Michael Coates, GBRW Consulting (UK), Director

Сергей Антончиков, НИСИПП (РФ), Эксперт

Понимание рынка малого и среднего бизнеса. Зачем это банкам?

Сектор малых и средних компаний неоднороден. На первый взгляд, это утверждение достаточно очевидно и без того, чтобы приводить дополнительные аргументы в его защиту. Мы видим на рынке множество разнообразных предприятий, относящихся к сектору малого и среднего предпринимательства (далее – МСП), и отличающихся по масштабу бизнеса, виду деятельности, организационно-правовой форме, количеству работников, сроку существования и иным характеристикам. И все же некоторые цифры позволят нам оценить степень этой неоднородности.

Проведенное экспертами НИСИПП исследование факторов кредитной емкости российского малого и среднего бизнеса[1], позволяет сделать вывод о крайне высокой концентрации бизнеса в достаточно узких предпринимательских сегментах. Можно говорить о том, что распределение основных показателей деятельности МСП подчиняется правилу Парето: например, 8 % действовавших в 2010 малых и средних компаний обеспечивали:

- 67 % совокупной выручки;

- 57 % основных фондов;

- 63 % общего объема инвестиций в основной капитал.

Это же исследование показало, что на предприятия МСП, осуществляющие всего пять видов деятельности (согласно ОКВЭД: оптовая и розничная торговля и ремонт, обрабатывающие производства, операции с недвижимым имуществом, сельское хозяйство и строительство), приходится от 70 до 90 % выручки, основных фондов и инвестиций в основной капитал.

Малый и средний бизнес только двадцати из восьмидесяти трех регионов России обеспечивает около 60-70 % аналогичных показателей деятельности.

Таким образом, без изучения неоднородности рынка МСП, определения того, какие сегменты имеют лучшие перспективы развития и, следовательно, являются наиболее привлекательными для банков, невозможен успех бизнеса в этом секторе экономики.

“…без изучения неоднородности рынка МСП … невозможен успех бизнеса в этом секторе экономики.”

Макроэкономический анализ и прогнозирование

Макроэкономический и отраслевой анализ необходим для того, чтобы выявить сегменты с лучшими для роста и прибыльности профилями. Сегмент может представлять интерес для банка, если обладает, как минимум, одной из следующих характеристик:

- имеет долгосрочную перспективу роста, превышающего средний уровень;

- обеспечивает высокий уровень рентабельности обслуживания клиентов данного сегмента;

- достижение сегментом критически значимого размера будет определять перспективу развития для банка и достижение объемов окупаемости затрат;

- низкие барьеры входа обеспечат более быструю возвратность и высокую отдачу капитала;

- хороший рыночный “traction”, означающий положительную реакцию рынка на новые предложения, будет хорошим доказательством востребованности продуктов и будущего успеха от их внедрения.

Используйте экономические исследования самого высокого уровня, чтобы найти показатели, подтверждающие ваши предположения о перспективах сегментов. Формируйте представление о траектории их развития на ближайшие три-пять лет. Ищите доступные данные, чтобы оценивать размер и структуру рынка МСП, как можно точнее, а также размеры потенциально привлекательных рыночных долей. Успешный МСП-банкинг заключается в стратегическом воздействии на правильно выбранные секторы экономики.

“Успешный МСП-банкинг заключается в стратегическом воздействии на правильно выбранные секторы экономики.”

Внутренний анализ

В процессе работы с клиентами – представителями разных групп МСП, банки накапливают собственную качественную информационную базу, позволяющую делать определенные выводы о состоянии целевых сегментов. Изучайте данные собственного портфеля и иных внутренних источников, используйте эту более детализированную информацию, чтобы дополнять результаты внешнего анализа и прогнозы. Полученный опыт поможет определить наиболее подходящее соотношение стоимости услуг и риска для целевых отраслей и сегментов.

Анализ рисков и конкуренции

Также как, экономические показатели изменяются от сегмента к сегменту, составляющие риска, присущего МСП, варьируются в разрезе предпринимательских групп. Учитывайте это при оценке отраслевых рисков и разработке профилей чувствительности и технологий оценки кредитоспособности для различных сегментов МСП.

