СТОИТ ЛИ РАЗВИВАТЬ МСП-БАНКИНГ И КАК ЭТО ДЕЛАТЬ ЭФФЕКТИВНО?

Известно, что малые и средние предприятия (МСП) в экономически развитых странах обеспечивают значительный вклад в их экономики. Это касается как участия в производстве валового национального продукта, так и экономической активности. Например, доля малого бизнеса в ВВП стран ЕС составляет пятьдесят и более процентов (Великобритания - 52%, Германия – 57%, Франция – 49,8%, Италия – 55%), аналогичный уровень показателей наблюдается в США (52%) и Японии (51,6%) [1]. На долю малого предпринимательства приходится существенная величина занятости населения, которая превышает половину трудоспособного населения таких стран (Великобритания – 55,5%, Германия – 69,3%, Франция – 56,6%, Италия – 71%, США – 50,1%, Японии – 69,5%) [1]. Поэтому неудивительно, что правительства большинства стран рассматривают сектор малого и среднего бизнеса в качестве основы для сбалансированного развития государств. А банки и финансовые организации активно конкурируют, чтобы захватить долю этого потенциально прибыльного рынка.

Страны с переходной экономикой, идущие по пути реформ, стремятся обеспечить малому и среднему бизнесу необходимые условия для роста. Там, где государственная политика в отношении МСП осуществляется последовательно и целенаправленно, перспективы превращения его в один из ключевых секторов высоки, что не может не учитываться банками, ориентированными на долгосрочную стратегию развития.

Однако, опыт многих банков, как на развитых, так и развивающихся рынках, состоит в том, что организация успешного банковского бизнеса в секторе МСП означает нахождение новых подходов, позволяющих преодолевать возникающие вызовы. Мы обобщили ключевые вызовы в семь широких блоков, представленных ниже.

• Прогнозирование сектора МСП и рыночное планирование банковских услуг для малого и среднего бизнеса сдерживается недостаточностью данных или их низким качеством;
• Существующая в банке организационная структура и операционная модель не вполне подходит для рынка малого и среднего бизнеса;
• Низкая прозрачность бизнеса клиентов;
• Уровень риска неплатежей МСП и относительная величина потерь по ссудам, как правило, выше, чем у корпоративных клиентов;
• Клиентские менеджеры и риск-менеджеры недостаточно знакомы с культурой МСП-банкинга;
• Преимущества банков-первопроходцев, разрабатывающих новые направления развития банкинга в секторе малых и средних компаний, нивелируются неожиданными потерями по ссудам или копированием со стороны конкурентов;
• Относительно низкий размер ссуды означает, что процентные доходы, сами по себе, недостаточно интересны.

“…организация успешного банковского бизнеса в секторе МСП означает нахождение новых подходов, позволяющих преодолевать возникающие вызовы.”

ЗАЧЕМ ВЫБИРАТЬ МСП-СЕКТОР В КАЧЕСТВЕ ЦЕЛЕВОГО?

Рассуждая категориями общего порядка, пока существуют проблемы в других сегментах банковского рынка или сложности конкуренции на них, инвестиции в развитие сильного банковского бизнеса в секторе МСП остаются приоритетной стратегией для большинства банков. Однако рассмотрим причины для внимания к малому и среднему бизнесу со стороны банков более подробно.

Существенный размер рынка

В любой экономике, в т.ч., и на развивающихся рынках, МСП составляют значительную часть экономического потенциала, занятости и финансовых операций. Следовательно, располагаемый объем доходов банков от обслуживания малого и среднего предпринимательства, велик.

Более низкая ценовая чувствительность

В сравнении с крупными корпоративными клиентами, МСП гораздо менее чувствительны к цене. Они, как правило, больше озабочены доступом к финансовым услугам и готовы больше платить за хороший сервис и «правильные» продукты, реализуемые через удобные каналы.

Сильная клиентская лояльность

Будучи единожды завоеванными в качестве клиентов, МСП обычно не стремятся менять обслуживающий банк и будут обеспечивать стабильный доход в течение длительного времени. Это контрастирует с поведением крупных клиентов, которые чаще обслуживаются во многих финансовых учреждениях и готовы к переходу в другой банк, основываясь даже на очень незначительных различиях в цене.

Выгодные взаимоотношения

Руководители и собственники малых и средних компаний часто относятся к числу лиц с относительно высоким уровнем доходов. Многие малые и средние предприятия являются поставщиками крупных корпораций. Понимая структуру доходов и капитала собственников МСП, а также разбираясь в сложившихся между крупными и малыми предприятиями цепочках поставок и предлагая сопутствующие услуги, банки могут косвенно развивать услуги категории «private banking» и укреплять корпоративный бизнес.

