Десятилетие дефолта мы отметили с поистине мировым размахом», — резюмировали экономисты, когда этой осенью мировой кризис больно ударил и по России. Аналогии нынешнего кризиса с дефолтом 1998 года начали проводить сразу же. Даже некоторые сегодняшние шутки про кризис пришли из 1998-го: они остались теми же, но просто поменяли героя. Например, анекдот про банкира, который «спит сейчас, как ребенок, — всю ночь плачет», тогда рассказывали про «нового русского».

Хотя при этом все эксперты признают: причины кризисов 1998- и 2008-го совершенно различны. Например, управляющий JP Morgan Russia Джефф Костелло считает, что сейчас ситуация в России стабильная, и повторение сценария 1998 года исключено. Тогда положение дел было в корне иным: страна была банкротом, власти не могли расплачиваться по своим обязательствам, как следствие — дефолт. Сейчас Россия занимает третье место в мире по золотовалютным резервам даже несмотря на то, что огромные средства были потрачены на поддержание рубля и прочие антикризисные меры, радуется г-н Костелло.
Но вот проявления кризисов 1998-2008 гг. очень схожи. Самое главное, что объединяет их, это потери — финансовые, человеческие, нервные. Не стало в первую очередь стабильности, затормозилось экономическое развитие.
После 1998-го в Пермской области 30-50% предприятий малого и среднего бизнеса либо заморозили, либо вообще прекратили свою деятельность (по данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства). Эксперты подсчитали, что выручка предприятий МСБ снизилась на 15% по сравнению с 1997 годом, инвестиции сократились на 29%.
Одно из базовых отличий кризиса 98-го года — то, что он был первым мощнейшим испытанием для большинства сегодняшних бизнесменов. «После 98-го нам почти ничего не страшно», — говорят многие предприниматели, пережившие дефолт. 1998- и 2008-й схожи тем, что у бизнеса нет денег. Однако на этот раз многие коммерсанты обладают опытом выживания в условиях кризиса, который может помочь справиться с сегодняшними проблемами.
Как они выкручивались из ситуации, для некоторых почти катастрофической? Что сделали, чтобы не обанкротиться после того, как рухнул рубль? Как ухитрялись «вынимать» собственные деньги с «замороженных» банковских счетов и гасить долги?
Несколько пермских предпринимателей рассказали «ДК», какие уроки они вынесли после экстремальных передряг 98-го. Об этом — наш сегодняшний спецпроект.

Как получить с банка деньги?
Как уломать поставщика на отсрочку?
В какой валюте держать прибыль?

Причиной кризиса 1998 года считается огромный государственный долг России. Тогда выплаты по ГКО (государственные краткосрочные облигации) серьезно превышали госдоходы. В итоге 17 августа государство отказалось погашать ГКО, банки, в свою очередь, не стали исполнять обязательства перед своими клиентами. «Валютный коридор» был отменен, и не поддерживаемый государством рубль стремительно полетел вниз.

У бизнеса в тот момент было три основные проблемы — обвал национальной валюты в одночасье уменьшил денежные активы в рублях, валютные долги увеличились в 4 раза, банковская деятельность фактически остановилась. Деньги на депозитах «зависли», и очень немногим удалось в итоге вернуть их. Чтобы расплачиваться с партнерами, предпринимателям приходилось самим возить «наличку» по стране и за рубеж, буквально в сумках и чемоданах. При этом везти больше $10 тысяч долларов было запрещено, и многие «попадались» в аэропортах — приходилось откупаться. В 1998‑м почти все потеряли те, кто активно вкладывался в ГКО. Серьезно подкосило банки, некоторые так и не смогли подняться. Самым громким финансовым крушением в Перми стало разорение банка «БИС‑Кредит», который участвовал в пирамиде ГКО. Он не смог расплатиться с вкладчиками, и в марте 1999‑го был объявлен банкротом. Кризис 1998‑го обрек на смерть некоторые пермские банки, которые испытывали трудности еще до объявления дефолта, например «Мотовилихинский» и «Ювента». Однако в целом региональные банки пострадали меньше, чем филиалы федеральных кредитных учреждений. Они выстояли за счет того, что их клиентами были крупные производственные предприятия Прикамья, в основном из химической отрасли. Например, «Кредит ФД» (сегодняшний банк «Урал‑Фд») был близок структурам «Уралкалия», а созданный в 1992 г. «Экопромбанк» поддерживал целый пул пермских химических комбинатов.

