Руководитель программы развития частного и малого предпринимательства - кандидат экономических наук И. Н. Евсеева
Руководитель проекта "Информационные ресурсы для предпринимателей и бизнесменов" - В. В. Буев
Координатор проекта - к.э.н. И. А. Рачковская
Руководитель проекта "Разработка механизмов взаимодействия малых предприятий с крупным производством на региональном уровне" - А. Ю. Чепуренко
Редактор - Н. Г. Главацкая
Корректор - С. X. Китаева
Рецензенты:
Е.В. Овсянников, к.э.н., советник Международного Конгресса промышленников и предпринимателей.
Б. К. Злобин, д.э.н., профессор Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.
Компьютерная верстка - О. М. Уварова
Аннотация
Вклад малых предприятий в валовой внутренний продукт России невелик и остается заметно ниже аналогичного показателя для стран с развитой системой рыночного хозяйствования. Россия существенно уступает этим странам и по степени "насыщенности" малыми предприятиями на 1 тыс. жителей и по прочим показателям.
Крайне негативно выглядит и картина распределения малых предприятий по отдельным регионам - субъектам Российской Федерации. Наряду с несколькими регионами-лидерами существует большое количество территорий, где развитие и самого малого предпринимательства, и систем его государственной и общественной поддержки находится в зачаточном состоянии и не оказывает практически никакого влияния на процессы регионального социально-экономического развития.
Серьезную озабоченность вызывает и то, что стабилизация и даже сокращение числа малых предприятий в российской экономике не сопровождается ожидаемыми сдвигами в его отраслевой структуре, в первую очередь, в направлении повышения удельного веса МП производственной и инновационной направленности.
Сказанное выше свидетельствует о недостаточной эффективности действующей в настоящее время в российской экономике системы государственной и общественной поддержки малого предпринимательства. По существу, несмотря на известные институциональные продвижения, эта система так и не смогла подняться выше методов деятельности, которые сложились на самых начальных этапах реформ и развития российского частного предпринимательства, в частности, сферы малого бизнеса. Продолжают доминировать формы и инструменты политики поддержки, характерные для “стартового” этапа в развитии российского малого предпринимательства. В осуществляемых мерах поддержки есть некая негативная тенденция изоляции малого бизнеса, его интересов от общего контекста экономических и социальных реформ; недостаточно понимание того, что долговременное стабильное развитие МП, тем более, в реальном секторе, возможно только при условии общего оздоровления российской экономики и ее основы в виде крупных и крупнейших предприятий, которые, в свою очередь, должны получить стимулы активного кооперационного и иного взаимодействия с малым и средним бизнесом.
Неудовлетворительно обеспечивается взаимоувязка мер поддержки малого бизнеса с другими направлениями политики реформ, в частности, с приватизацией, конверсией, перестройкой налогово-бюджетной системы, мерами социальной защиты населения и пр.
Еще более сложная ситуация характеризует региональное и местное звено политики развития и поддержки малого предпринимательства. Здесь хроническая нехватка средств усугубляется отсутствием соответствующей нормативно-правовой базы, формальным подходом к разработке и реализации соответствующих региональных целевых программ, отсутствием или слабой подготовленностью региональных (местных) администраций по делам малого бизнеса, недостаточно активной деятельностью общественных ассоциаций малого бизнеса и их слабым взаимодействием с целевыми государственными структурами.
Все это делает исключительно важной и актуальной реализацию программ, нацеленных на радикальное улучшение практики поддержки малого бизнеса в регионах России. Такие программы позволят разработать и практически реализовать более современные системы и практические меры поддержки, ориентированные на новые источники необходимых средств, новые организационные формы работы, а также на профессионально зрелые и, значит, более эффективно действующие государственные и общественные структуры. При этом становится возможным "тиражирование" результатов исследований, т.е. адаптация предлагаемых моделей поддержки малого бизнеса на региональном уровне к специфическим условиям различных типов регионов России.
Целью настоящего исследования стала подготовка целостной модели государственной и общественной поддержки малого предпринимательства на региональном уровне, в том числе через активизацию взаимодействия крупного и малого предпринимательства. Работа выявляет наиболее эффективные пути преодоления негативных факторов, препятствующих более активному экономическому взаимодействию крупного и малого предпринимательства как существенной предпосылке стабилизации и подъема регионального звена российской экономики. Исследование включает в себя также обоснование возможностей и путей "тиражирования" указанной модели поддержки малого предпринимательства и ее основных результатов, т.е. возможностей и практических путей адаптации предлагаемых мер поддержки малого бизнеса к специфическим условиям различных типов регионов России.
Настоящая работа подготовлена по результатам компонента "Разработка механизмов взаимодействия малых предприятий с крупным производством на региональном уровне" проекта “Пилотная программа поддержки и развития малого бизнеса в регионах”, выполненного коллективом исследователей Российского независимого института социальных и национальных проблем (РНИСиНП), по заказу и при координации ИСАРП.
В составе коллектива исследователей работали: д.э.н. Е.М. Бухвальд, к.э.н. А.В. Виленский (полевые исследования в Сыктывкаре), к.э.н. В.А. Приписное, Т.Б. Обыдённова (полевые исследования в Воронеже и Борисоглебске), к.э.н. А.В. Авилова (обобщение зарубежного опыта), д.э.н. А.Ю. Чепуренко (руководитель проекта).
В качестве консультантов большую организационно-методическую помощь оказали: А.Л. Дмитриенко (Воронежский межрегиональный центр поддержки предпринимательства), Е.Г. Шостенко (председатель комитета по труду и занятости населения Администрации Воронежской области), Н.Я. Лаврега (начальник Коми территориального управления ГАК РФ). Кроме того, научными консультантами выступали д.э.н., проф. Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова А.О. Блинов, к.э.н., зам. председателя ГАК РФ А.Г. Цыганов.
Оглавление
Раздел 1. Социально-экономическая характеристика регионов исследования
Раздел 2. Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем
2.1. Формы и механизмы хозяйственного взаимодействия крупного и малого бизнеса в мировой практике
2.1.1. Субподряд: взаимодействие в реальном секторе
2.1.2. Лизинг: финансовый механизм поддержки кооперации крупного и малого бизнеса в реальном секторе
2.1.3. Франчайзинг: создание сбытовой сети крупными предприятиями
2.1.4. Венчурный (рясковый) бизнес: взаимодействие финансового капитала и малого стартового предпринимательства
2.2. Региональные структуры кооперации крупного и малого бизнеса
3.1.3. Цели и мотивы руководства головных предприятий при создании дочерних и ассоциированных МП
3.2. Кооперация крупных предприятий с “внешними” МП
3.2.2. Основные сферы н перспективы взаимодействия обследованных предприятии с "внешними" МП
3.2.3. Выявленные обследованием проблемы взаимодействия крупных предприятий с внешними МП
4.1. Характеристика выборки обследования
4.2. Общая характеристика деятельности малых предприятий
4.3. Проблемы текущей деятельности малых предприятий
4.4. Торговые и кооперационные связи малых предприятий с крупными
4.4.1. География и характер хозяйственных связей
4.5. Малый бизнес об эффективности государственной и негосударственной поддержки
5.1. Общая оценка состояния малого бизнеса и инфраструктуры его поддержки в обследованных регионах
Раздел 6. Выводы и рекомендации
Приложение. Развитие малого предпринимательства в лесном комплексе
"КЕЙС-СТАДИ" по вопросам взаимодействия крупного и малого бизнеса в Республике Коми
Библиография по зарубежному опыту в области сотрудничества малых и крупных предприятий
Период после 1994г. характеризуется появлением ряда негативных тенденций в развитии российского малого предпринимательства, проявившихся прежде всего в том, что рост числа малых предприятий (МП) прекратился и в течение некоторого времени наблюдаюсь даже снижение их численности, т.е. “смертность” в данном секторе экономики превысила “рождаемость”. Резко снизилась и численность занятых на МП - с более чем 8 млн. до менее чем 6 млн. чел. Статистические данные за первую половину 1997 г. свидетельствуют о том, что тенденция сокращения как количества малых предприятий, так и числа занятых на этих предприятиях преодолена, В течение 1996 г. количество малых предприятий (по сопоставимому кругу) увеличилось на 5%, составив к концу года 842 тысячи с численностью постоянно занятых свыше 6 млн. чел. и совместителей - почти 9 млн. чел. С учетом временно занятых и членов семей экономическое положение примерно 18% населения России (25-26 млн. чел.) связано с малым бизнесом.
"Экономический вес" малого бизнеса в народном хозяйстве России характеризуется следующими данными. В 1996 г. на долю малых предприятий приходилось 10% численности постоянно работающих на предприятиях Российской Федерации. Только по основному виду деятельности в 1996 г. малыми предприятиями было произведено продукции на сумму около 300 трлн. руб. или 7% от всего объема оказанных услуг или произведенной продукции (в том числе, 20% объема подрядных строительных работ), малые предприятия дают 7% всей прибыли в промьш1ленности России. Товарооборот малых предприятий оценивается примерно в 300 трлн. руб. (неденоминированных).
Важное значение имеет вклад малого бизнеса в оживление инвестиционного процесса в стране. В 1996 г. инвестиции малых предприятий в основной капитал составили более 25 трлн. руб. Из них 67% пришлось на частные инвестиции. В целом это 7% инвестиций в основной капитал в российской экономике. По официальной оценке, именно динамичное развитие малого бизнеса сделало возможным некоторое увеличение объема промышленного производства в экономике России в I полугодии 1997 г. по сравнению с аналогичным периодом 19% г. В 1996 г. бюджеты всех уровней получили от малых предприятий доходов на сумму 36,8 трлн. руб., в том числе федеральный бюджет -15,4 трлн. руб. Собираемость налогов по малым предприятиям значительно выше, чем в целом по всем категориям российских предприятий.
И все же нынешнее состояние российского малого бизнеса следует характеризовать как стагнацию. Подобная ситуация складывается несмотря на то, что вклад предприятий в ВВП России невелик (порядка 10%) и остается заметно ниже аналогичного показателя для стран с развитой системой рыночного хозяйствования. Не реализованные пока потенции роста малого предпринимательства проявляются и в том, что Россия существенно уступает странам с развитой рыночной экономики по степени "насыщенности" малыми предприятиями на 1 тыс. жителей и по прочим показателям.
По оценкам Министерства экономики РФ, к 2005 г. доля малых предприятий в ВВП России может достичь 30-33%, однако это потребует качественно нового уровня нормативно-правовой, организационно-институциональной и финансово-бюджетной базы государственной политики в области развития отечественного малого бизнеса.
Крайне негативно выглядит и картина распределения малых предприятий по отдельным регионам - субъектам Российской Федерации. Наряду с несколькими регионами-лидерами (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород и ряд других) наличествует большое количество территорий, где развитие и самого малого предпринимательства, и систем его государственной и общественной поддержки находится в зачаточном состоянии и не оказывает практически никакого влияния на процессы регионального социально-экономического развития.
Серьезную озабоченность вызывает и то, что стабилизация и даже сокращение числа малых предприятий в российской экономике не сопровождается ожидаемыми сдвигами в его отраслевой структуре, в первую очередь, в направлении повышения удельного веса МП производственной и инновационной направленности. В 1996г. наблюдалось некоторое опережение в темпах развития МП сферы промышленности и строительства, однако темпы структурных изменений не могут быть признаны удовлетворительными, т.е. соответствующими задаче резкого усиления роли малого бизнеса в ускорении процессов социально-экономической стабилизации и подъема производства в стране.
Сказанное выше свидетельствует о недостаточной эффективности действующей в настоящее время в российской экономике системы государственной и общественной поддержки малого предпринимательства. По существу, несмотря на известные институциональные продвижения, эта система так и не смогла подняться выше методов деятельности, которые сложились на самых начальных этапах реформ и развития российского частного предпринимательства, в частности, сферы малого бизнеса. Продолжают доминировать формы и инструменты политики поддержки, характерные для “стартового” этапа в развитии российского малого предпринимательства. В осуществляемых мерах поддержки есть некая негативная тенденция изоляции малого бизнеса, его интересов от общего контекста экономических и социальных реформ; недостаточно понимание того, что долговременное стабильное развитие МП, тем более, в реальном секторе, возможно только при условии общего оздоровления российской экономики и ее основы в виде крупных и крупнейших предприятий, которые, в свою очередь, должны получить стимулы активного кооперационного и иного взаимодействия с малым и средним бизнесом.
Неудовлетворительно обеспечивается взаимоувязка мер поддержки малого бизнеса с другими направлениями политики реформ, в частности, с приватизацией, конверсией, перестройкой налогово-бюджетной системы, мерами социальной зашиты населения и пр. Федеральные программы поддержки малого бизнеса практически не финансируются (что особо отчетливо проявилось в 1996 и 1997гг., а поиск альтернативных источников финансирования осуществляется недостаточно активно.
Еще более сложная ситуация характеризует региональное и местное звено политики развития и поддержки малого предпринимательства.
