Явление, известное как diversity management, стало реакцией на распространенную ситуацию, когда в штат компании входят служащие разного возраста, национальности, расы, вероисповедания и т.д. В его основу положен принцип, что различия между людьми не должны препятствовать их совместной работе.

Если проанализировать исторические факты, то станет ясно, что весь ХХ век прошел под знаком борьбы меньшинств за свои права. Теперь, когда эти права обретены ими в полной мере, следует задуматься, как отражается этот факт на бизнесе и к каким проблемам для менеджмента он приводит. В качестве своеобразного подтверждения важности темы отметим, что руководство многих компаний, например, корпорации Boeing, считает, что diversity management, относительно новое направление менеджмента, – не просто дань равным правам граждан по устройству на работу. Это способ добиться того, "чтобы люди думали и действовали по-другому – с большей скоростью, умением и творческим потенциалом. Именно такие способности требуются во все более и более требовательной деловой среде. Вот что мы имеем в виду, утверждая, что сила – в разнообразии".

Наиболее изученной областью diversity management является стратегия компании по отношению к сотрудникам-женщинам. Их права давно считаются чем-то самим собой разумеющимся, так что в рамках данной статьи не имеет смысла останавливаться на этой проблеме особо. Гораздо менее изучены другие аспекты diversity management, которые рассмотрены ниже.

Национальные и этнические различия

Разработка стратегии по отношению к этой группе факторов представляется особенно важной темой для транснациональных компаний, которые набирают в штат зарубежных филиалов представителей местных национальностей. В таком случае на первое место выступают культурные различия. Невнимание к ним может наложить негативный отпечаток на деятельность всего отделения. Поэтому изучение культурных традиций, обычаев, особенностей вероисповедания того или иного народа, представители которого трудятся в конкретной компании, должно стать обязательным процессом для руководства филиалов.

Примечательно, что этническое разнообразие не является препятствием к организации продуктивной работы. Напротив, возможность выбора между талантливыми специалистами из разных стран дает организации огромные преимущества. Так полагает, например, руководство компании Сomputer Sciences Corporations, значительная часть инженеров которой – выходцы из стран Восточной Европы, а также Индии и Китая.

Поскольку изучение межнациональных отношений и межкультурных различий должно быть делом профессионалов, а возможность обзавестись специалистом-этнологом есть далеко не у каждой компании, на помощь приходят особые организации по изучению данной проблематики. В Европе лидером среди подобных исследовательских центров считается "СИЕТАР" (SIETAR – Society for Intercultural Education, Training and Research, Общество межкультурного образования, обучения и исследований). В число задач этого центра, являющегося одновременно и крупнейшим в мире, входит исследование взаимоотношений представителей разных национальностей на работе и в быту, обучение сотрудников, принадлежащих к этническим меньшинствам, языку, культуре и основным особенностям поведения, принятым в стране их проживания. "СИЕТАР" был основан в 1991 году и имеет филиалы по всему миру (всего их 15); в центре работают 3000 специалистов по межкультурному взаимодействию. "СИЕТАР" тесно сотрудничает с ООН и Советом Европы. При этом информацией, полученной в ходе исследований центра, пользуются такие компании, как Siemens, Citygroup, Gillette, AOL Time Warner и многие другие. Особо следует отметить, что большая часть этих сведений абсолютно бесплатна (это, разумеется, не касается специальных проектов, осуществляемых по отдельным заказам).

К основным проблемам, связанным с национальными различиями, можно отнести следующие:
1. Различия в вероисповедании и культурных обычаях. Различные религии обладают разным потенциалом интеграции в европейскую и американскую бизнес-культуру. Например, индусам свойственна высокая степень терпимости, которую проповедуют индуизм и буддизм. Как показывают исследования SIETAR, в Англии количество конфликтов между работниками-индусами и работниками-христианами в среднем на 15 % ниже, чем внутри коллектива, полностью состоящего из христиан по вероисповеданию. А вот количество конфликтов между сотрудниками-пакистанцами (мусульманами по религиозной принадлежности) и сотрудниками-христианами, наоборот, на 20 % выше среднего уровня.
2. Слабое знание сотрудниками-иностранцами государственного языка. Основой интеграции представителей национальных меньшинств в структуру компании является обеспечение хорошего знания языка. Это достигается, как правило, двумя основными способами.