Развивайте пакет программ прогнозирования и инструменты сценарного анализа МСП. Это обеспечит вас дополнительными возможностями для качественного анализа рисков и чувствительности.

Оценивайте предложения конкурентов и их позиционирование на рынке. Вместе с определением потенциальной привлекательности сегментов, рассматривайте, где ваш банк имеет конкурентные преимущества с точки зрения знаний, технологий или бренда.

ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТОВ. КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ?

Несомненно, кроме различий по чисто экономическим характеристикам, компании малого и среднего бизнеса обладают и различными бизнес-потребностями, в том числе финансовыми. Как и под влиянием каких факторов они принимают решения о покупке той или иной услуги? Это определяется их приоритетами, которые не совпадают для различных сегментов МСП. Различны и коммуникационные каналы, используя которые вы сможете донести информацию о продукте представителям разных предпринимательских групп наилучшим образом.

Понимание клиента – это нечто гораздо большее, чем простое спрашивание, чего хочет ваш клиент. Более чем вероятно, они скажут вам, что просто хотят больше кредитов по более низкой цене, которая, как правило, будет неприемлема для банков! Хорошее понимание клиента, тем не менее, дает банку преимущество в ведении переговоров и достижению компромисса с клиентом, что, в конечном счете, будет взаимно выгодным. Придерживаясь этого подхода, особый акцент нужно делать на использовании следующих инструментов.

Фокус-группы

По целому ряду причин формальные исследования малых и средних предприятий могут привести к разочарованию в качестве и полезности информации, которую они предоставляют. Поэтому фокус-группы клиентов малого и среднего бизнеса являются чрезвычайно ценным и относительно дешевым источником качественной информации о покупательских предпочтениях, ценностях и моделях поведения.

Бенчмаркинг. Заимствуйте лучшее у конкурентов

Ценные идеи могут быть получены и важные выводы сделаны путем проведения сравнений с конкурентами. Уделяйте больше времени на сбор информации об опыте ваших коллег из открытых источников. Внимательно изучайте мнения и оценки экспертов о лучших рыночных практиках. Для поиска неординарных идей и вдохновения не забывайте также смотреть на опыт региональных и иностранных банков. В конце концов, отправьте ваш персонал для осуществления тайной покупки, чтобы лично убедиться в том, что конкуренты делают хорошо, и в каких областях вы имеете преимущества.

Проницательность персонала

Сотрудники фронт-линии, которые имеют ежедневный контакт с клиентами, продуктами и процессами банка, могут иметь лучшее понимание потребностей клиентов и того, каким образом повысить качество предоставления услуг банка, чем вы думаете. Организуйте регулярный контакт с ними для получения этой ценной информации. Поощряйте разработчиков продуктов, маркетологов и продавцов предлагать новые идеи. Внедряйте краудсорсинг. Это не только позволит сэкономить значительные средства, но и будет хорошим стимулом для вашей команды.

Понимание клиента – это нечто гораздо большее, чем простое спрашивание, чего хочет ваш клиент.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ. НЕКОТОРЫЕ ПРАВИЛА

Разработка стратегии банка – это последовательность решений, и стратегическая сегментация позволяет сделать следующие два из них:

- определить, где мы будем конкурировать;

- решить, как мы будем побеждать на выбранном рынке.

Очень трудно удерживать четкий клиентский фокус, если нет ясной модели стратегической сегментации рынка МСП. Важно тщательно выбирать, какие части рынка МСП будут являться для вас целевыми, учитывая ваши возможности для малого и среднего бизнеса.

Стремление к лидерству на выбранных рынках

По нашему опыту, стремление к рыночному лидерству в узкоцелевых сегментах обычно более эффективно, чем попытки захватить как можно большую долю рынка МСП.

10 секторов с высоким потенциалом

Выявите наиболее перспективные с точки зрения будущего роста и/или высокой доходности десять бизнес-секторов, например, производство машин и оборудования, обработка вторичного сырья, подготовка строительных участков, аренда строительных машин и оборудования, производство электронных компонентов и аппаратуры для радио, телевидения и связи, монтаж инженерного оборудования и сооружений, транспорт и вспомогательная транспортная деятельность, туризм и т.д. Также учитывайте, в каком из этих сегментов банк уже имеет некоторые положительные результаты. Это позволит использовать имеющийся опыт и повысит эффективность ваших мероприятий.