Здесь хроническая нехватка средств усугубляется отсутствием соответствующей нормативно-правовой базы, формальным подходом к разработке и реализации соответствующих региональных целевых программ, отсутствием или слабой подготовленностью региональных (местных) администраций по делам малого бизнеса, недостаточно активной деятельностью общественных ассоциаций малого бизнеса и их слабым взаимодействием с целевыми государственными структурами.
Все это делает исключительно важной и актуальной реализацию при поддержке международного сообщества пилотных программ, нацеленных на радикальное улучшение практики поддержки малого бизнеса в регионах России. Такие пилотные проекты позволят разработать и практически реализовать более современные системы и практические меры поддержки, ориентированные на новые источники необходимых средств, новые организационные формы работы, а также на профессионально зрелые и, значит, более эффективно действующие государственные и общественные структуры. При этом становится возможным "тиражирование" результатов пилотных проектов, т.е. адаптация предлагаемых моделей поддержки малого бизнеса на региональном уровне к специфическим условиям различных типов регионов России.
Целью данного исследования является подготовка целостной модели государственной и общественной поддержки малого предпринимательства на региональном уровне, в том числе через активизацию взаимодействия крупного и малого предпринимательства. Работа выявляет наиболее эффективные пути преодоления негативных факторов, препятствующих более активному экономическому взаимодействию крупного и малого предпринимательства как существенной предпосылке стабилизации и подъема регионального звена российской экономики. Исследование включает в себя также обоснование возможностей и путей "тиражирования" указанной модели поддержки малого предпринимательства и ее основных результатов, т.е. возможностей и практических путей адаптации предлагаемых мер поддержки малого бизнеса к специфическим условиям различных типов регионов России.
Таким образом, интегральным элементом исследования и его базовых элементов является подготовка рекомендаций для их адаптации к условиям и потребностям других регионов России (информационная адаптация, адаптация по условиям, целям и приоритетам развития малого предпринимательства, институциональная адаптация, ресурсная адаптация и пр.). Исследование в своей конечной стадии ориентировано на описание практических шагов по созданию “модуля программ” активизации малого и крупного бизнеса в регионах России.
Согласно техническому заданию программы должен был быть изучен опыт развития кооперационных связей между малыми и крупными предприятиями в 2-х регионах Российской Федерации. Предполагалось:
-проанализировать возможности адаптации опыта зарубежных стран;
- выполнить исследование реально складывающейся практики хозяйственного взаимодействия крупных и малых предприятий путем осуществления кейс-стади с участием 30 экспертов на 6 крупных предприятиях (по 3 в каждом из регионов исследования, причем по 2 - в тяжелой промышленности и по 1 - в легкой);
- разработать рекомендации в адрес заинтересованных сторон, и прежде всего - органов управления федерального и регионального уровня, по активизации мер поддержки кооперирования крупных и малых предприятий.
С целью решения поставленных задач велась работа по выявлению и обобщению литературы, раскрывающей формы и методы кооперирования крупных и малых предприятий в экономиках рыночного и переходного типа, а также по обоснованию отбора регионов и предприятий, на которых предстояло провести обследования, обеспечивающего - при очень ограниченной выборке - известную репрезентативность результатов.
Анализ и обобщение зарубежного опыта были проведены с использованием литературы, которая была в наличии в центральных российский библиотеках, а также с привлечением источников, обнаруженных в ряде западных банков данных и полученных через зарубежных партнеров РНИСиНП (в том числе - C.R.E.E.S./University of Wolverhampton, Wissenschaftszentrum Berlin, Institut fuer Mittelstandsforschung Bonn, Institut der deutschen Wirtschaft Koeln и др.). Всего было выявлено и проанализировано около 350 публикаций, относящихся к периоду 80-х - 90-х гг., составивших базу соответствующего раздела работы. Около 60 из них легли в основу обзора зарубежной практики, представленного в главе 2-й исследования.
Обоснование отбора регионов исследования было проведено на основании методики, разработанной для оценки степени благоприятствования социально-экономического климата в регионах развитию малого предпринимательства. Поскольку исследовательский коллектив настоящей работы исходил из того, что реальный опыт кооперационных связей между крупными и малыми предприятиями - как позитивный, так и негативный - может сложиться только в тех регионах. Где имеется необходимая "критическая масса" малых фирм, а последнее обстоятельство в условиях трансформационной экономики зависит в значительной степени от качества экономической среды и предпринимательского климата, решено было выбрать регионы, типичные в этом отношении для России в целом.
Соответствующая методика, базирующаяся на экспертных оценках по 25 параметрам социально-экономической среды (23 из них были получены методом экспертного опроса в 39 регионах, еще 2 - из официальной статистики) и предпринимательского климата, дала возможность построения так называемых региональных индексов условий для развития малого предпринимательства, R, рассчитанных как модуль нормативного вектора с 25-ю компонентами. Вариация значений данного индекса - от 0 (никаких условий) до + 1 (максимально благоприятные условия) позволила ранжировать субъекты Российской Федерации, разбив их на следующие 6 групп:
- первая группа - наименее благоприятные условия для развития МП, куда вошел лишь Краснодарский край (значение индекса R=0,49);
- вторая группа - довольно неблагоприятные условия, где оказались Архангельская, Мурманская, Вологодская и Тверская области (значение индекса R от 0,53 до 0,60);
- третья группа - терпимые условия; сюда попали 17 субъектов Федерации, в основном - северокавказские республики и ряд областей Сибири и Дальнего Востока (значение индекса R от 0,61 до 0,64);
- четвертая группа - относительно приемлемые условия, куда вошли 48 субъектов Федерации со значением индекса R от 0,65 до 0,69;
- пятая группа - в целом благоприятные условия; как и во вторую группу, сюда попали 17 субъектов Федерации, в основном из Западной Сибири и Поволжья, со значением индекса от 0,70 до 0,74;
- шестая группа - благоприятные условия для развития малого бизнеса - оказалась представлена только Москвой (значение индекса R=0,75).
Поскольку выяснилось, что самой большой по представительству (48 субъектов Федерации) оказалась группа регионов с "относительно приемлемыми" условиями для развития малого предпринимательства, постольку было решено отобрать для проведения кейс-стади два субъекта Федерации именно из этой группы. В результате отбора методом экспертной оценки было решено остановиться на Воронежской области и Республике Коми. Первая - типичный представитель целого "куста" областей Центрального и Центрально-Черноземного районов, отраслевая структура народнохозяйственного комплекса области включает все основные сектора - тяжелая, в том числе оборонная, и легкая промышленность, сельское хозяйство; вторая - ярко выраженный представитель регионов Крайнего Севера и Дальнего Востока, с преобладанием добывающих отраслей промышленности и лесного хозяйства.
В обследуемых регионах было решено проводить кейс-стади в Воронеже (миллионный город с многопрофильной структурой народного хозяйства и средней для России плотностью малых предприятий), Сыктывкаре (типичный средний по российским меркам город, столица Республики Коми с преобладанием крупных предприятий лесного комплекса и плотностью малых предприятий около средних для России значений) и Борисоглебске (малый город, районный центр Воронежской области, имеет ряд крупных предприятий нескольких отраслей промышленности и плотность малых предприятий несколько ниже средней). Таким образом, удалось охватить основные типы городских поселений России, имеющих как значительное число крупных предприятий, так и относительно разнообразный в отраслевом отношении сектор малого предпринимательства.
Последующий выбор конкретных предприятий должен был быть произведен исходя из рекомендаций местных экспертов, которым было предложено ориентироваться на следующие критерии: обязательно в каждом регионе - как минимум одно из предприятий, относившихся к числу так называемых флагманов социалистической индустрии и сохранивших заряд прочности, хозяйственная стратегия которых и сегодня оказывает большое воздействие на директорский корпус и администрацию региона, в том числе своим отношением к кооперации с малым бизнесом; столь же обязательно - как минимум, одно из предприятий, связанное с инновационными технологиями, чтобы можно было проследить, обнаруживают ли они специфические отличия в том, что касается развития сотрудничества с малыми фирмами; наконец, желательно - хотя бы одно предприятие из числа новых, возникших "на пустом месте" частных предприятий, у которых, по предположению участников проекта, не должно быть психологических или социокультурных барьеров в их взаимодействии с малым частным бизнесом, а сугубо лишь обусловленные технологическими, экономическими или правовыми причинами.
Отбор предприятий в целом соответствовал указанным критериям. Далее был разработан инструментарий исследования, первоначально включавший в себя бланк-интервью для проведения углубленных интервью с представителями руководства крупных предприятий, а также план неформализованных глубинных интервью с представителями региональных государственных и общественных структур и институтов поддержки малого предпринимательства.
Было принято решение наряду с выяснением позиции менеджмента крупных предприятий и представителей властей и предпринимательской общественности обратиться к самим субъектам малого предпринимательства, чтобы выяснить их отношение к кооперации с крупными предприятиями, попытаться оценить основные трудности, преимущества и недостатки такого долговременного технологического, экономического и финансового сотрудничества их глазами. С этой целью была дополнительно разработана анкета стандартизованного опроса руководителей малых предприятий, который было решено провести в регионах обследования, включив в него преимущественно МП, не входящие в число так называемых дочерних и ассоциированных, т.е. так или иначе аффилированных с обследуемыми крупными предприятиями.
Вначале был проведен опрос среди 100 руководителей МП, по 50 в Воронеже и Сыктывкаре, отобранных методом случайной выборки на основании данных местной статистики (по отраслевому признаку) и адресных данных, сведения о которых были получены от регистрационных и налоговых органов, параллельно с осуществлением кейс-стади на крупных предприятиях.
Полученные в ходе полевых исследований результаты были обобщены и использованы при уточнении сценариев неформализованных интервью с представителями региональных структур и институтов поддержки малого предпринимательства Наряду с данными кейс-стади и опроса МП, при проведении интервью с работниками администраций, сотрудниками региональных фондов и агентств поддержки малого предпринимательства, функционерами предпринимательских союзов и объединений и т.д. учитывались результаты анализа статистики, наличествующей нормативно-правовой базы, данные предыдущих проектов, осуществленных РНИСиНП и ИСАРП в регионах исследования.
Поскольку в Республике Коми, и в частности в Сыктывкаре приходилось встречаться со скептическим отношением руководителей крупных предприятий лесного комплекса, а отчасти и представителей республиканского руководства, к возможностям использования потенциала малого предпринимательства в структурной перестройке этой имеющей исключительное значение для"народного хозяйства региона отрасли, а также с учетом того, что в период проведения данного исследования в республике обсуждалась концепция реструктуризации лесного комплекса, которой предполагалось придать статус целевой государственной программы, исследовательским коллективом проекта были подготовлены и переданы в Департамент предпринимательства Министерства экономики Республики Коми рекомендации по созданию комплекса малых предприятий на базе инфраструктуры отдаленных леспромхозов.
Данные кейс-стади, опроса малых предпринимателей и интервью с представителями институтов, входящих в инфраструктуру поддержки малого бизнеса в регионах обследования, положены в основу 3-5 разделов исследования.
Полученные данные и сформулированные выводы были положены в основу при выработке конкретных рекомендаций федеральным и региональным властям по нормативно-правовому и организационному обеспечению мер, направленных на стимулирование кооперации между крупными и малыми предприятиями.
Раздел 1. Социально-экономическая характеристика регионов исследования
1.1. Воронеж и Воронежская область
Воронеж, является центральным городом Воронежской области как субъекта Российской Федерации. Город является крупным железнодорожным узлом. Основными отраслями промышленности являются машиностроение (станки, самолеты, экскаваторы, изделия радиоэлектронной промышленности и др.), химическое и химико-фармакологическое производство, деревообработка, пищевая и легкая промышленность. Экономическим районированием России область относится к так называемому "Центрально-Черноземному экономическому району" (ЦЧР). Область входит в состав Межрегиональной ассоциации экономического взаимодействия "Черноземье", исполнительная дирекция которой находится в Воронеже.
Население области составляет 2504 тыс. человек (1,7% населения Российской Федерации). Доля городского населения - 62%, сельского -38%. По плотности населения (47 чел. кв./м.) область входит в число наиболее плотно заселенных регионов ЦЧР и России.
В области 15 городов, 22 поселка городского типа и 32 сельских района. Наиболее крупный город - Воронеж с населением 907,8 тыс. человек (таким образом, в областном центре проживает более 36% населения всей области). Прочие города области (Борисоглебск, Россошь, Лиски и др.) имеют население 70 тыс. человек и менее и значительно уступают Воронежу по демографическому и экономическому потенциалу.
Минерально-сырьевые ресурсы области представлены главным образом нерудными полезными ископаемыми строительного предназначения (граниты, глины, пески, цементное сырье, мел и пр.) и в меньшей мере - рудными месторождениями: медь, никель. Разведаны месторождения минеральных вод, пригодных для лечебных целей.
Земельные ресурсы области составляют 5,2 млн. га. Сельскохозяйственные угодья занимают 4,1 млн. га При этом 3/4 территории области занимают черноземы, имеющие мировое аграрно-продовольственное значение и создающие уникальные возможности для развития аграрного производства и агропромышленной интеграции. В аграрном секторе экономики области занято почти 200 тыс. чел.(19,1% трудоспособного населения против 13,5% в среднем по России). Площадь государственного лесного фонда области составляет 400 тыс. га (8,2% территории); леса области не имеют лесопромышленного значения и выполняют в основном природоохранные функции.