Добывающие предприятия‑экспортеры в 1998‑м были как раз в числе тех, кто на кризисе выиграл, так как они стали поставлять свою продукцию за рубеж по цене, выросшей вместе с долларом в 4 раза («Минеральные удобрения», «Уралкалий», «Сильвинит», «Азот»). По данным «ДК», неплохо заработало на кризисе «Камское речное пароходство» (КРП, уже тогда контролировалось бизнесменом Михаилом Антоновым). Большую часть своих судов КРП сдавало в аренду зарубежным компаниям, которые платили, естественно, в валюте.

Те, кто возил сырье и товары из‑за границы, пострадали больше всего. Например, после 98‑го в Перми не стало крупной тогда оптовой продовольственной компании «Буратино» (была в том числе дистрибьютором кондитерских фабрик «Камская» и «Пермская»). Если же бизнесменам удавалось выстоять, то за счет того, что они переориентировались на отечественное сырье. Так, например, пермские оптовики, торгующие продуктами, тут же перешли с импортных товаров на российские.

Урок 1. Не стоит гнаться за невероятно высокой доходностью. Чудес не бывает

В 1998‑м Вадим Яхнин, совладелец группы компаний «Спутник» (туроператор «ИнтерСпутник», сеть турагентств «Спутник‑РМК», «Пермавтотур», теплоходная компания «ВолгаWolga»), чуть было не вложил деньги в ГКО, соблазнившись высочайшей доходностью этих бумаг, но вовремя решил оставить активы в долларах. В итоге ему удалось сбалансировать потери, продав валюту. Сейчас бизнесмен считает, что самая удачная валютная корзина — это равные части долларов, евро и рублей.

— Предчувствие чего‑то неладного появились у меня, когда я отдыхал с женой в Таиланде в феврале 1998 года. Нам все показалось удивительно дешевым. За ужин, который должен был стоить $30‑40, мы не тратили больше $15. Оказалось, в результате азиатского кризиса курс тайского бата вырос почти в 2 раза. Потом, уже в Перми, начались странные вещи. У «Валиды», занимавшейся премиальным сегментом, начался спад: из компании уволили половину персонала.

Уже летом, в июне, я боролся с соблазном разместить деньги от заранее оплаченных туров в очень доходные ГКО. Но мой брокер сказал: «Знаешь, что‑то не то. Я не понимаю, как государство это будет гасить». Тогда я подумал, что чудес не бывает: вспомнил МММ и еще три конторы, в которых потеряла деньги моя мама. В результате отказался от соблазна и решил разместить деньги в банковских векселях.

Как только 17 августа объявили о расширении «валютного коридора», мы попросили наших партнеров в Дании и Франции пока не проводить нам валютные платежи за туристов, которые были в речных круизах по России, — чтобы не конвертировать валютную выручку в рубли в течение 10 дней, как требовал закон.

В августе и сентябре 1998 года я целыми днями пребывал в жутком стрессе — думал, как спасти деньги. Из‑за того, что банковская система не работала, нам приходилось возить деньги в места отдыха наших туристов «наличкой». Один раз меня даже задержали в аэропорту «Домодедово», но, откупившись, все‑таки удалось улететь.

Тогда у нас «зависло» около $100 тыс. на счете в «Инкомбанке» и векселя на сумму порядка 1 млн руб. в «Мосбизнесбанке». Мы были близки к катастрофе, потому что практически все путевки на осень были уже оплачены клиентами. А в августе около 1 тыс. туристов уже были в круизе, на теплоходе. И нужно было их кормить 3 раза в день.