Определение ваших клиентов

Это важно как для топ-менеджмента банка, так и для персонала, работающего непосредственно с компаниями МСП, - иметь четкое представление о типичном профиле вашего приоритетного клиента. Не ограничивайтесь двумя-тремя показателями, используйте такое количество и такие виды критериев, которые помогут наиболее точно идентифицировать компании целевых групп. Например, учитывайте не только организационно-правовую форму, вид деятельности или выручку, но и структуру собственности, тип организационной структуры и управления, место в цепочке создания стоимости, стадию зрелости и даже ценности и установки. Рассматривайте возможность использования гипотетических профилей клиента. Как можно полнее описывайте их в учебных кейсах, чтобы облегчить применение на практике.

Рассмотрение географических факторов роста

В России, учитывая ее географические размеры, экономические факторы, а также факторы бизнес-климата и деловой среды значительно варьируются от региона к региону. Ваш банк должен определять и принимать решения о том, где его малый и средний бизнес наиболее сконцентрирован и имеет лучшие перспективы для роста. Попробуйте выбрать, по меньшей мере, десять приоритетных регионов для развития малого и среднего бизнеса. Естественно, это должно быть связано с вашей стратегией территориальной экспансии. Впрочем, которая может быть расширена, как только экономическая ситуация показывает, что это может дать результат.

Очень трудно удерживать четкий клиентский фокус, если нет ясной модели стратегической сегментации рынка МСП.

В качестве резюме.

Правильная стратегия сегментации позволяет учесть фактор неоднородности рынков и выбрать кластеры, обладающие наилучшим экономическим потенциалом. Также она обеспечивает хорошее понимание клиентов, что даст вам возможность учесть их потребительские предпочтения и ваши конкурентные преимущества.

Кроме этого, стратегия сегментации отвечает на великое множество других, не менее важных вопросов. В том числе, она поможет разработать лучшее для выбранных сегментов предложение потребительской стоимости (Customer Value Preposition) и подскажет, что делать с бизнес-моделью банка. Обо всем этом мы поговорим в наших будущих публикациях.

Литература:

[1] – Антончиков С.Н. «Карты» сегментов малого и среднего бизнеса РФ. Рейтинги перспективности кредитования сегментов МСБ // Информационный портал Banki.ru. – 31.01.2013. – URL: http://www.banki.ru/news/research/?id=4508503

Консалтинговая компания GBRW Consulting была основана в 1995 году в Лондоне. Учредителями компании выступила группа банкиров, имевших длительный опыт работы в крупных инвестиционных и коммерческих банках, международных финансовых организациях. GBRW специализируется на предоставлении консалтинговых услуг преимущественно для банковского сектора развивающихся рынков и стран с переходной экономикой в организации финансового и банковского сервиса. В числе клиентов организации также правительственные структуры, институты развития и частные инвесторы, осуществляющие деятельность в развивающихся странах и планирующие увеличить в них свое присутствие. За восемнадцатилетний период работы GBRW осуществлено свыше 100 проектов более чем в 50 странах мира (Центральной и Восточной Европы, Ближнего Востока, Африки, Юго-восточной Азии и Карибского бассейна). В дополнение к основной штаб-квартире в Лондоне, офисы компании открыты в Вашингтоне и Сингапуре.

Автономная некоммерческая организация «Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства» создана в 2001 году. Учредителями НИСИПП в настоящее время являются АНО «Информационно-консультационный центр “Бизнес-Тезаурус”», Фонд поддержки и развития предпринимательских структур, ОО «Международный институт Гуманитарно-политических исследований». Основная цель НИСИПП - содействие формированию рыночной экономики и эффективному развитию предпринимательства. Организация занимается исследованиями факторов, закономерностей и тенденций развития российского предпринимательского сектора и выработкой рекомендаций по развитию среды и экономической ситуации, благоприятных для предпринимательства. За время деятельности НИСИПП выполнено более 350 проектов. Среди заказчиков услуг: МЭР, Минпром, Минобр, ФАС, ФСФР, структуры Росатома, Мирового Банка, USAID, программы TASIS, Фонд Карнеги, Правительство Москвы, органы власти субъектов РФ, коммерческие предприятия и другие.