Воронеж и Воронежская область имеют функцию важного транспортного узла Европейской части России. Эксплуатационная длина железных дорог общего пользования составляет 1,2 тыс. км., в том числе 60,2% - электрифицированных; автомобильных дорог - 8,3 тыс. км., в т.ч. 8,1 тыс. км. - с твердым покрытием. Все районные центры и центральные усадьбы сельских хозяйств соединены системой автомобильных дорог с твердым покрытием. Внутренние водные пути ограничены судоходной частью реки Дон.
Место области в экономике Российской Федерации по итогам 1996г. характеризуется также следующими данными (см. Табл. 7):
Таблица 1
|
Показатели |
Доля в общем показателе для РФ (в %) |
Место среди субъектов РФ |
|
Объем промышленной продукции Объем сельскохозяйственной продукции Объем подрядных строительных работ Розничный товарооборот Инвестиции в основной капитал Стоимость основных фондов Число приватизированных предприятий Число фермерских хозяйств |
0.9 2.4 1.0 1.1 0.9 3.0 1.5 1.2 |
37 11 27 21 49 19 20 26 |
Стоимость основного капитала в области по итогам последней переоценки на 1.01.19% г. составила 174,8 трлн. руб. Отраслевая структура основного капитала в регионе следующая: промышленность - 30,1%; сельское хозяйство - 24,8%; транспорт - 16,8%; социальная сфера - 16,4% и прочие отрасли - 11,9%. Структура собственности на основной капитал в регионе по итогам переоценки на 1.01.1996г. была следующей (в процентах от полной восстановительной стоимости основного капитала):
- Публичная (государственная и муниципальная) собственность - 45; в том числе: федеральная государственная собственность - 23,9; собственность субъекта Федерации - 9,4; муниципальная собственность -11,7.
- Негосударственная и немуниципальная собственность - 55,0; в том числе: частная - 31,5; российская смешанная - 23,3; смешанная с иностранным участием и иностранная - 0; общественных объединений - 0,2.
Таким образом, в структуре собственности на основной капитал для экономики Воронежской области характерен высокий удельный вес федеральной государственной собственности и частной собственности, но при этом мала доля собственности субъекта Федерации и не имеет статистически-значимой величины иностранная собственность и собственность с иностранным участием.
Структура инвестиций в основной капитал по итогам 1996 г. была следующей: федеральный бюджет - 9,8%; региональный и местные бюджеты - 11,6%; собственные средства предприятий - 68,5% и прочие источники (средства населения и пр.) - 10,1%.
Воронежская индустрия представлена предприятиями 10-ти базовых отраслей, где занято свыше 264 тыс. человек или более 25,5% трудоспособного населения области. Объем промышленной продукции в области в 1996г. составил 12,1 трлн. руб. При этом структура промышленного производства выглядела следующим образом: машиностроение и металлообработка - около 30%; электроэнергетика - 21%; пищевая промышленность - более 20%; химическая и нефтехимическая промышленность - 17% и прочие отрасли - около 10%. Однако в последние годы темпы снижения промышленного производства в регионе опережали общероссийские показатели.
Госкомстат России выделяет следующие основные позиции, предметно характеризующие структуру промышленного производства в Воронежской области: кузнечно-прессовые машины и металлорежущие станки; мощные гидравлические экскаваторы и горно-обогатительное оборудование; авиатехника (широкофюзеляжные самолеты ИЛ-86); оборудование для пищевых предприятий; зерноочистительные машины и некоторые другие виды сельскохозяйственного оборудования; автошины и синтетические каучуки; плитки керамические, облицовочные; удобрения минеральные; телевизоры и видеомагнитофоны; мясо и мясопродукты; цельномолочная продукция; масло растительное (12% общероссийского производства); сахар песок (10% общероссийского производства). При этом в последние год-два есть тенденция роста производства автошин, молочной продукции и растительного масла. Напротив, производство основных видов промышленного и сельскохозяйственного оборудования, телевизоров и бытовой электроники резко падает. Рад производств, как будет отмечено ниже, удерживается "на плаву" только за счет осуществления экспортных поставок.
В регионе постоянно происходят структурные изменения в направлении перехода к рыночной системе хозяйствования. Однако, как следует из приведенных выше данных, специфика региональной экономики (высокий удельный вес предприятий ВПК) ведет к сохранению в регионе более высокого (нежели в ЦЧР в целом) удельного веса государственной и муниципальной собственности, прежде всего, за счет федеральной собственности. Это накладывает объективные ограничения на ход приватизации и возможности развития частного предпринимательства.
К настоящему времени по Воронежской области приватизировано 1816 предприятий государственной и муниципальной собственности, что составляет 53% от общего количества предприятий, состоящих на самостоятельном балансе и подлежащих приватизации. Практически завершена приватизация в таких отраслях, как легкая и пищевая промышленность, промышленность стройматериалов и строительная индустрия региона. Вместе с тем, однозначно положительного воздействия приватизации на предприятия не наблюдается; большинство из них испытывает нехватку как текущих платежных средств, так и, особенно, ресурсов инвестиционного характера.
Активно развивается в области рыночная инфраструктура. Действует 5 коммерческих банков и рад филиалов, товарные и фондовые биржи, 18 страховых компаний, 6 чековых инвестиционных фондов.
Существенное значение для развития региона имеют факторы внешнеэкономической деятельности. Внешнеэкономические связи области осуществляются примерно с 70 странами мира. Оборот в 1996 г. составил около 300 млн. долл. США при положительном сальдо регионального "торгового баланса". 70% оборота приходится на страны дальнего зарубежья; 30% - на страны СНГ и Балтии. В экспорте области преобладает продукция машиностроительного комплекса, электронной и химической промышленности, в частности, минеральные удобрения и синтетический каучук. В этих отраслях многие виды промышленного производства резко сократили объемы выпуска и фактически существуют только за счет сохраняющегося объема экспортных поставок.
В области действует 190 совместных предприятий и предприятий со 100%-ным иностранным капиталом. Главным образом, это - предприятия малого и среднего бизнеса.
В плане развития социального сектора, в регионе быстрыми темпами снижается жилищное строительство, падают реальные объемы розничного товарооборота.
Большое внимание в регионе уделяется развитию и мерам государственно-общественной поддержки малого предпринимательства. В настоящее время, по данным Госкомстата РФ (конец 1996 - начало 1997г.), в области действуют более 27 тыс. малых предприятий, на которых занято около 130 тыс. человек (постоянная занятость) и еще 60 тыс. совместителей. Таким образом, на область приходится примерно 3% малых предприятий России (против 1,7% ее доли по населению).
Продукция малых предприятий составляет примерно 12% общего объема производства в регионе. Около 16 тыс. малых предприятий (т.е. более половины их общего числа) действует в сфере торговли, общественного питания, сбыта и заготовок и только 2,2 тыс. МП действуют в промышленности. Тем не менее, отличительной чертой малого предпринимательства региона является большая доля занятых в производственной деятельности (70% работающих в малом бизнесе). Особенно значителен вклад малого бизнеса в строительство - 24% продукта данной отрасли региональной экономики. Малый бизнес региона отличается достаточно сильной территориальной концентрацией - 75% МП действует в областном центре - г. Воронеже.
Малый бизнес вносит существенный вклад в решение проблем обеспеченности рабочими местами в регионе. В згу сферу только на основе постоянной занятости включено 10-12% экономически активного населения области.
Разработана и реализуется "Программа развития и поддержки малого предпринимательства в Воронежской области". На ее осуществление в 1996г. предполагалось направить 4 млрд. руб., в т.ч. 2 млрд. -на формирование необходимых институтов инфраструктуры.
В области действует значительное число организаций, осуществляющих различные программы (меры) поддержки малого предпринимательства и его отдельных видов; представлены также и международные программы помощи.
1.2. Сыктывкар и Республика Коми
Сыктывкар является центральным городом Республики Коми как субъекта Российской Федерации. Экономическим районированием России область относится к так называемому "Северному экономическому району". Административно-территориальное деление Республики Коми насчитывает 10 городов (в т.ч. 8 - республиканского подчинения), 12 районов, 34 поселка городского типа и 190 сельских администраций.
Население области на начало 1997г. составляло 1175 тыс. человек (примерно 0,8% населения Российской Федерации) и в целом имеет тенденцию к сокращению. Доля городского населения - 74%, сельского - 26%. В г. Сыктывкаре проживает 230 тыс. человек или примерно 1/5 населения республики.
Место Республики Коми в экономике Российской Федерации в целом характеризуется следующими данными (Табл. 2):
Таблица 2
|
Показатели |
Доля в общем показателе для РФ (в %) |
Место среди субъектов РФ |
|
Объем промышленной продукции Объем сельскохозяйственной продукции Объем подрядных строительных работ Розничный товарооборот Инвестиции в основной капитал Стоимость основных фондов Число приватизированных предприятий Число фермерских хозяйств |
0.9 2.4 1.0 1.1 0.9 3.0 1.5 1.2 |
37 11 27 21 49 19 20 26 |
По данным за 1995-1996гг. Республика Коми входила в “тройку” или '^четверку" субъектов Российской Федерации, имеющих наиболее высокие показатели ВВП на душу населения (более высокие значения имели только Тюменская область и г. Москва и близкие - Республика Якутия-Саха).
Стоимость основного капитала в области по итогам последней переоценки на 1.01.1996г. составила 188,2 трлн. руб. Отраслевая структура основного капитала в регионе следующая: промышленность -37,0%; сельское хозяйство - 3,8%; транспорт - 24,0%; социальная сфера - 21,8% и прочие отрасли - 13,4%. Структура собственности на основной капитал в регионе по итогам переоценки на 1.01.1996г. была следующей (в процентах от полной восстановительной стоимости основного капитала).
- Публичная (государственная и* муниципальная) собственность -46,1; в том числе: федеральная государственная собственность - 15,0; собственность субъекта Федерации - 14,0; муниципальная собственность - 17,1;
- Негосударственная и немуниципальная собственность - 53,9; в том числе: частная - 6,0; российская смешанная - 45,5; смешанная и иностранным участием и иностранная - 2,0; общественных объединений - 0,4.
Таким образом, в структуре собственности на основной капитал для экономики Республики Коми характерен несколько менее значительный вес федеральной государственной собственности, малый удельный вес частной собственности, но при этом большой удельный вес смешанной российской собственности и - сравнительно с другими регионами России - высокая доля иностранной и смешанной собственности с участием иностранного капитала.
Структура инвестиций в основной капитал по итогам 1996г. была следующей: федеральный бюджет - 9,9%; региональный и местные бюджеты - 13,8%; собственные средства предприятий - 71,1% и прочие источники (средства населения и пр.) - 5,2%.
В целом объем промышленной продукции в области в 1997г. в фактически действующих ценах составил 14,7 трлн. руб. При этом среди городов республики наибольший объем промышленного производства приходится на г. Воркуту, на втором месте - г. Сыктывкар.
Структура промышленного производства республики выглядит следующим образом: топливная промышленность - 52,8%; электроэнергетика - 19,5%; пищевая промьшшенность - 4,0%; лесная промышленность -14,9% и прочие отрасли - около 9%. В 1997г. снижение объема промышленного производства в республике было в целом приостановлено (в 1996г. снижение составляло около 6%).
Госкомстат России выделяет следующие основные позиции, предметно характеризующие структуру промышленного производства в Республике Коми: нефть и газовый конденсат; естественный газ; уголь; деловая древесина; пиломатериалы, бумага; клееная фанера; нетканые материалы, мясо и цельномолочная продукция. Как показывает анализ статистических материалов последних лет, в Республике Коми растет или, во всяком случае, удерживается производство нефти и естественного газа, а также бумаги, ДСП, клееной фанеры. Достаточно устойчиво снижается производство угля, деловой древесины, пиломатериалов, мебели, а также молочной продукции. В целом, ситуация в отраслях промышленности выглядит более благоприятно, нежели в строительстве и сельском хозяйстве.
Тенденции социально-экономического развития республики, как и характер многих стоящих перед ней проблем (в том числе, и в плане развития малого предпринимательства) определяют ее природные богатства. Основа этих богатств - нефтегазовые месторождения, уголь и запасы древесины. Так, например, на Республику Коми приходится 4-5% лесопокрытой площади России и примерно такой же объем запасов древесины различных пород. Запас лесов государственного лесного фонда (первое место среди субъектов Федерации Европейской части России) Республики Коми составляет 2,8 млрд. .куб. м„ что превышает запасы леса в таких странах, как Швеция, Германия и Финляндия. Однако уровень использования лесов в республике (в расчете на 1 га лесопокрытой площади) крайне низок - примерно в 10-15 раз ниже, чем в таких странах, как Швеция и Финляндия. Однако объемы производства в згой отрасли экономики республики за последние 6-7 лет существенно упали: от 4-5 раз по вывозке древесины до 1,8-2 раз по производству бумаги, фанеры и ДСП.
