- Школа системного менеджмента должна давать более-менее универсальный по отношению к различным видам бизнес-деятельности и различным видам систем подход. Мы учим шаблонам системного мышления.

Мы, например, объясняем пословицей: «карта – это не территория, модель – не сама система». Люди должны понимать, что такое модель и чем различаются модель и сама система: отношения между ними такие же, как между картой и территорией. Вы можете указать пальцем на карте болото, но это будет совсем не то, что вы увидите на местности. Там, может быть, и болота никакого нет. Более того, есть карты, например, политические, на которых такие вещи, как болота, просто не указываются. Но это не означает, что в данном месте в реальности нет болота.

Мы понимаем: с одной стороны, без карты ориентироваться невозможно. С другой стороны, надо понимать, что карта и болото – вещи разные. А модель – это карта системы, и разных карт системы нужно много. И мы понимаем, что не можем работать с системами без моделей, но сама система в реальности – совершенно не тоже самое, что её модель. И мы учим людей, что карта – это не территория, а модель – не сама система.

Если вы хотите найти какой-то выход, то вам, скорее всего, потребуется больше карт, в частности – карты, на которых вы можете найти этот выход. В реальности искать выход без карты практически невозможно. Если вам от системы нужно разное, то вам потребуется много разных моделей. На части этих карт-моделей могут быть те выходы, которые вам нужны, решения, которые вы можете принять с системой. При этом надо помнить, что в реальности этих выходов может не оказаться, или, наоборот, есть выходы, не учтённые в ваших моделях. Так что вам необходимо одновременно удерживать в голове мысль и о модели, и о самой системе. Школа системного менеджмента должна этому учить.

Пословиц у нас много. Например: «Если что-то не работает, сделай что-нибудь ещё». Это особенно хорошо подходит программистам, которые любят повторять одни и те же действия в надежде на то, что все ошибки магическим образом самоисправятся от повторения после перезагрузки. Какую-нибудь крупную фирму или подлодку ведь не перезагрузишь!

Трудно объяснить людям, что «значением вашего сообщения является его результат, а не то, что вы хотели сообщить». Результат – то, что в этом сообщении услышали и то, что после этого сделали. Это и есть результат вашего сообщения, а то, что вы хотели сказать, ваши намерения – это никого не волнует, это остаётся вашим тайным знанием, это в значение сообщения не входит. И когда вы общаетесь с людьми, важно то, что они услышали, а не то, что вы сказали.

- Во всех других методиках за основу все равно берётся системный подход. ТРИЗ – это тоже системный подход. ОРУ (организация, руководство и управление в системомыследеятельностной методологии) – тоже системный подход. Системный подход у теории ограничений Голдрата. Все они заявляют о том, что они системные. Не системных, вроде бы, нет.

Но, если начать пристально всё анализировать, то быстро выясняется, что у Голдрадтта, например, не происходит никакой работы с инженерией. Они работают главным образом с операционным управлением.

Когда мы говорим о ТРИЗ, а тризовцы берутся сейчас за решение любых задач, то там именно решение проблем (в том числе поиск правильной проблемы для решения), там нет задачи постоянного удерживания всей целостности объекта – всех задач, а не только важнейших и проблемных.

И точно также мы понимаем, что системомыследеятельных методологов нет никакой инженерии. Они чисто инженерными вопросами обычно не занимаются, ограничиваясь только вопросами управления.

Когда мы берём нашу школу системного мышления и действия, то говорим, что занимаемся в равной мере и вопросами инженерии, и вопросами менеджмента, и всеми вопросами, необходимыми, чтобы удерживать предприятие как единое целое. Мы не оставляем ничего в стороне, а решаем полный комплекс вопросов, занимаемся всеми практиками, которые нужны и пытаемся проконтролировать полноту набора практик. Наш системный подход – не основа, на которой развита некая техника работы с какими-то возможностями предприятия. Мы в основном берём общую часть системного подхода, и на этой базе «зовём в гости» и мастеров ТРИЗ++, и экспертов по теории ограничений, и профессиональных системных инженеров, и инженеров по специальности, и руководителей кадровых служб, всех-всех-всех. Мы считаем, что на базе системного подхода нам удастся поговорить со всеми и сработать со всеми необходимыми практиками.