• При приеме на работу учитывается степень владения языком
• Некоторые компании, не имеющие возможности подбирать в стране, где они открывают филиал, коллектив местных рабочих, хорошо говорящих на том или ином языке, организуют специальные языковые курсы

Так поступила, например, компания Daewoo, открывшая в 1999 г. в Узбекистане завод "UzDaewooAuto". Руководство компании избрало в качестве языка межнационального общения между корейскими управляющими и узбекскими рабочими английский язык, которому и стало в обязательном порядке обучать нанимаемых на работу сотрудников.
3. Негибкая политика фирм по отношению к национальным и культурным различиям. К сожалению, diversity management является относительно молодой отраслью, мало известной в России и в Восточной Европе. Ее развитие в нашей стране представляет большой интерес, так как проблема интеграции в российское общество представителей отдельных национальностей (например, народов Кавказа) является в настоящее время особенно актуальной.

Возрастные различия

Важно понять, что возрастные различия предполагают не просто учет разной степени работоспособности сотрудников, но, в первую очередь, связь возраста и предпочтений при выборе того или иного решения, принимаемого сотрудником.

Так, например, результаты исследования, проведенного Национальным институтом системного изучения проблем предпринимательства с целью выявить наиболее предпочтительный вариант управленческого образования для руководителей отделов, показали, что ответы напрямую связаны с возрастом респондента. Меньше всего ориентированы на получение высшего образования в области менеджмента самые молодые (до 30 лет) руководители (всего 8,3% опрошенных из этой возрастной группы), которые сравнительно недавно закончили учебные заведения. Среди них оказался самый высокий процент выбравших переподготовку с получением диплома о втором высшем образовании (37,5%). А вот половина руководителей от 41 до 50 лет и больше половины (52,1%) руководителей старше 50 лет предпочли краткосрочное обучение. Самый большой процент неопределившихся (22,9%) – среди руководителей в возрасте от 41 до 50 лет.

Учет этих особенностей позволяет выявить подходящий для каждого возраста способ повышения квалификации. Не секрет, что с годами мировоззрение человека меняется. Задача diversity management в данном случае – изучить закономерности отношения сотрудника к работе и найти методы максимального вовлечения его в общее дело.

Специфические группы сотрудников

Специфическим группам сотрудников, таким, как инвалидам и людям с ограниченными физическими возможностями, представителям сексменьшинств, а также некоторым другим, уделяется особое внимание в корпоративной стратегии, а также в реализации государственных программ. Несмотря на то, что проблемы всех этих групп обсуждаются в одном разделе, их интеграция в производственный процесс сопряжена с разными трудностями. Пожалуй, есть и главная общая проблема. В коллективе, где есть инвалиды, а также представители сексменьшинств, особую опасность представляет вероятность возникновения моббинга, т.е. насмешек, приводящих к конфликту. Чрезвычайно важной задачей организации работы инвалидов становится и поиск путей их социальной реабилитации. Неудивительно, что в первую очередь инициатива вовлечения в трудовую деятельность людей с ограниченными физическими возможностями принадлежит государственным организациям. Так, например, в США действует Служба профессиональной реабилитации и трудоустройства (Vocational rehabilitation & employment service), уделяющая особое внимание ветеранам, получившим увечья в ходе военных действий. Взаимодействие этой правительственной организации и конкретных работодателей строится на предоставлении особых льгот компаниям, принимающим на работу инвалидов. Работа также ведется и в направлении поиска вакантных мест, устройству на которые физические недуги конкретного человека не препятствуют.

Как было сказано выше, Diversity management имеет особое значение для компаний, которые стараются максимально использовать позитивные стороны глобализации – в первую очередь, возможность выбирать работников среди специалистов из разных стран. Еще одним важным источником талантливых и трудолюбивых сотрудников является вовлечение в работу всех категорий населения.