Лесопромышленная отрасль в республике с 1995г. представлена шестью крупными лесопромышленными компаниями, что в принципе открывает хорошие возможности для реструктуризации и технического переоснащения базовых предприятии данной отрасли и развития их взаимодействия е предприятиями малого и среднего бизнеса как в сфере основного производства, так и в сфере вспомогательных и обслуживающих производств.
На начало 1998г. в Республике было зарегистрировано 147 предприятий с участием иностранного капитала, однако фактически действовала примерно одна треть из общего числа этих предприятий.
Руководство республики уделяет большое внимание проблемам развития малого предпринимательства и осуществлению мер его поддержки. Республика Коми относится к числу немногих субъектов Российской Федерации, имеющих собственное законодательство о развитии и государственной поддержек малого предпринимательства. Имеется практика реализации целевых государственных (республиканских) программ поддержки малого бизнеса.
В целом позиции малого предпринимательства в Республике Коми характеризуются следующими данными. Из 16,5 тыс. предприятий и организаций, зарегистрированных в республике на 1 января 1998г. 10 тыс. являются малыми. Однако из них около 60% либо вообще не приступали к хозяйственной деятельности, либо прекратили ее, официально не ликвидировавшись. В итоге это позволяет говорить о наличии в настоящее время в республике примерно 4 тысячах малых предприятий. На них занято 42,5 тыс. человек (8% всего трудоспособного населения республики), из них 88% - это постоянные работники малых предприятий. Доминирующей для малых предприятий является частная форма собственности (93% предприятий) и такое направление деятельности, как торговля и посреднические услуги в торговле (95% предприятий). Вместе с тем, малый бизнес постепенно утверждается и в реальном секторе экономики республики. В частности, действуют МП, занятые добычей нефти (на выбывающих месторождениях), производством пиломатериалов и иных строительных материалов, производством вяленой обуви, мясной и молочной продукции. Около одной трети малых предприятий республики сосредоточено в г. Сыктывкаре.
Приведенные выше данные говорят о том, что насыщенность малыми предприятиями в республике заметно ниже средне российского уровня (менее 4 МП на 1 тыс. человек населения против 6-7 в среднем по России).
Поддержку малому предпринимательству в республике оказывают не только государственные структуры (в частности, специализированное подразделение - Департамент Министерства экономики, но и различные общественные и финансовые институты, прежде всего, Коми региональный фонд поддержки малого и среднего бизнеса.
Современная рыночная экономика отличается развитыми производственными связями между крупным и малым бизнесом, которые можно охарактеризовать как кооперацию в условиях конкуренции. Роль малого бизнеса в системе этих отношений стала возрастать начиная с 70-х годов в ходе массового технического перевооружения производства и сферы услуг (компьютерная революция). Малые предприятия вошли неотъемлемой частью в производственную структуру крупных корпораций, которые использовали их рыночную гибкость, динамизм и инновационные возможности как важный фактор повышения общей культуры хозяйствования и эффективности общественного производства.
В настоящем разделе рассматриваются основные формы и механизмы хозяйственного взаимодействия крупного и малого бизнеса -субконтракт, лизинг, франчайзинг, венчурный бизнес, а также региональные структуры, возникшие на их основе - предпринимательские сети, инкубаторы малого бизнеса, научные парки.
Наряду с понятием "малое предпринимательство" в данном разделе - в соответствии с практикой, сложившейся в большинстве рассматриваемых стран - используется несколько более широкое понятие "малое и среднее предпринимательство" (МСП).
2.1. Формы и механизмы хозяйственного взаимодействия крупного и малого бизнеса в мировой практике
2.1.1. Субподряд: взаимодействие в реальном секторе
Развитие производства, внедрение новых технологий требуют значительных капиталовложений. В своей хозяйственной практике крупные предприятия (КП) стремятся минимизировать объем производственных операций, сопряженных с повышенными издержками. Среди путей решения этой проблемы наиболее перспективным является развитие контрактных, субподрядных отношений.
МП-субподрядчики крупных компаний работают в режиме подетальной, поузловой, модульной и иной специализации, где они достигают высоких результатов за счет эффекта технологического разделения труда. Часто они берут на себя выполнение одной -двух операций в сложном технологическом процессе, который в комплексе ведется головной крупной компанией. В порядке технического сотрудничества крупные заказчики, выпускающие дорогостоящую готовую продукцию на базе комплектующих изделий и потому заинтересованные в таком субподряде, предоставляют своим исполнителям в аренду помещения, первоначальные средства производства, поставляют им на льготных условиях сырье и материалы, обеспечивают реализацию большей части комплектующей продукции на своих сборочных заводах, дают разрешение на использование своей марки. С другой стороны, в ряде случаев эти крупные заказчики и сами выполняют заказы МП - например, на проведение маркетинговых исследований.
Использование субподряда приобрело чрезвычайно широкие масштабы. Доля фирм-субпоставщиков в стоимости готовых изделий обрабатывающей промышленности развитых промышленных стран колеблется в интервале от 1/4 до 1/3, а в производстве электронной техники, дорожно-строительного оборудования, самолетов и ряда других видов продукции достигает 50-70%. Свыше 40% торговли машиностроительной продукцией ведущих промышленных стран приходится на поставки комплектующих изделий по линии производственной кооперации. "Дженерал Электрик", один из крупнейших концернов США использует на субподрядных условиях более 30 тыс. МП.
Одним из главных требований крупной компании к субподрядчику является точное соблюдение сроков поставок. Прежняя практика хранения значительных запасов полуфабрикатов у фирм, выпускающих конечную продукцию, признана невыгодной, так как ведет к омертвлению средств, требует больших складских помещений, замедляет реакцию на требования рынка. Своевременная поставка деталей (с точностью до минут) в строгом соответствии с техническими требованиями корпорации - контрактора позволяет работать практически без складов и традиционных межоперационных заделов. На многих японских автомобильных предприятиях запас комплектующих изделий рассчитан всего на 2-3 часа работы конвейеров.
Второе важнейшее требование к субпоставщику - высокое качество комплектующих изделий. Современный производственный режим позволяет немедленно выявлять бракованные детали, находить источники и причины появления брака, снижать издержки на контроль качества изделий. От практики обнаружения дефектов в изделиях крупное производство переходит к практике их предотвращения.
Выбрав наиболее надежных партнеров, крупные фирмы обычно закрепляют их за собой с помощью длительных контрактов, создают "свои" союзы субпоставщиков. В рамках этих союзов головные компании проводят большую работу по поднятию технического уровня и планированию производства, его компьютеризации, контролю качества, подготовке кадров, совершенствованию управления. Другими словами, из стороннего наблюдателя и оценщика состояния дел у субпоставщиков головные фирмы превращаются в их активных финансовых и коммерческих партнеров.
Высокая техническая сложность продукции во многих случаях вызывает необходимость того, чтобы непосредственное участие в разработке, а иногда и в производстве изделия принимал потребитель (заказчик). Считается, что такая практика стимулирует нововведения, поскольку новые идеи часто поступают именно от заказчиков.
Техническая помощь в рамках субподряда резко повышает оснащенность и конкурентоспособность большого числа МП. Нередки случаи, когда фирма, окрепнув технологически и в финансовом отношении, уходит от субподрядной зависимости и становится средним по величине предприятием, способным в течение длительного времени самостоятельно выдерживать рыночную конкуренцию.
В России вклад МП в производственную деятельность крупных предприятий пока невелик. Но возможности такого взаимодействия, несомненно, сильно недооцениваются как в силу инерции, унаследованной от плановой экономики с ее установкой на укрупнение масштабов производства, так и в силу общего неблагоприятного состояния деловой среды. Возможность включения МП в производственный цикл и в сферу обслуживания нужд крупного производства зависит от ряда факторов:
- наличия в регионе достаточного количества МП, способных на должном уровне обеспечивать эти нужды и субпоставки;
- формирования экономической заинтересованности в таком взаимодействии у руководителей крупных и малых предприятий, в том числе с помощью целенаправленной государственной политики поддержки развития малого бизнеса и самого процесса кооперации;
- возможности опереться на законодательно-нормативную базу, создающую хозяйственно приемлемые для обеих сторон правовые рамки таких взаимоотношений;
- достаточного уровня подготовки управленческих кадров, наличия опыта управления системой производственных связей между крупными и малыми предприятиями, построенной на началах специализации и кооперирования;
- общего состояния экономики и конъюнктуры, включая наличие тенденции к развитию технически передовых и сложных производств, которая требует более глубокого учета производственных издержек и поиска путей их снижения за счет кооперации.
Налоговая, кредитная и инвестиционная политика, направленная на содействие развитию МП на местах, может создать предпосылки, способствующие формированию их взаимодействия с крупным производством. Но они должны быть, по-видимому, дополнены особыми усилиями по созданию местной производственно-кооперационной сети, позволяющей получить мультипликационный эффект от этих мер государственной поддержки.
2.1.2. Лизинг: финансовый механизм поддержки кооперации крупного и малого бизнеса в реальном секторе
Лизинг - это долгосрочная аренда машин и оборудования, которая позволяет предприятиям (арендаторам) получать у специализированных лизинговых компаний (арендодателей) за определенную плату в долгосрочное пользование с последующим выкупом широкий перечень основных средств производства. В сделках, как правило, участвуют промышленные лизинговые, страховые и другие компании, а также коммерческие и инвестиционные банки, которые обеспечивают мобилизацию денежных средств и финансирование операций.
Лизинг охватывает чрезвычайно широкий перечень объектов - от мелкого конторского инвентаря до сложных ЭВМ, от токарных станков до бурового оборудования, от автотранспортных средств до реактивных авиалайнеров и океанских танкеров; сельскохозяйственное, строительное, горнодобывающее и другое оборудование, включая комплектные поставки для промышленных предприятий.
Соглашение о лизинге заключается на более длительный срок, чем обычная аренда или бытовой прокат: от 5 до 10, а иногда до 20 и более лет. Лизинг отличается гораздо большей стоимостью сдаваемых в аренду объектов: соглашение (особенно международное) может заключаться на аренду оборудования стоимостью в несколько сотен миллионов долларов. По истечении срока соглашения предприятие-арендатор имеет право приобрести его, как правило, по сниженной цене.
Роль лизинга в инвестиционных программах промышленных компаний возрастает. Он “се чаще используется как средство увеличения сбыта продукции, а сделки с зарубежными контрагентами служат своеобразным способом расширения экспорта и регулирования внешнеторговых расчетов.
Юридическая основа лизинга - договор имущественного найма, в силу которого одна сторона обязуется предоставить за вознаграждение другой стороне право пользования имуществом на определенный срок. Разделение права владения и права пользования делает лизинг гибким инструментом финансирования вложении в оборудование, поскольку позволяет удовлетворять возникшие потребности в основных фондах без немедленного расходования крупных денежных сумм. Это преимущество высоко ценится мелкими и средними предприятиями, испытывающими трудности с получением кредита, особенно при высоких учетных ставках.
В принципе арендные операции могут осуществляться и без посредничества лизинговых учреждений. Но на практике их роль оказывается решающей. Кредитование, подбор необходимого оборудования и его приобретение по просьбе клиента, а также техническое обслуживание (они располагают своими мастерскими, гаражами и т.д.), проведение сложных расчетов, имеющих целью обеспечить выгодность сделки для всех контрагентов - эти и многие другие услуги определяют масштаб операций. Особое значение имеет то обстоятельство, что лизинговые компании берут на себя риск, связанный с моральным износом средств производства. Заключаемые ими контракты предусматривают прекращение договора по желанию лизингополучателя. Клиент получает возможность избавиться от устаревшего оборудования задолго до окончания срока его службы и осуществить необходимую перестройку производственного аппарата в случае появления более эффективных моделей. В свою очередь, лизинговые компании реализуют часть подержанного оборудования, используя информацию о состоянии соответствующего рынка.
В условиях России объективная потребность в лизинге особенно велика - с одной стороны, для МЛ, испытывающих острую нехватку инвестиционных средств на приобретение современного оборудования, с другой - для крупных предприятий, у многих из которых часть оборудования и площадей простаивает, что создает дополнительную нагрузку на издержки производства. Однако, судя по опросам, сегодня среди предпринимателей нет должного понимания возможностей лизинга. Лишь менее 30% респондентов малых предприятий придает таким "косвенным*' формам государственной поддержки, как лизинг и гарантии по кредитам, первостепенное значение.
Главной причиной, сдерживающей развитие этой формы кооперации, является неоправданно затянувшаяся разработка законодательных и нормативных актов по вопросам, регулирующим право собственности (в частности, возможность распоряжения собственностью), и неотработанность финансовых схем, стимулирующих широкое распространение лизинговых отношений. Очень важно также ликвидировать нынешнюю неосведомленность предпринимательской среды относительно тех возможностей, которые в принципе открывает данная форма инвестиционного сотрудничества. Представляется, что в целях развития лизинга необходимо полнее использовать возможности федерального центра, включая различные направления политики поддержки - от льготного импорта современной технологии до консультирования по применению соответствующих методик и схем финансирования. Импульс развитию лизинговых схем взаимодействия крупных и малых предприятий могло бы придать целевое использование части средств формируемых на федеральном и региональном уровнях гарантийных фондов для поддержки проектов^ связанных с переналадкой оборудования и перепланированием простаивающих мощностей и площадей крупных предприятий под нужды МП.