Высокий потенциал роста

Многие крупные корпорации начинали свой бизнес со средних объемов или даже в качестве малых компаний. Банки, которые могут выявлять и поддерживать хорошего качества малые предприятия, обнаружат, что со временем они превращаются в значимых корпоративных клиентов.

ФАКТОРЫ УСПЕХА МСП-БАНКИНГА

• Качественный экономический и отраслевой анализ:
  добейтесь глубокого понимания рынка для выявления и разработки сегментов с потенциалом значительного роста или высокой доходности.
• Рыночное лидерство в выбранных сегментах:
  тщательно определите ваши целевые потребительские сегменты и станьте лидерами в выбранных нишах, вместо того, чтобы пытаться завоевать сектор МСП в целом.
• Контроль расходов:
  воспользуйтесь преимуществами стандартизации, реинжининринга процессов и внедрения новых технологий для повышения их эффективности и снижения затрат.
• Выделение субъектов среднего бизнеса в отдельный сегмент:
  компании средней капитализации отличаются от остальных не только размером, но и соответствующей стратегией обслуживания. С нашей точки зрения средние предприятия почти всегда лучше обслуживать отдельно или в составе корпоративного банковского сегмента, чем размывая фокус малого бизнеса.
• Кросс-продажи:
  максимизируйте перекрестные продажи, чтобы получить как можно больше доходов и пассивов, включая личные капиталы директоров и собственников.
• Кредитный скоринг и рейтинговая оценка:
  адаптируйте инструменты системы скоринговой оценки кредитных рисков и построения рейтингов для максимального повышения согласованности кредитных решений, улучшения управления портфелем и качеством обслуживания, а также снижения расходов кредитования.
• Анализ денежных потоков (Cash Flow):
  развивайте основы Cash Flow-прогнозирования и навыки анализа, как у клиентов, так и у персонала, чтобы преодолеть некоторые проблемы возможного введения в заблуждение или отсутствия финансовой отчетности.
• Ценообразование, основанное на оценке рисков:
  повысьте качество прогнозирования потерь по ссудам и адаптируйте «рисковое» ценообразование к уровню качества подсегментов или клиентов для максимизации доходности портфеля.
• Бизнес-культура:
  учитывайте основные изменения в бизнес-культуре предпринимательства, необходимые для организации успешного МСП-банкинга.
• Лидерство:
  убедитесь, что деятельность предприятий малого и среднего бизнеса имеет поддержку на самом высоком уровне – уровне собственников.

Резюмируя вышесказанное, сделаем некоторые обобщающие выводы. Выбор банком сектора малого и среднего бизнеса в качестве целевого клиентского сегмента является стратегически верным решением, учитывающим потенциал развития российского предпринимательства в среднесрочной перспективе. И это подтверждается результатами экономически развитых стран мира. Кроме эффекта стратегической перспективы банк, работающий с малыми и средними предприятиями, получает и ряд дополнительных рыночных преимуществ, в числе которых хочется отметить выгоды диверсификации бизнеса и избегания высокой конкуренции в других сегментах, но ими не ограничивается.

Успешность банковского бизнеса в секторе МСП в первую очередь будет зависеть от способности банка находить новые нестандартные подходы для решения неожиданно возникающих вызовов, т.е., его способности к инновациям, а также возможности максимально учесть ключевые факторы, определяющие результативность работы с МСП.

Литература:

[1] – Бондаренко В.А., Иоффе А.Д., Нагих В.Н. Основные характеристики систем государственно-общественной поддержки и развития малого и среднего предпринимательства зарубежных стран // V Всеросийская научно-практическая конференция представителей малых предприятий. – Москва, 2004. – URL: http://www.giac.ru/analytics/Default.asp?id=36 (дата обращения: 20.09.2013)

Примечание:
Консалтинговая компания GBRW Consulting была основана в 1995 году в Лондоне. Учредителями компании выступила группа банкиров, имевших длительный опыт работы в крупных инвестиционных и коммерческих банках, международных финансовых организациях. GBRW специализируется на предоставлении консалтинговых услуг преимущественно для банковского сектора развивающихся рынков и стран с переходной экономикой в организации финансового и банковского сервиса. В числе клиентов организации также правительственные структуры, институты развития и частные инвесторы, осуществляющие деятельность в развивающихся странах и планирующие увеличить в них свое присутствие.
За восемнадцатилетний период работы GBRW осуществлено свыше 100 проектов более чем в 50 странах мира (Центральной и Восточной Европы, Ближнего Востока, Африки, Юго-восточной Азии и Карибского бассейна). В дополнение к основной штаб-квартире в Лондоне, офисы компании открыты в Вашингтоне и Сингапуре.