Мы с моим заместителем в течение полутора месяцев ходили на работу не в офис, а в банки. Пытались вернуть деньги. Упирали на то, что нам нужно кормить людей, среди которых много детей, пенсионеров (в 1998‑м еще можно было «развести» на «социалку»). Мы «живописали», какие могут быть последствия, если теплоходы останутся без продовольствия и остановятся где‑нибудь в пути без топлива. Я не скрою, тогда нами двигал и страх. Толпа разъяренных туристов однажды разбила все стекла в офисе одного моего коллеги, когда он отменил круиз. Он еле‑еле унес ноги.

Но мы выкрутились. Когда курс вырос до 20 рублей за доллар, мы попросили своих зарубежных партнеров сделать наконец оплату, продали валюту и сумели расплатиться, не сорвав ни одного контракта. Например, Академия наук заказывала у нас сентябрьский тур на 150 человек. Они заплатили в рублях по курсу, когда доллар стоил 6 рублей, а мы вынуждены были платить поставщикам, когда доллар стоил уже около 20. Но за счет того, что продали валютную выручку за круизы с иностранцами, мы более или менее сбалансировали свои потери.

Дальше, когда поняли, что больше 20 тысяч рублей в день из банков забрать не можем, пошли на риск. Отказались от предложения «Инкомбанка» о взаимозачете с его должниками: тогда с дисконтом 40% нам пытались вернуть наши суммы какими‑то вилками, советской посудой. «Зависшие» деньги мы пустили на выплату налогов практически на год‑полтора вперед. После Пенсионный фонд пытался предъявлять нам претензии, ведь он эти деньги также, как и мы, получить не мог. Но все оказалось законно (это подтвердил позднее Конституционный суд), так как банки в тот момент еще не были лишены лицензии. Последний платеж из «Инкомбанка» мы сделали дней за 5 до того, как его лишили лицензии, в конце октября.

Определенные уроки мы тогда извлекли. Первое — надо всегда иметь стратегию, рассчитанную в том числе и на определенные катаклизмы. Нельзя жить по принципу — дальше будет лучше и больше. Сейчас мы знаем, как надо выкручиваться из тяжелых ситуаций. Кризис — это гимнастика для мозга. Например, чувствуя перегрев рынка, мы не боролись за долю рынка с другими компаниями, федеральными туроператорами, которые бурно росли за счет расширения спроса и, соответственно, демпинговали, рассчитывая покрыть кассовые разрывы за счет будущих платежей.

Урок 2. Долги надо брать в той валюте, в которой продаешь

В 98‑м предприниматели либо закрывали убыточные предприятия, либо, как и сейчас, избавлялись от непрофильных активов, чтобы удержать основной бизнес. Собственник группы компаний «Домостил» (металлопластиковые конструкции) Сергей Степанов в 98‑м не стал останавливать или продавать предприятие. Он смог договориться с зарубежными партнерами об отсрочке валютных платежей, а для привлечения клиентов в кризисное время использовал необычный маркетинговый ход.

— Нас на протяжении полугода очень сильно лихорадило. Люди, которые меня знают, говорили, что я почернел. Нашей основной проблемой в 98‑м стали обязательства перед поставщиками из Германии — порядка 200‑250 тысяч немецких марок. В рублях мы стали должны в 2,5 раза больше (порядка 2 млн вместо 800 тысяч). Многие московские конторы в такой ситуации просто закрывались, пока все не стабилизируется. Но у нас производство, его невозможно просто отключить, как рубильник, а потом включить. Нам удалось договориться с нашими поставщиками об отсрочке этих обязательств. Они пошли навстречу, потому что понимали: не только я в такой ситуации, но и все остальные.

А деньги поставщикам тогда тоже возили наличными. В аэропорту нас встречали наши партнеры, и мы умудрялись делать так, что проверяли документы не у нас, а у них. Один раз я попался с суммой чуть больше $20 тысяч: прилетел, а человек не смог меня встретить, застрял в пробке. Пришлось общаться с правоохранителями и договариваться. У них была определенная ставка для решения вопроса — 8‑10% от суммы. Тогда у меня «зависло» около 200 тысяч марок в банке «Заря Урала». Ребята из банка мне предложили вернуть деньги с дисконтом 50%. Но я решил разбираться через суд. В итоге ни копейки от них получил. При этом ситуация у меня была смешная. Депозит — в «Заре Урала», а заем — в банке «Кредит‑ФД» (сегодняшний «Урал‑ФД» — прим. ред.). Получилось так: одному мы должны, а в другом не можем получить. Если бы все было в одном банке, то компенсировали бы кредит размещенными средствами. Тогда я для себя принял решение — лучше синица в руках, чем журавль в небе. Если ты берешь заем в каком‑то банке, то ты должен там же размещать свои активы.