2.1.3. Франчайзинг: создание сбытовой сети крупными предприятиями
Суть системы франчайзинга (от слова "франчайз" - льгота, привилегия) заключается в том, что головная крупная фирма (франчайзер) заключает договор с мелким самостоятельным предприятием (фирмой-оператором) о предоставлении ему исключительного права реализации ее продукции или услуг под соответствующей торговой маркой.
Вместе с правом пользования торговой маркой фирме - оператору передается набор услуг, необходимых для достижения коммерческого успеха: помощь в выборе месторасположения торговой точки, в получении права на владение выбранным участком земли, в обеспечении совместимости данного бизнеса с местными законами; подготовка бизнес-плана; подготовка самого оператора к предстоящей деятельности - обучение его методам производства, бухгалтерского учета, контроля за коммерческой деятельностью, маркетинга и сбыта. После открытия бизнеса фирмой-оператором франчайзер продолжает предоставлять услуги, за которые получает вознаграждение, называемое "роялти". В эти услуги входят: поддержка в осуществлении операций, обновление технологических карт, спецификаций и т.п., поддержка в области маркетинга и продвижения товара, реклама на национальном и региональном уровнях, контроль за соблюдением стандартов и результатов деятельности, осуществление НИОКР.
В договоре франчайзинга оговариваются основные условия хозяйствования, определяются нормативы отчислений от прибыли или фиксированные объемы текущих платежей. Договор определяет ответственность фирмы - оператора за поддержание качества и оформление товаров и услуг, за репутацию торговой марки головной фирмы. С другой стороны, фиксируется обязанность франчайзера оказывать фирме - оператору консультационные услуги, постоянно контролировать качество продукции и обслуживания и закрепляется его право. Существуют разные типы таких договоров: сбытовые соглашения, лицензии на производство, соглашения об использовании торговой марки, об использовании стратегии и методов хозяйствования ("формулы бизнеса") головной компании. Относительно новой разновидностью являются "пирамидальные" сбытовые договора, или франчайзинговые сети. Это многоуровневые (3-5 уровней) соглашения, охватывающие как производственные или торговые компании с их собственными производственными линиями и торговыми марками, так и индивидуальные фирмы.
Франчайзинг - наиболее легкий, безболезненный путь учреждения нового предприятия для тех, кто имеет мало предпринимательского опыта и не очень склонен к риску. Крупным фирмам эта система позволяет решать сразу несколько проблем: расширения рынка сбыта продукции, привлечения дополнительного капитала за счет вовлечения сбережений населения в хозяйственный оборот, экономии на развитии собственной сбытовой сети и т.д. Частично перекладывая ответственность на мелких предпринимателей, крупные фирмы меньше рискуют своим капиталом. К тому же активно используется человеческий фактор, назначение которого в сфере услуг особенно велико.
Использование франчайзинга широко распространено в торговле продовольственными товарами, организации общественного питания, строительстве и ремонте жилых помещений, ремонте и чистке одежды, автосервисе; быстро распространяется в таких сферах, как продажа и обслуживание компьютерной техники, программного обеспечения, медицинская помощь, транспортные и туристические услуги, уход за детьми, организация спортивных групп и т.п. Кроме того существует большое число специализированных небольших предприятий, оказывающих на договорной основе различные деловые и профессиональные услуги производственным и управленческим организациям (помощь в организации производства, сбыта, подбора, расстановки и обучения кадров, в составлении финансовой отчетности и расчете налогов, другие отчетно-бухгалтерские услуги, управленческие консультации, разработка и передача новых технологий, лабораторные и рыночные испытания). В сфере этого льготного предпринимательства действует множество рекламных агентств и юридических консультаций, копировально-множительных бюро и т.д.
Развитие франчайзинга в России в условиях перехода к рынку объективно может сыграть большую роль - прежде всего, ввиду огромной потребности в развитии сферы услуг, общественного питания и розничной торговли. Проблема, однако, заключается в том, что возможности отечественных крупных предприятий как франчайзеров - обладателей торговых марок или особых методов хозяйствования - пока невелики. Розничная сеть, выполняющая функции фирм-операторов, может развиваться (почти исключительно) на основе взаимодействия МП с иностранными компаниями и их представителями в России ("Макдональдс", "Кодак", "Фуджи", "Пицца Хат" и др.).
По-видимому, на данном этапе становления российского рынка такого рода “импорта услуг” неизбежен и объективно необходим, поскольку он служит расширению сферы рыночных отношений, формирует культуру обслуживания и прививает новые, более современные стандарты потребления. Однако федеральные и региональные структуры поддержки малого бизнеса должны прилагать усилия к налаживанию франчайзинга прежде всего на местной базе, учитывая как позитивный, так и негативный опыт пилотного проекта московского правительства "Русское бистро", а также франчайзинговых проектов частного российского бизнеса (например, сеть АЗС, созданная нефтяными компаниями "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС").
Венчурный капитал предназначен для осуществления долгосрочных и потенциально высокоприбыльных рисковых инвестиций. Он используется для создания новых инновационных компаний, развития и обновления существующих фирм, а также для финансирования приватизации государственной собственности. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах: путем приобретения акций новых фирм, либо посредством предоставления кредитов различного вида (обычно - с правом конверсии в акции).
2.1.4.1. Цели и участники венчурного предпринимательства
Венчурный механизм был изначально рассчитан на предпринимательские проекты, которые в силу высокой степени риска и вполне вероятной неудачи не могут получить необходимой финансовой поддержки из традиционных источников. Он используется и в тех случаях, когда имущество и прочие активы фирмы не служат гарантией для обеспечения банковского кредита. Очевидно, что в нем заинтересованы в первую очередь малые и отчасти средние фирмы. Особенно велика роль венчурного механизма в процессе осуществления научно-технических нововведений.
Венчурное финансирование - быстро развивающаяся сфера. В США суммарный объем рисковых капиталовложений увеличился с 4,5 млрд. долл. в 1980 г. до 33,4 млрд. в 1989 г. Еще более высокими темпами идет рост индустрии венчурного бизнеса в странах Западной Европы: по неполной опенке, суммарный объем капиталовложений вырос здесь с 3,6 млрд. экю в 1984 г. до 22,9 млрд. в 1989 г. (примерно 26,5 млрд. долларов).
Процесс создания и становления новой компании обычно разбивается на ряд последовательных этапов, различающихся по своей продолжительности, требуемому объему инвестиций, их назначению и степени риска, которой подвергаются капиталовложения. Основная часть затрат приходится на первые этапы финансирования. Хотя эти капиталовложения связаны с наибольшим риском, они обещают инвесторам самую высокую норму прибыли в случае успешной реализации проектов. Их важность определяется тем, что на ранних этапах создаваемая компания практически не имеет доступа к другим финансовым источникам.
Участниками венчурного бизнеса в США являются прежде всего венчурные фонды, имеющие юридический статус партнерств с ограниченной финансовой ответственностью. Кроме того, в нем участвуют инвестиционные компании малого бизнеса, которые создаются и управляются на частной основе, но по лицензии федерального правительства. Деятельность этих компаний, которых в США насчитывается около 400, регулируется федеральной Администрацией по делам малого бизнеса. Их отличительная особенность. - возможность привлекать дополнительно к собственным средствам гарантируемые государством ссуды ряда федеральных министерств и ведомств. Наконец, имеются венчурные фонды, специально создаваемые и финансируемые крупными промышленными корпорациями.
К числу основных доноров рискового капитала, аккумулируемого венчурными фондами, относятся частные лица, пенсионные фонды, страховые компании, крупные корпорации, зарубежные инвесторы, пожертвования и прочие источники.
Для крупных промышленных компаний ценность венчурного бизнеса заключается в том, что он позволяет экономить время, расходуемое на НИОКР и на перестройку производственных программ. Их основной интерес заключается в отслеживании и отборе наиболее перспективных идей и разработок в сфере малого и среднего бизнеса для последующего обновления и диверсификации собственного производства, а также для предупреждения возможных "сюрпризов" со стороны конкурентов. Поэтому, наряду с учреждением собственных венчурных фондов, крупные компании участвуют в формировании финансовых партнерств с ограниченной ответственностью и осуществляют прямые инвестиции в перспективные проекты малых фирм.
На всех этапах развития новых фирм венчурные фонды оказывают им помощь в виде управленческих консультаций, непосредственного участия в организации и в процессе управления. Некоторые фонды активно подключаются к управлению новыми фирмами еще на стадии разработки продукции. Нередки случаи, когда они сами активно ищут перспективные идеи, варианты технологии, собирают команды предпринимателей, менеджеров, технологов, ученых, обеспечивают их начальным капиталом и затем осуществляют постоянную финансовую и управленческую поддержку развития компании.
Одной из наиболее ярко выраженных тенденций развития венчурного бизнеса в США и Великобритании в 80-х - начале 90-х годов стало их участие в финансировании приватизации государственной собственности. Оно выразилось как в оказании поддержки индивидуальным предпринимателям, покупающим небольшие предприятия государственного сектора, так и в предоставлении средств сотрудникам государственных предприятий, выкупающим отдельные подразделения, лаборатории с целью создания самостоятельных фирм. В настоящее время в США существует около 100 венчурных фондов, специализирующихся в этой области, причем более половины из них создано за последние несколько лет. Многие из старых фондов также переориентировались на данный вид операции. Такая переориентация достаточно выгодна, так как отпадает необходимость в проведении экспертизы осуществимости проекта, снижается степень риска и неопределенности при осуществлении инвестиций. Для лиц, не имеющих собственных оригинальных предпринимательских идей, реальным путем организации своего бизнеса стала покупка небольшой фирмы или лаборатории, бывшей в государственной собственности.
Венчурные фонды все чаще объединяются в консорциумы для финансирования крупных проектов. Основными преимуществами такого рода консорциумов, кроме возможности аккумуляции большего объема средств, является разделение, а значит, и снижение риска, а также предоставляемая венчурным фондам возможность держать под наблюдением большее число новых компаний с тем, чтобы иметь больший выбор при принятии решения о финансировании последующих этапов их развития. С середины 80-х годов усиливается тенденция к интернационализации рынка венчурного капитала.
2.1.4.2. Венчурный бизнес и государство
Государство воздействует на процесс формирования и развития рынка венчурного капитала путем оказания прямой финансовой помощи и косвенного регулирования.
Прямая помощь заключается в предоставлении займов через государственные организации и государственных гарантий займов, предоставляемых частным капиталом. К средствам косвенного регулирования относятся налоговые льготы, совершенствование организационного и правового механизма венчурного финансирования (расширение прав финансовых организаций в данной области, либерализация процедур предоставления займов и др.), оказание информационно-консультативных услуг и создание других звеньев инфраструктуры.
Общей- тенденцией является все большее смещение акцента в сторону косвенного воздействия - формирования благоприятного климата для венчурных операций.
В США наряду с федеральными программами существуют разнообразные программы венчурного финансирования, реализуемые властями штатов. Эти программы направлены на поддержку новых фирм на начальных стадиях их развития и имеют две основные цели: создание в регионе новых рабочих мест и обеспечение в дальней перспективе роста налоговых поступлений в бюджет штата. Прямая помощь МП в рамках этих программ может осуществляться в виде займов или гарантий по займам, предоставляемым специализированными инвестиционными фондами, либо частными корпорациями развития бизнеса, получившими разрешение властей штата на предоставление кредитов или специального капитала малым предприятиям на его территории. Капитал таких корпораций формируется путем размещения акций и/или привлечения займов финансовых организаций. Часть средств может быть получена от Администрации по делам малого бизнеса.
Важнейшей мерой косвенного регулирования рынка венчурного капитала в США является изменение налоговых ставок: снижение ставки приводит к резкому оживлению деятельности венчурных фондов и индивидуальных инвесторов. Другой важной мерой, оказавшей значительное влияние на структуру и развитие этого рынка, явился закон 1979 г., разрешивший пенсионным фондам вкладывать до 1% своих средств в акции частных корпораций. Особую роль в формировании эффективно функционирующего рынка венчурного капитала играет существование в США, наряду с основным, внебиржевого рынка ценных бумаг, работающего на основе системы автоматической котировки национальной ассоциации биржевых дилеров. Средствами формирования благоприятного климата, используемыми государством, являются также обеспечение различного рода информационных услуг и создание организаций, облегчающих коммуникации между предпринимателями и инвесторами.
В России венчурный бизнес делает только первые шаги: существует ряд региональных венчурных центров, созданных в рамках программы Европейского банка реконструкции и развития; определенные шаги в этом направлении предпринимают в последнее время Министерство экономики, Министерство финансов и Министерство по науке и технологиям; Фонд поддержки предпринимательства в научно-технической сфере, несмотря на крайне ограниченные финансовые возможности, пытается реализовать схему венчурного финансирования по внедрению НИОКР, вышедших на предпроектную стадию благодаря предшествующему грантовому финансированию.