- Такие вопросы нам задают регулярно. Вот приходят менеджеры и говорят, что они воспринимают предприятие как единое целое. Я им верю. Но есть инженеры, которые тоже утверждают, что предприятие для них – единое целое. Вопрос: занимаетесь ли вы определением требований к продукции? – Занимаемся. – А архитектурой продуктов предприятия? – Нет, мы только организуем людей, которые это делают.

Понимаете, - говорим мы, - сейчас в мире менеджеры и инженеры совместно разрабатывают подобные линейки, совместно разрабатывают продукты. Раз предприятие выпускает продукты, предоставляет услуги, менеджеры должны в этом разбираться. Поэтому мы хотим преодолеть барьер между менеджерами и инженерами, и смычка двух этих категорий работников является фирменным знаком нашей школы. Мы можем поговорить с менеджерами на их тематику, с инженерами – на их. Но с помощью средств системного подхода мы стараемся синхронизировать их мысли, чтобы инженеры могли обдумать и обсудить менеджерские вопросы, а менеджеры – инженерные, для одних и тех же продуктов и услуг, для одного и того же предприятия.

Так, например, пока менеджеры не разберутся в управлении делами (case management), толку в общении с инженерами не будет. А менеджеры приходят, зная только управление проектами. Но у инженеров спросом пользуется как раз не управление проектами, а управление делами! В результате менеджеры и инженеры не могут договориться, они даже не понимают разницы в своих подходах!

Сейчас, конечно, управление делами (иногда говорят и об управлении задачами) и проектное управление сильно сближаются, но шанс не договориться ещё очень велик. Я видел у многих наших клиентов, что инженеры ставят свой софт управления делами, а менеджеры ставят систему управления проектами и рвут и мечут, когда инженеры не хотят управлять своими делами через систему управления проектом. Всё реальное управление – людьми, работами – идёт через непонятную им систему! Инженеры считают: менеджеры им не нужны, а менеджеры уверены, что всё наоборот. В результате менеджеры не могут ничего сделать сами без инженеров, но и у инженеров нет работы, если менеджеры не обеспечили их всем необходимым (включая сам предмет работы). Все недовольны, сроки срываются, стоимость завышается, взаимоконтроля нет никакого. Менеджеры считают, что инженеры всемогущи и всесильны, только если их хорошенько прижать к стенке. Инженеры отвечают: можно, конечно, считать, что в субтропическом климате водятся пингвины, но они там, на самом деле, подыхают, и зря менеджеры от них ждут чудес типа одновременного удовлетворения критериям «дёшево, качественно, быстро». В общем, они не договариваются, и всех от этого лихорадит.

Мы в нашей школе, по крайней мере, даем средства для явного обсуждения этих проблем, ибо необсуждённую проблему решить невозможно.

- Я уже приводил нашу пословицу про уважение чужой модели мира. У каждого есть своя модель мира, но она чужая для кого-то другого. Модель мира композитора хороша для сочинения песен, модель мира инженера хороша для разработки продуктов, модель мира менеджера хороша для – подумайте сами, для чего она хороша (и учтите, что менеджеры бывают тоже разной специализации)!

- Люди разных профессий могут ругаться сутками и не приходить ни к каким соглашениям. И с этим ничего нельзя сделать, это не личные склоки, а столкновение разных взглядов на мир.

Первое, что мы говорим: давайте признаем, что есть разные точки зрения. Надо признать, что есть другие – отличные от вашей собственной – модели мира, удобные для другой – отличной от вашей собственной – деятельности. Разные специализации, разные профессии абсолютно по-разному смотрят на одни и те же явления, проблемы, предметы. Значит, чтобы договориться, нужно научиться понимать и принимать другие модели мира.