То, что мы договорились об отсрочке платежей поставщикам, было замечательно. Но что делать дальше? Курс марки был непредсказуемым. Мы получали деньги от клиентов, а на следующий день комплектующие могли стоить уже дороже. Так что этот процесс взаимодействия с клиентами и поставщиками нужно было сделать как можно короче. И мы пошли на беспрецедентный шаг — стали продавать окна ночью. Давали скидку 30% на металлопластиковое окно, но при условии, что человек закажет его с 10 вечера до 6 утра. И у нас был аншлаг, стояли очереди.

Акцию проводили 1‑2 раза в месяц. Что это давало? «Ночной клиент» уже на следующий день должен был оплатить 100% заказа, и эти деньги тут же шли на закуп сырья. Поэтому мы не боялись, что через несколько дней дойчмарка будет стоить больше, и денег не хватит. Одновременно увеличили выработку на одного менеджера. Если днем менеджер сидит и ждет, когда придет клиент, то ночью он работал 6‑7 часов с отдачей в 100%.

Дальше мы решили приобрести оборудование, которое позволило нам снизить зависимость от сырьевой базы. Причем оборудование купили на кредитные ресурсы. До 98‑го для меня не существовало понятия «кредитование» (процентная ставка в 20‑30% казалась слишком высокой даже при рентабельности бизнеса в 70%). Оборотных средств хватало только на то, чтобы существовать и в какой‑то мере развиваться. После 98‑го я понял, что 960 тысяч марок для покупки оборудования — это очень большие деньги для нашего предприятия. Поэтому в 1999 году купили экструдеры для выпуска ПВХ‑профилей и тем самым сократили издержки по приобретению комплектующих.

Один из уроков, который дал мне кризис 98‑го: риски нужно минимизировать по максимуму. Тогда мы могли себе позволить взять сырье на 250‑300 тысяч марок на склад с отсрочкой платежа, сейчас берем фактически на реализацию. После 98‑го мы стали договариваться с зарубежными поставщиками о том, что если не продали материал за 2 месяца, на которые была сделана отсрочка, то возвращаем либо деньги, либо товар.

Что мы делаем сейчас? Если у нас есть долларовые контракты, то мы фиксируем курс доллара к рублю, делаем дополнительное соглашение — сколько это в рублях будет стоить. Потому что наше предприятие не готово к обрушению национальной валюты: порядка 90% наших договоров мы заключаем сейчас в рублях.

В 98‑м я переоценил ценности: то, что до этого было важным, оказалось ничем. И наоборот. Например, желание и умение работать до 98‑го вообще не ценились, были обычным явлением. Но после мы поняли, что это и есть основная ценность любого человека. А огромное количество денег может в один момент стать пухом, прахом, ничем.

Урок 3. Нужно быть готовым полностью сменить состав контрагентов

В сегодняшнем кризисе компании не могут получить от банков кредиты, в 98‑м — не могли достать оттуда собственные средства. Сергей Лютаревич, совладелец группы компаний «Фуд Трэйд» рассказывает, что в этом случае им засчитывали эти средства в счет погашения кредитов. «Фуд Трэйд» даже спас некоторых своих партнеров, помог взять их деньги из проблемных банков, в которых у «Фуд Трэйда» были кредиты, например из «Лефортовского».

— Я был настроен весьма оптимистично, хоть и сильно переживал. И не верил, что доллар вырастет с 6 до 20. Всем говорил — не паникуйте, это полный бред… Последующие события с рублем научили меня критично относиться к действительности: ничего невозможного нет, и нужно, исходя из лучшего, готовиться к худшему.