Основными препятствиями выступают отсутствие законодательной базы по венчурному бизнесу и ее недостаточность в области регулирования коммерческого использования авторских прав и интеллектуальной собственности, а также регламентации деятельности 'фондовых механизмов (Закон о некоммерческих организациях, будучи важным шагом в данном направлении, все же не позволяет решить все правовые аспекты функционирования государственных. и "смешанных" фондов); наконец, макроэкономическая ситуация не благоприятствует вложению скудных внутренних инвестиционных ресурсов в столь долговременные и сопряженные с высокими рисками виды бизнеса, как венчурный. Очевидно, в этих условиях государство должно взять на себя инициативу - возможно, за счет резервирования определенной доли "бюджета развития " на цели залогово-гарантийной поддержки венчурных фондов. Тем самым был бы достигнут синергетический эффект, так как одновременно обеспечивалось бы развития нового вида бизнеса, поддержка малого инновационного предпринимательства и формирование технологических заделов для крупной отечественной промышленности.
2.2. Региональные структуры кооперации крупного и малого бизнеса
Сетевая территориально-производственная структура - одна из наиболее типичных для современной экономики и быстро развивающихся форм межфирменного взаимодействия.
Ключевым элементом, объединяющим группу компаний в единую сеть, является совместное использование информации, становящейся их общим достоянием. Естественным путем, на основе консенсуса происходит выдвижение какой-либо фирмы в лидеры сети. Централизованное /правление производственной деятельностью сети отсутствует, но фирма-лидер осуществляет определенную координацию планов и текущей деятельности, а также организует обмен ключевым ресурсом - информацией.
Таким образом, в рамках сети в определенной степени удается соединить два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Сеть остается достаточно гибкой для того, чтобы позволить фирмам-участницам свободно конкурировать за расширение своей доли в общем объеме продаж, привлекать в случае надобности новых членов со стороны, и в то же время она организует, координирует деятельность всех входящих в соглашение компаний таким образом, чтобы повысить их общую конкурентоспособность по сравнению с "внешними", не группированными фирмами.
Стратегическими преимуществами сетевых соглашений являются: сокращение издержек, связанных с заключением сделок (обусловленное в основном наличием фактора доверия); снижение производственных издержек (за счет специализации и разделения труда, возможности для каждого члена сети концентрироваться на ключевых для него видах операций); расширение возможности доступа к новой технологии, информации, совместного генерирования членами сетей, новых информационных комплексов; значительное ускорение внедрения нововведений, доступа к новым рынкам; разделение риска между членами сети пропорционально их вкладу в общие усилия по поддержанию высокой эффективности сетевого соглашения.
Сети особенно подходят для организации деятельности таких групп специалистов, члены которых обладают знаниями, специфичными не только для решения одной определенной задачи, а применимы к широкому спектру видов деятельности. Такова, в частности, сфера НИОКР. Если партнеры постоянно участвуют в возобновляющихся, долгосрочных совместных научных разработках, их сотрудничество с большой вероятностью приводит к обмену ключевой информацией, развитию взаимного доверия и к совместному созданию новых информационных совокупностей. Сама логика научно-технического прогресса вынуждает участников сети объединятся между собой, а также с научными центрами, университетами для того, чтобы снизить риск и объединить ресурсы при осуществлении дорогостоящих исследований. Такие партнерства помогают гораздо быстрее завоевывать выгодные стратегические позиции, чем внутрифирменные разработки, а также в целом обходятся дешевле и обеспечивают гораздо большую гибкость, чем слияния капитала.
В ряде старых промышленных районов Западной Европы предпосылкой формирования сетевых структур послужило наличие большого числа взаимосвязанных фирм, квалифицированной рабочей силы и развитой инфраструктуры. Примером является текстильная промышленность земли Баден-Вюртемберг, ФРГ. Эта традиционная отрасль процветает во многом благодаря сложной системе связей и соглашений МСП с такими инфраструктурными организациями, как исследовательские технологические институты, центры подготовки кадров, консультационные фирмы, маркетинговые агентства. Большинство текстильных фирм отличается высокой степенью специализации; и чем более специализирована та или иная фирма, тем больше она зависит от успеха остальных производственных единиц, входящих в систему. Новые технологические процессы разрабатываются совместными усилиями. Члены “текстильной сети” связаны, в свою очередь, с межотраслевыми сетями поставщиков сырья и материалов, красителей и т.п.
Так формируются "сети сетей", образующие прочную производственную и социальную структуру, ослабляющую негативные проявления конкуренции. Надо отметить, что для формирования предпринимательских сетей в традиционных отраслях промышленности ФРГ существует немало объективных условий: высокая доля семейных фирм, культ надежности, профессионализма, большое значение, придаваемое репутации "мастера", способствующее созданию атмосферы доверия, и т.п.
Предпринимательские сети сложились также в "промышленных округах" Северо-востока и Центра Италии. Округ представляет собой производственную систему, объединяющую большое число малых и мельчайших фирм, специализирующихся на каком-либо виде продукции (обувь, керамика, одежда, музыкальные инструменты и т.п.) или нескольких смежных. Исторически это были районы высокоразвитого 'ремесла, которое теперь оснащено современным оборудованием и успешно конкурирует на внешних рынках. Характерной чертой округа является то, что он представляет собой не только экономическое, но и социальное целое: его экономика построена как сеть кооперативов, что предполагает сильное местное самоуправление и обилие местных общественных структур (союзы и ассоциации МП, местные отделения Национальной федерации ремесленников и Национальной кооперативной лиги, предпринимательские ассоциации). В округах хорошо развита сфера коммунальных услуг. В области Эмилия-Романъя местные власти и ассоциации МП создали сеть профессиональных услуг, построенную аналогично производственной сети: имеется центр (Региональное агентство), который руководит работой нескольких исследовательских и информационных институтов, "привязанных" к соответствующим зонам специализации и консультирующих местные МП по вопросам сбыта и маркетинга. На уровне региона налажена также система профессиональной подготовки и бизнес-школ для молодежи.
Сетевую структуру представляет собой и крупный производственный комплекс Мондрагон, расположенный в северной Испании. Он включает 173 кооператива, объединенных в рамках двухуровневой самоуправляющейся системы (Схема 1), мозговым центром которой является кооперативный банк (“народная трудовая касса”) с функционирующим при нем отделом планирования производства. Инвестиционная политика комплекса строится на основе высоких отчислений от вступительных взносов пайщиков и от прибыли кооперативов - членов в неделимый фонд, с помощью которого ведутся НИОКР и систематически создаются венчурные предприятия. Значительная часть продукции Мондрагона идет на внешние рынки. Комплекс располагает развитой сетью услуг - от начальных школ до технологического института - и собственной системой социального страхования. Как и в итальянских промышленных округах, большую роль играет фактор социальной общности, самоуправления.
Схема1.
Структура территориально-производственного комплекса Мондрагон
Кооперативы 1-го уровня
- Научно-исследовательский институт "Икерлан"
- Служба социального обеспечения
- Народная трудовая касса (кооперативный банк) и ее отделения
- Лига образования и культуры
- Школы
Кооперативы 2-го уровня
- Сельское хозяйство
- Промышленность
- Отраслевые группы
- Услуги
- Торговля
- Жилищное строительство
Попытки создания промышленных округов на юге Италии не дали результатов из-за иного, чем на севере, характера деловой среды. Влияние мафии и особенности местного МП, очень часто "теневого", подчиненного коррумпированным региональным властям, не позволяют выстроить сеть кооперированных между собой МП и создать современный цивилизованный рынок.
В рассмотренных выше примерах сетевые соглашения охватывают только малые и средние фирмы, причем в качестве головных объединяющих звеньев выступают, как правило, также компании небольших размеров. Но имеются и сети, в которые входят наряду с малыми крупные предприятия.
Такая организация наиболее характерна для промышленности Японии, хотя встречается практически во всех промышленно развитых странах. Эти сети отличаются рядом особенностей. Субподрядчики, входящие в сеть, не привязаны жестко к одной головной фирме и благодаря этому имеют больше свободы в плане обмена информацией. Субподрядные отношения используются крупными фирмами все чаще не как "буфер" на случай спада деловой активности, а для получения доступа к технологии и организационным и управленческим навыкам, накопленным малыми фирмами. Между субподрядчиками и головными фирмами существуют различные формы разделения риска.
Повышение технико-экономического уровня предприятий-субподрядчиков (процесс этот значительно ускорился с широким распространением автоматизированного оборудования и доступной МП компьютерной техники) создало предпосылки для серьезного перераспределения обязанностей между членами субподрядных сетей. Теперь субподрядчикам все чаще перепоручается изготовление сложных компонентов конечной продукции, сборка сложных узлов (операции, которые раньше оставались исключительно в компетенции головных фирм). Эта тенденция может принимать крайнюю форму, когда головная фирма оставляет за собой только проектирование, опытно-конструкторские работы и окончательную сборку, а все остальные операции передаются субподрядчикам. В результате головные фирмы превращаются в "мозговые тресты", имеющие возможность сконцентрироваться на инновационной деятельности и освободится от операций, не являющихся для них ключевыми.
Другой тип межфирменных сетевых связей в Японии - вертикально-горизонтальные группы "кэйрецу", формирующиеся вокруг крупных корпораций. В них велика роль и личных, неформальных отношений. В "кэйрецу" могут входить как поставщики промежуточной продукции для головной компании, так и фирмы-производители конечной продукции примерно того же, что у компании-лидера, отраслевого профиля. Головные фирмы поощряют самостоятельное установление членами своей группы разнообразных контактов с "внешним миром", что помимо прочего, обеспечивает быстрый доступ к "ноу-хау" других групп.
Свои отличия от описанных выше имеют кооперационные сети Швеции. Они включают такие крупнейшие фирмы, как "Вольво", "Сааб-Скания", "Эриксон" и охватывают отрасли тяжелой промышленности - аэрокосмическую, металлургию, судостроение. В отличие от большинства японских сетей, в которых, как правило, одна фирма выступает в качестве координатора усилий множества субподрядчиков, в шведских проектах компании являются “соподрядчиками”. Межфирменное взаимодействие основано здесь на проектной форме организации и направлено в первую очередь на разработку капиталоемкой продукции или на осуществление технических новшеств.
Разновидностью предпринимательских сетей в особо капиталоемких отраслях являются стратегические соглашения и партнерства. Данная форма сотрудничества гораздо шире и глубже, чем обычные соглашения о передаче технологии и лицензий. Она не просто новый тип организации НИОКР, которые проводятся совместно несколькими компаниями, яо включает также совместное производство продукции, маркетинг и организацию сбыта. Во многих случаях крупные фирмы создают "глобальные" стратегические партнерства, когда конкуренция между отдельными фирмами сменяется конкуренцией между транснациональными группами сотрудничающих компаний.
Существует много форм вовлечения в такую группу небольших компаний. Один из вариантов - акционерное соглашение, когда более крупная фирма осуществляет инвестиции в малую, не приобретая ее. Это позволяет ей получать доступ к нужному ей "ноу-хау", сохраняя высокую творческую активность персонала малой фирмы (известно, что включение в крупную бюрократическую структуру обычно плохо сказывается на творческом потенциале малых инновационных фирм). Малая фирма может иметь нескольких партнеров, вкладывающих в нее акционерный капитал. Такое соглашение дополняется, как правило, другими, например, контрактами на осуществление научных исследований, договорами о праве первоочередного приобретения лицензий крупной фирмой, и т.п.
Мотивы, ведущие к соглашению, как и организационные формы такой кооперации разнообразны. Прежде всего, зависимость крупных корпораций от внешних источников информации все увеличивается, а именно в рамках сетевой кооперации обеспечивается наиболее быстрый доступ к "ноу-хау". Далее, современная технология вообще плохо поддается передаче с помощью лицензий. Чтобы наладить производство, надо владеть всем комплексом сопутствующих знаний, специфических "фирменных" организационных и управленческих секретов. Именно это заставило американские фирмы создавать совместные предприятия с японскими компаниями в попытке лучше понять их принципы организации производства. Подобным же образом японские компании придают большое значение совместным проектам с американскими фирмами высокой технологии, считая, что современные технологические новшества нельзя просто купить, их перенос требует досконального изучения всей системы связей между разработчиками, производством и маркетингом.
В российских условиях развитие территориально-производственных сетей, по всей видимости, в нынешних условиях возможно только в виде "точечных" проектов - например, на базе ряда наукоградов и прилегающих территорий с предприятиями ВПК - и лишь при мощной и многосторонней (финансово-кредитной, информационной и т.д.) - поддержке со стороны федеральных и особенно региональных властей. Один из первых известных нам примеров такого рода - технополис Зеленогорск, создание которого на базе одного из "закрытых" городов в Свердловской области было поддержано специальным указом Президента и рядом постановлений Совета Министров РФ в 1995 г. Широкому их распространению в обозримом будущем воспрепятствуют как известные факторы, характерные для юга Италии, так и невысокий уровень конкуренции на большинстве локальных рынков, при котором у МП не возникает стимулов к объединению усилий в тех или иных направлениях деятельности.
Инкубатор новых предприятий - это небольшая организация (5-30 чел.), в которой создаются "тепличные условия" для тех, кто начинает новое дело, не располагая для этого всеми достаточными ресурсами (в особенности - информационными). В инкубаторе, выступающем в роли посредника между фирмами, научными центрами и местными властями, происходит соединение накопленного опыта хозяйствования, современной технологии производства и управления, капитала и знаний для выращивания деловых людей нового образца, хорошо знающих и понимающих рынок, умеющих наладить дела с финансовыми организациями и потребителями.
