии необходимо выделить возможности, потенциальные точки роста развития региона или территории, которые позволят обеспечить лидерство на конкретных глобальных или региональных рынках. Определить потенциал территории позволяет ответ на следующие вопросы:

• На каких существующих глобальных или региональных рынках есть возможности занять большую долю рынка (например, туризм, нефтехимия, продукты питания, логистика)?
• На каких перспективных зарождающихся рынках можно стать лидерами (например, персональная медицина, распределенная энергетика, персональные системы безопасности)?
• Какова вероятность реализации возможностей, какие риски существуют?
• Что необходимо сделать, чтобы эти возможности реализовать, риски минимизировать?
• Какова стоимость требуемых решений?
• Реализация каких проектов необходима для достижения поставленной цели?

В результате второго шага выделяются приоритетные направления развития территории, и под каждое направление формируется перечень якорных проектов, их упрощенные бизнес-планы и финансовые модели.

Формирование уникальных ресурсов

В зависимости от типов проектов, которые необходимо реализовать в приоритетных направлениях, традиционных или инновационных, в процессе разработке стратегии определяются уникальные ресурсы, которые требуются для развития.

• В традиционном секторе ключевым фактором успеха является внедрение лучших бизнес-процессов, поэтому производственные и добывающие проекты становятся все более стандартизированными, и ключевой ресурс – это инвесторы.
• В инновационном секторе ключевым фактором успеха является разработка уникальных продуктов и услуг, ключевой ресурс – это уникальные компетенции разработчиков (как физических лиц, так и организаций), под которых привлекаются инвесторы.

В результате третьего шага формируются исчерпывающие списки потенциальных инвесторов для традиционных отраслей и сильных разработчиков-«звезд», обладающих уникальными компетенциями, – для инновационных отраслей.

Получение персонализированной обратной связи

После формирования исчерпывающих списков инвесторов и/или носителей уникальных компетенций проводится работа по организации с ними встреч и презентации материалов, дающих представление о том, какое участие в реализации стратегии они могут принять. Цель этой работы – получить обратную связь, при каких условиях они готовы участвовать в создании проектов на предлагаемой территории.

В результате четвертого шага сокращается список потенциальных участников проектов, и формируются конкретные требования со стороны инвесторов и обладателей уникальных компетенций к инфраструктуре, партнерам и смежным проектам, при выполнении которых им будет интересно/выгодно входить в проекты.

Структурирование ключевых проектов

После получения обратной связи ведется структурирование проектов «вручную» под сформированные требования. Это многоитерационный процесс переговоров с органами власти, уникальными носителями компетенций, инвесторами и всеми заинтересованными сторонами, в котором разработчику стратегии важно профессионально модерировать процесс переговоров до достижения необходимых договоренностей.

В результате пятого шага формируются окончательные концепции якорных проектов с учетом всей необходимой социальной, транспортной, инженерной и экологической инфраструктуры. Попутно проводится уточнение расчетов необходимых объемов частных и бюджетных инвестиций, налоговых льгот и ожидаемых эффектов для всех групп интересов, подписываются соглашения о намерениях, оцениваются возможности корректировки текущей нормативной правовой базы.

Создание экосистемы

На данном этапе делается все для создания необходимых условий (экосистемы) для развития бизнес-проектов. Формируются межведомственные рабочие группы на региональном и федеральном уровне, на которых требования инвесторов и носителей уникальных компетенций прорабатываются в конкретные проекты/программы развития социальной, транспортной, инженерной и экологической инфраструктуры. Разрабатываются и согласовываются проекты новых нормативных правовых актов или проекты внесения изменений в действующие. Согласовывается внесение корректировок в процедуры и регламенты работы органов власти. Создается и утверждается бизнес-план управляющей компании, ответственной за развитие территории.

В результате шестого шага запускается процесс по изменению нормативной правовой базы, процедур и регламентов для улучшения экосистемы, а также формируется исчерпывающий перечень проектов развития всех видов необходимой инфраструктуры.

Создание дорожной карты

Параллельно с пятым и шестым шагами начинается формирование детальной дорожной карты по исчерпывающему перечню задач реализации стратегии. Чтобы дорожная карта эффективно реализовывалась, необходимо соблюдать пять важных требований при ее разработке.

• Должны быть сформированы не более пяти ключевых показателей эффективности (КПЭ) верхнего уровня, которые соответствуют ключевой цели стратегии, сформулированы по SMART и имеют конкретных ответственных.
• По каждому из КПЭ верхнего уровня должен быть прописан подробный план мероприятий, по которым выделены ожидаемые результаты, КПЭ нижнего уровня, конкретные сроки, ответственные и требуемые ресурсы.
• Планы мероприятий и КПЭ должны быть письменно согласованы с непосредственными исполнителями и со всеми группами интересов.
• Должны быть сразу разработаны инструменты мониторинга, контроля, премий и наказаний за исполнение/неисполнение поставленных задач.
• По итогам согласований необходимо сделать дорожную карту публичной.

В результате седьмого шага удается приземлить амбициозные долгосрочные цели, создав подробный план действий с однозначно понятными результатами, ответственными и сроками по годам. На основе этого плана в свою очередь можно уже формировать эффективную систему управления реализацией стратегии: проводить проверку на соответствие компетенций и ценностных установок команды поставленным задачам, корректировать систему мотивации и т.д.

Примеры из практики

Подход Toucher («Туше») был успешно применен при разработке стратегии территории опережающего социально-экономического развития (ТОР) «Камчатка». В результате за восемь месяцев была разработана концепция ТОP и доказана целесообразность ее создания на правительственной комиссии, подписаны соглашения с 13 частными инвесторами на 28 млрд руб., согласован детальный план мероприятий по реализации концепции ТОР «Камчатка» со всеми ответственными исполнителями.

Успешные примеры применения аналогичного подхода наблюдаются и в мировом опыте. Например, правительство Фландрии по итогам анализа форсайтов приняло решение развивать новые направления своей экономики. В течение месяца после этого организовали встречу с миллиардером Илоном Маском и презентовали ему возможные производственные площадки. В результате были достигнуты договоренности, что в течение нескольких лет бизнесмен организует во Фландрии крупнейший завод по производству машин или портативных источников питания, обеспечив инвестиции в регион на миллиарды долларов США.

При этом важно, что с применением гибкого подхода Toucher естественным образом решается проблема стыковки дальних целей, с которыми все согласны, с насущными интересами, которые есть сейчас. Таким образом, удается существенно продлить горизонт планирования и сделать процесс разработки стратегий более эффективным.