Главными неприятностями для нас тогда были рост цен и деноминация рубля, потому что закупали товар, в основном, за рубежом. Причем набирали много: например, у венгерской компании закупали около 800 тонн продукции (ее соки «Зобби» занимали в 98‑м 50% полочного пространства). Наш товар на складе в тот момент был только частично оплачен, поэтому в результате скачка курса доллара пришлось платить поставщикам уже в 3‑4 раза больше.

Что мы сделали? Остаток на складах переоценили и стали продавать дороже. В частности, из‑за переоценки товара в августе наш оборот был в 3 раза больше, чем в июне — $0,5 млн (в пересчете на сегодняшние деньги — $1 млн). С кем‑то из поставщиков удалось договориться о реструктуризации долгов. Другие партнеры понимали, что происходит на российском рынке, шли навстречу и снижали цены на товар. Но рассчитывались мы с ними по реальному курсу доллара. В итоге смогли расплатиться со всеми.

Но от самых крупных импортных контрактов пришлось отказаться. Многие импортеры перестали существовать для России. Произошло мощное замещение импорта более дешевой российской продукцией. Появились «Помидорка», «Макфа», «Амулино». Чай Dilmah был заменен «Майским».

Для нас это был шанс мощно стартовать. Потому что тогда у нас появилась возможность работать с федеральными операторами в сфере продуктов питания — Nestle, Mars, «ВимБильДан», которые открывали собственные производства в России и были заинтересованы в обширной системе дистрибуции. Раньше эти крупные многомиллионные контракты доставались нескольким столичным компаниям. К концу 98‑го эти компании переходили на прямые продажи, и мы стали наращивать рабочий штат.

После кризиса 98‑го я понял, что нужно опираться только на свои силы, в том числе — выдерживать разумный баланс собственных и кредитных денег в оборотном капитале. Жадность и безответственность лежит в основе любого банкротства. Не нужно набирать много в расчете на какие‑то сверхприбыли. По этому принципу мы и жили предыдущие 10 лет.

В сегодняшнем кризисе мы корректируем свои действия в плане рисковой политики. Стараемся страховать риски невозврата дебиторской задолженности: более строго отслеживаем отгрузки, начинаем работать с долгом раньше, чем делали до того. Мне кажется, что в нынешнем кризисе тоже можно найти возможности для развития своего бизнеса.

В 1998 году многие отказывались от продаж, от рисков, либо просто «схлопывались», когда не было товара. Сейчас ситуация повторится: кого‑то банки лишат оборотных средств, и компании не смогут торговать. А значит, будет передел покупателей на рынке, и нужно извлечь из этого пользу.

27 мая – Центробанк поднимает ставку рефинансирования с 50 до 150%. «Рубль прочен», — заявляют представители ЦБ и правительства РФ
24 июня – доходность по госбумагам на рынке поднялась до 63 65%. Банки сбрасывают госбумаги и перекладывают активы
в валюту
11 августа – торги на РТС остановлены. Цены на российские бумаги обрушились до
небывало низких отметок
17 августа – Сергей Кириенко объявляет дефолт через два дня после заявления президента РФ Бориса Ельцина: «Дефолта не будет»
4 сентября – цена на нефть, резко падавшая в течение года,
достигла $12,7 за баррель
Конец ноября – в стране 8,5 млн безработных. Работодатели должны гражданам
85 млн руб. Промышленное производство сократилось на 5%
16 января – индекс РТС потерял 4,41%, снизившись до 2225 пунктов, ММВБ — 4,29% до отметки 1839 пунктов
26 августа – Дмитрий Медведев признал независимость Южной Осетии и Абхазии. Индекс РТС упал ниже отметки 1600 пунктов (уровень начала октября 2006 г.)
16 сентября – индекс РТС упал на 11%, ММВБ — на 17%. Инвестиционный банк Lehman Brothers Holdings Inc. (США) начал процедуру банкротства. Общие долги банка — $613 млрд
18 сентября – чистый отток капитала из России достиг $80 млрд
22 октября – Владимир Путин заявил: «У нас кризиса нет»
19 ноября – стоимость нефти упала до $51,88 за баррель (марка Brent)