В ряде случаев инкубаторы - это юридически и хозяйственно самостоятельные и прибыльные организации. Они могут создаваться под эгидой различных региональных органов управления с непосредственным участием и под контролем местных спонсоров, среди которых могут быть муниципалитеты, корпорации промышленного или регионального развития, университеты, бесприбыльные организации, ассоциации и т.п.
Одной из главных функций инкубаторов является осуществление деловой экспертизы и консультативной деятельности для вновь создающихся фирм.
Вторая немаловажная задача - с помощью личных связей привлекать внимание венчурного капитала к отдельным новичкам по мере их становления в самостоятельные фирмы.
Третья цель - содействие экономическому развитию региона, в котором они функционируют, прежде всего в плане повышения занятости, формирования предпринимательской сети, структурной перестройки местного хозяйства за счет создания новых фирм.
Основываясь на данных обследований большого числа инкубаторов, специалисты выделяют десять ключевых: факторов их успеха:
- разработка экономического механизма;
- обеспечение деловых услуг;
- обеспечение доступа к источникам финансирования;
- связи с университетами;
- финансовая поддержка;
- механизм подбора клиентов;
- поддержка местных властей;
- оценка целей деятельности и ожидаемого успеха;
- обучение предпринимателей;
- встраивание в предпринимательскую сеть.
В крупной американской корпорации "Контрол Дейта" в роли инкубаторов выступают Центры развития бизнеса и технологии. Существуют три способа их связи с корпорацией. В первом случае корпорация полностью владеет инкубатором и соответственно всеми его доходами (в форме арендной платы или прибыли от деятельности клиентов). Другой вариант - это совместное с инкубатором предприятие венчурного типа, когда корпорация финансирует лишь создание инкубатора, покрывает некоторые расходы его деятельности и осуществляет гарантии по кредитам. Третий вариант - это лицензионное соглашение, по которому корпорация предоставляет инкубатору право выращивать новые фирмы для разработки и продаж продукции и услуг (форма франчайза), но инкубатор распоряжается своей собственностью и доходами самостоятельно.
Большинство ныне действующих инкубаторов нерентабельно, поставленные перед ними задачи решаются не раньше, чем за 5-6 лет. Причины низкой эффективности инкубаторов связаны, во-первых, с не всегда удачным выбором места для организации такого центра и вызванными этим финансовыми трудностями. Во-вторых, с нехваткой управленческих кадров, которые должны обладать универсальными знаниями, но на практике далеко не всегда имеют достаточную подготовку и опыт. В-третьих, существует проблема миграции вышедших из инкубаторов компаний в другие районы страны, где подчас проще привлечь финансы, квалифицированный персонал, перспективных партнеров и потребителей. В-четвертых, многие инкубаторы применяют чересчур жесткий отбор вступающих в них компаний, в результате чего за бортом все чаще остаются новые виды бизнеса, оригинальные инновационные решения и проекты.
В целом, однако, отрицательные моменты в развитии инкубаторов не дискредитируют саму эту идею. Формой ее внедрения в российскую практику могло бы быть участие региональных агентств поддержки малого предпринимательства и бизнес-школ - как структур, располагающих кадровым потенциалом, консалтинговыми и управленческими ноу-хау, информационными технологиями и базами данных, а также способных обучить .потенциальных предпринимателей - в "освоении" высвобождаемых крупными предприятиями' производственных площадей и оборудования для организации на этой базе "полигонов" по созданию МП. Разумеется, принимая во внимание сложный комплекс совершенно не проработанных или лишь частично проработанных правовых вопросов, а также необходимость серьезных первоначальных вложений и косвенных мер поддержки, успех может быть обеспечен только при согласованных действиях региональной законодательной и исполнительной власти, институтов поддержки МП, органов занятости, коммерческих банков и лизинговых компаний.
В России насчитывается около 40 бизнес-инкубаторов, проблемой номер один для которых чаще всего является нехватка помещений. Назрела необходимость в разработке пакетов нормативных документов, поднимающих данный вопрос на государственный уровень и гибко учитывающих специфику местных условий. Полезным шагом было бы создание местных баз данных о неиспользуемых площадях (возможно - фонда нежилых помещений), координируемое какой-либо специализированной структурой.
Основной задачей научного парка является передача технологии из университета в частный сектор для коммерческой реализации. В отличие от других подобных образований, парк позволяет фирмам, находящимся на его территории, осуществлять не только научные разработки, но и производственную деятельность в небольших масштабах. Кроме того, здесь создаются условия для привлечения других высокотехнологичных фирм и инновационного предпринимательства.
Для парков характерно "рециклирование" предпринимателей, вовлечение в научно-производственные процессы местных компаний, отпочкование новых фирм от первоначально созданных. В регионе возникает мультипликационный эффект: создание новой фирмы в парке, как правило, сопровождается рождением дополнительно 3-4 компаний вблизи него.
Местные власти принимают самое активное участие в образовании и развитии научных парков на своей территории. С этой целью они предоставляют заинтересованным компаниям финансовые и налоговые льготы, берут на себя часть расходов, связанных с приобретением производственных зданий, снижают цены на покупку необходимых земельных участков, из собственных бюджетов финансируют подготовку определенной части инженерно-технических кадров. Все эти факторы оказывают мощное воздействие на решения частного бизнеса при выборе региона для размещения своих научно-производственных подразделений. В 80-е годы между отдельными административно-территориальными зонами промышленно развитых стран развернулось настоящее соперничество за использование открывающихся возможностей строительства научных парков.
Формирование научного парка растягивается обычно на 10-15 лет, и только затем они начинают функционировать с полной отдачей и высокой эффективностью. Поэтому местные власти в случае принятия решения о создании такого парка стремятся ускоренными темпами создавать разветвленную сеть предприятий инфраструктуры. Эти вложения с лихвой окупают себя. Так, в США фирмы, входящие в состав научных парков, на каждый доллар вложений в сфере НИОКР получают в 4,2 раза больше патентов по сравнению с компаниями, не участвующими в работе парков. Технологическое превосходство таких фирм отмечено и в Великобритании.
Столь высокая окупаемость затрат в научных парках во многом объясняется ускоренными темпами разработки перспективных идей, технических новшеств, изобретений. Период с момента возникновения идеи до ее внедрения в массовое производство, составляющий на практике обычно 10 лет, в научных парках сокращается в 2-3 раза. Поэтому понятно стремление отдельных компаний, особенно небольших, а также "новичков рынка" попасть и укрепиться в структуре уже действующих или создаваемых научных парков, где практикуется широкий взаимный обмен научно-технической информацией. Это представляет фирмам дополнительные гарантии успеха в конкурентной борьбе.
В настоящее время в мире насчитывается несколько сотен научных и технологических парков, по сравнению с несколькими десятками в конце 70-х годов. В их строительство вовлечены уже не только США, ведущие страны Западной Европы и Япония, но также Сингапур, Тайвань, Южная Корея, Таиланд, Бельгия, Люксембург, Испания, Португалия.
Теоретически в крупных российских центрах науки и передовых технологий (Москва и Московская область, С.-Петербург и Ленинградская область, Новосибирск и ряд др.) создание технопарков могло бы способствовать "стыковке" инновационных идей и производственно-технологических и финансовых ресурсов. Однако нынешнее состояние кредитно-финансовой сферы, хронический дефицит бюджетов всех уровней, "локомотивов" в виде высокотехнологичных крупных предприятий, способных сформулировать долгосрочную технологическую стратегию и найти под нее ресурсное обеспечение) заставляют с сомнением относиться к возможности реализации подобных долгосрочных проектов. Об этом же, собственно, свидетельствует и опыт некоторых уже созданных в России технопарков, большинство из которых, дабы выжить, вынуждено превращаться в своего рода торговые пассажи (Уфимский, Томский технопарки) или структуры, занятые по преимуществу рекламной, выставочной и т.п. деятельностью (Балтийский технопарк в С.-Петербурге).
Одной из форм взаимодействия в технопарках, по мнению специалистов, могло бы быть освоение крупными предприятиями патентов, принадлежащих МП и отдельным изобретателям. Однако для укоренения такой формы сотрудничества, как технопарк, необходимым условием является наличие, по крайней мере, среднесрочного кредитования (3 года), механизм которого следовало бы особо продумать.
Как показывают опросы, полезность информационно-технической помощи безусловно признают 36% респондентов малых предприятий, что позволяет считать эту сферу сотрудничества крупных и малых предприятий потенциально значимой и в условиях России.
Малый бизнес в промышленно развитых странах пользуется поддержкой государства. В большинстве из них широко применяются такие меры содействия, как программы финансовой помощи, льготные кредиты, снижение или полное освобождение от налогов, субсидии и снижение налогов на инвестиции, создаются региональные фонды поддержки малого предпринимательства. Особое место отводится мероприятиям по поддержке малого бизнеса при проведении программ, направленных на развитие экономики отдельных регионов. Каждая такая программа по-своему использует возможности взаимодействия местных крупных и малых предприятий для решения поставленных в ней конкретных задач.
В США региональные программы развития разрабатываются более 30 лет. На их финансирование направляется свыше половины всех средств, выделяемых из федерального бюджета местным властям. В американской практике сложилось следующее понимание требований, предъявляемых к программе развития экономию района:
- промышленное развитие района должно включать социальные цели, и прежде всего - цель создания рабочих мест, сокращения мест ной безработицы;
- малые и средние предприятия не могут сами по себе обеспечить развитие в данной зоне. Только их гармоничное взаимодействие с крупными предприятиями может увеличить объем местного производства и общую численность занятых;
- зоны индустриального развития должны быть сгруппированы и обязательно иметь центр, обеспечивающий повышение темпов промышленного развития и предназначенный играть роль катализатора в экономике района;
- ассортимент выпускаемой продукции должен расширяться в ходе накопления предпринимателями и менеджерами технических знаний, их умения сделать определенные товары объектами массового производства, соединяя вместе усилия многих мелких фирм и ремесленных мастерских;
•программа не должна жестко привязываться к мобилизации уже имеющихся в районе капиталов.
Во Франции в основу регионального программирования 60х - 70х годов была положена концепция "полюсов роста" , согласно которой промышленный рост ускоряется в тех районах, где имеются крупные “фирмы-локомотивы”, втягивающие в орбиту своей деятельности множество малых и средних, предприятии. Инвестиции крупной фирмы провоцируют увеличение местного спроса, продолжающееся длительное время и вовлекающее все новых контрагентов и субподрядчиков. Следуя этой концепции, французские среднесрочные государственные инвестиционные программы включали солидный набор финансовых, налоговых и других льгот, поощрявших создание промышленных предприятий в определенных перспективных зонах. Аналогичная политика проводилась в тот же период правительствами Италии и Испании.
Стимулирование связей малого бизнеса с крупной промышленностью - одна из доминирующих тенденций при разработке современных региональных программ, проводимых в промышленно развитых странах. Например, во Франции большое значение придается мобилизации местных малых и средних предприятий через организацию региональных субподрядов, а также передаче технологии малым и средним фирмам. Ставится задача включения этих предприятий в процессы международного обмена, в экспортные операции с опорой на банковский и крупный промышленный капитал.
Примером современного подхода к задаче развития региональной межфирменной кооперации .является создание промышленного “гнезда” (“кластера”) во Фландрии (Бельгия). Эта политика, проводившаяся согласованно на национальном, региональном и местном уровне, включала следующие компоненты: создание зон, специально предназначавшихся для “заселения” малыми и средними предприятиями; открытие бизнес-центров (инкубаторов), каждый из которых должен был обслуживать порядка 20 новых предприятий; поддержка региональных компаний содействия предпринимательству в их работе по обеспечению МСП современной технологией, в том числе в форме оказания экспертных услуг; организация на местах информационных совещаний и семинаров совместно с профессиональными организациями, в частности с ТПП; создание специализированных региональных служб, занимающихся распространением передового технического опыта - открытие, с помощью Института непрерывного обучения, 21 общеобразовательного центра на территории региона. Этот комплекс мероприятий позволил переломить депрессивные тенденции, развивавшиеся в экономике Фландрии в 80-е годы.
Представляет интерес опыт участия региональных и местных властей США в проведении конверсии небольших военных заводов. С середины 80-х годов федеральное правительство сокращает расходы на оборону. "Киты" военного бизнеса (20-30 ведущих компаний) в>1-работаЛи несколько стратегий выживания и относительно безболезненно переносят сокращение своих заказов; но оно сильно бьет по малым и отчасти средним специализированным предприятиям, которые обычно выступают в роли субпоставщиков и напрямую зависят от производственной программы головного подрядчика. Эти МСП гораздо больше, чем крупный бизнес, ориентированы на полное обновление номенклатуры своей продукции.
В поддержке устойчивых кооперационных связей "своих" МСП с крупным бизнесом весьма заинтересованы местные власти, поскольку в небольших городах и населенных пунктах США именно МСП являются нередко единственными работодателями для населения и главными источниками бюджетных поступлений. От их судьбы зависят перспективы развития хозяйства региона, обновления его инфраструктуры. Конверсия таких предприятий почти всегда проходит при активном участии властных структур и содействии местных общин.
В ряде случаев на этих предприятиях создаются комитеты по альтернативному планированию ресурсов, занимающиеся разработкой долгосрочных производственных программ и маркетингом новой продукции. Власти организуют в регионах группы советников, в задачи которых входят: оценка влияния сокращения военных расходов на экономику города; анализ производственных возможностей и технологии обрабатывающей промышленности в военном секторе экономики города, которые можно передать гражданскому производству; привлечение к сотрудничеству тех фирм, которые могли бы дать работу по специальности высвобожденным из военно-ориентированных компаний; обоснование инициатив по поддержке диверсификации оборонной промышленности города и передача их на рассмотрение законодательных органов штата.
Широко используется и финансовое содействие конверсии в виде прямых заказов на конверсионную продукцию, льготных кредитов, дотаций, льгот по налогообложению, гарантирования частных кредитов. Самый главный вид помощи - региональный заказ. Обычно это временный заказ на поставку или разработку новой продукции, рынок сбыта которой вызывает сомнения или сама продукция требует определенного периода "доведения до ума".
Финансовая помощь во всех случаях оказывается под конкретные проекты, представляющие интерес для местных общин. Заказы и кредиты на разработку новой продукции выделяются с учетом технологических возможностей компаний. Власти штатов исходят из того, что они должны оказывать финансовую поддержку конверсионным компаниям в течение 10-20 лет, чтобы сохранить промышленно-технологическую базу региона и удержать на местах квалифицированную рабочую силу.
2.3.1. Страны Центральной и Восточной Европы
Развитие малого бизнеса и его кооперационных связей с крупными предприятиями не является принципиально новым элементом в организационной структуре промышленного производства стран Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ). Взаимоотношения между крупными промышленными комплексами и малыми предприятиями существовали еще в 70-80-е гг., т.е. до известных политических изменений, и носили преимущественно технологический характер.
Яркий пример - кооперационные связи, существовавшие между малыми и крупными предприятиями в составе комбинатов, производственных объединений бывшей ГДР. Малые предприятия обеспечивали производство узлов и деталей, комплектующих изделий, специфичной и мелкосерийной продукции, ремонт и обслуживание оборудования и др. Широко известны эксперименты, проводившиеся на металлообрабатывающих комбинатах, в рамках которых создавалась довольно разветвленная сеть малых предприятий по ремонту оборудования, производству опытных образцов, некоторых видов средств рационализации, оказанию услуг промышленного характера предприятиям и организациям непромышленной сферы. Положительный результат кооперационного сотрудничества заключался в формировании отлаженной системы помощи малым предприятиям со стороны крупных в повышении технического уровня производства, рационализации, улучшении условий труда, налаживании новых производств, подготовке кадров. Расходы крупного предприятия по поддержке малых засчитывались в объем валовой или товарной продукции.
Практический опыт по становлению малого бизнеса в странах ЦВЕ в условиях трансформации различен, но общим для всех стран выступало следующее обстоятельство: подавляющая часть малых предприятий образовывалась на почве кооперационных связей с крупными предприятиями. Самый распространенный способ процесса образования малого предприятия - выделение из крупного предприятия или интегрированного промышленного комплекса, т.е. децентрализация, проводимая либо по инициативе головного предприятия, либо трудового коллектива одного из подразделений. Обязательными условиями децентрализации выступали два обстоятельства: во-первых, благополучное финансовое состояние обеих сторон, во-вторых, предполагаемое отделение не должно наносить ущерба хозяйственным связям между поставщиками и потребителями.
Децентрализация, особенно распространенная в Венгрии, Болгарии, Польше, Румынии, Чехословакии, везде проходила по стандартной схеме:
- Разработка малым предприятием (до отделения) программы самостоятельного финансирования;
- Рассмотрение вопроса об отделении на специальной комиссии крупного предприятия;
- Заключение и оформление договора об отделении, в котором обязательно отражались условия наделения фондами МП, порядок и условия выплаты возмещения, а также обязательства по сохранению кооперационных связей.
Децентрализацией были охвачены в основном подразделения, выпускающие ТНП, ассортимент "1000 мелочей", продовольственные товары, а также практически все вспомогательные подразделения головного предприятия, прямо или косвенно обслуживающие основное производство: транспортные и ремонтные цеха; объекты социальной сферы (магазины, парикмахерские, детские учреждения, поликлиники, гостиницы и т.д.), обслуживающие персонал на территории предприятия; спортивные сооружения, дома отдыха, жилищный фонд и службы его эксплуатации и т.д.
Очевидно, что, кооперационные связи между малыми и крупным предприятиями, сохранение которых выступало одним главных условий децентрализации, впоследствии оказываются весьма условными.
При втором способе образования малых предприятий - отделении от крупного в форме создания .дочерних предприятий - предполагалось, что малые предприятия остаются связанными с материнской компанией кооперационными обязательствами, но управляются автономно. Договор, помимо стандартных условий (наделение фондами МП, порядок и условия выплаты возмещения, сохранения кооперационных связей), включал обязанности МП по отчислению части прибыли в пользу головного предприятия.
Большое распространение образование дочерних фирм получило в Болгарии, "новых восточных землях" ФРГ (бывшая ГДР), Чехии и Словакии.
В отличие от децентрализованных предприятий, МП данного типа характеризуются в большинстве своем производственным профилем, особым экономическим положением (могут иметь права юридического лица, либо права подразделения), меньшей степенью самостоятельности, но гораздо более сильными производственно-хозяйственными связями с крупным предприятием.
В настоящее время государственная политика стран ЦВЕ в отношении малого предпринимательства, его взаимоотношений с крупным, строится исходя из приоритета обеспечения общеэкономических условий их деятельности, а не использования прямых инструментов поддержки, что до настоящего времени было оправдано. Хозяйственные связи стабильны и не требуют внешнего вмешательства. Роль государства как посредника между крупным и малым бизнесом ограничивается главным образом принятием ряда законодательных документов стартового назначения для новых предприятий (об образовании малых предприятий на базе крупных, перераспределении оборудования с крупного путем продажи, сдачи в аренду, совместного использования и др.), а также отдельными попытками реализации некоторых элементов традиционных западноевропейской и японской моделей кооперации малого и крупного бизнеса.
Определенные трудности с налаживанием кооперации возникли в “новых землях” ФРГ, где децентрализация и приватизация крупных предприятий проводились при участии ведущих западногерманских компаний. Со временем обнаружилось, что производственные программы этих новых предприятий, разрабатываемые их головными офисами, в большей мере ориентированы на сотрудничество с западногерманскими партнерами, продукция которых отвечает требуемым стандартам качества, чем с независимыми МП в восточных землях. Это характерно, в частности, для автомобильной промышленности, использующей “модульную” специализацию производства. Введение современных систем управления качеством (контракты с нулевым браком) .на заводах “Фольксваген” в Цвикау и “Опель” в Айзенахе поставило местные МСП в невыгодное положение, так как переход на эти стандарты требуют реорганизации структуры производства и усложняет ценовую конкуренцию. Независимые МП, стремящиеся к кооперации с крупными заказчиками, вынуждены самостоятельно развивать контроль качества, опираясь главным образом на консультации частных фирм.
Отсутствие развитой субконтрактной системы, действующей на началах “конкурсной кооперации”, - характерная черта структуры хозяйства развивающихся стран. Значительную часть их экономики образуют традиционные производства, которые гораздо сильнее тяготеют к сельскому хозяйству и традиционным отраслям, чем к современной промышленности. Из-за слабости связей между малым и крупным предпринимательством отношения между ними чаще приобретают характер острой конкурентной борьбы, чем сотрудничества. От этого страдает вся экономика.
Южная Корея - одна из быстро развивающихся стран, ее ВВП за последнее десятилетие увеличился вдвое. Большая часть национального производства сосредоточена в руках крупных конгломератов, причем малый и средний бизнес, в отличие от Японии, очень слабо включен в их структуру. Государство до недавнего времени тоже не уделяло особого внимания малому предпринимательству.
Начиная с 1982 г., было принято три программы поддержки этого сектора (кредиты, содействие передовым формам производственной кооперации и организации производства, поддержка "перспективных" МП). Однако эти меры пока малоэффективны. Неблагоприятная для малого бизнеса деловая среда, и в частности отношение к нему крупных компаний, не сильно изменились к лучшему за этот короткий период. В настоящее время южнокорейская экономика, несмотря на продолжающийся рост производства, оказалась в состоянии структурного кризиса, главной причиной которого многие эксперты считают слабость хозяйственных позиций МСП. Экспансия крупных корпораций на внешних рынках захлебывается, потому что у них - нет достаточно прочной опоры на малый бизнес. Необходимые внутренние реформы, в частности приватизация, пробуксовывают, так как в стране нет экономически сильного "среднего класса".
Та же проблема, но по-иному стоит в Индии. Здесь государственная политика поддержки малого предпринимательства ведется с конца 60-х годов, и за последние два десятилетия численность этого сектора увеличилась со 120 тыс. до 1,6 млн. предприятий, не считая незарегистрированных мелких фирм. Многие малые и средние предприятия успешно осваивают достаточно сложные в технологическом отношении производства. Крупный же бизнес, как и в Южной Корее, пока не создал современной субконтрактной системы с участием МП. Поэтому масса малых предприятий ориентируется прежде всего на государственные закупки производимой ими продукции, что лишает эти предприятия стимула проводить какие-либо новшества. Немало и фабрик-призраков, которые создаются, чтобы получить лицензии, квоты на сырье, электроэнергию и другие блага, а затем все это продается на черном рынке и фирма тихо исчезает.
С другой стороны, многие крупные предприятия ведут откровенно спекулятивную деятельность, через посредников скупая у МП качественную продукцию и сбывая ее в 4-5 раз дороже под своим товарным знаком.
Для стран Латинской Америки особенно характерны огромные размеры теневой экономики. Типичен пример Перу, где она охватывает около 40% ВВП и около 60% общего фонда рабочего времени. В столице Лиме "нелегалам" принадлежит 95% парка общественного транспорта, 83% рынков, более 40% жилого фонда. Эта ситуация возникла из-за массового переселения сельских жителей в города, которое идет уже четыре десятилетия и на которое государственная власть почти не реагирует. Отсутствие законов, защищающих и стимулирующих "низовое" предпринимательство, разделило экономику на два сектора, что приводит к огромным хозяйственным потерям в плане производительности труда, инвестиций, налоговых поступлений, общих темпов технического прогресса и т.д.
Международные эксперты, занимающиеся передачей технологии развивающимся странам Африки, отмечают, что местная предпринимательская среда очень часто не имеет представления о своих потребностях в этом плане и о выгодах технологического сотрудничества с заграницей. Кроме того, .местное предпринимательство обычно не хочет идти на риск и не склонно к нововведениям. Поэтому для создания современных предприятий и производственных цепочек, применяющих новые технологии, требуются специальные меры государства, например, предоставление субсидий или льготных кредитов.
Региональная политика многих развивающихся стран взяла на вооружение метод создания промышленных “кластеров” - очагов распространения современной технологии, ставящий целью ускорение индустриализации и темпов роста экономики. Однако типичной для этих стран проблемой является оторванность таких центров от предпринимательской среды. За единичными исключениями - такими, как Машиностроительный центр в Сиалкоте (Пакистан) - они не оказывают ожидаемого воздействия на технологическое перевооружение национальной промышленности.
По сложившимся представлениям, современная политика развития предпринимательства в странах “третьего мира” должна быть прежде всего направлена на создание благоприятной для него среды. Речь должна идти не о безбрежной “свободе рынка” от государственного вмешательства, а наоборот, об ответственности государства за проведение политики, поднимающей малое предпринимательство на уровень современных знаний и технических идей. Эта политика включает:
- оказание финансовой поддержки начинающим предприятиям;
- создание информационных центров, обслуживающих начинающих и потенциальных предпринимателей по вопросам управления предприятием, налаживания и поддержания деловых связей с окружающей средой;
- содействие фирмам и индивидуальным предпринимателям в поддержании контактов с зарубежными обучающими центрами, в частности с университетами, расположенными в других странах мира.
Правительства, руководствующиеся этой политикой, должны ставить своей целью обеспечение свободной конкуренции знаний и идей, которые рассматриваются как ключевой фактор современного производства.
Узким местом экономики развивающихся стран остается инфраструктура связи, которая недостаточна для поддержания должного уровня взаимодействия с производственными сетями окружающего мира. Поэтому модернизация связи рассматривается как важнейшая задача экономической политики, направленной на подъем хозяйства этих стран или отдельных регионов. Считается, что технологическая революция, происходящая в современных системах коммуникаций, благодаря резкому снижению издержек на эти услуги, может изменить ситуацию с “утечкой мозгов”, от которой всегда страдали развивающиеся страны. Сочетая вложения в “человеческий капитал” и в технологию с развитием инфраструктуры связи, можно добиться перераспределения в свою пользу большей доли прибыли от этих вложений, что будет стимулировать ускоренный экономический рост.
2.4. Выводы по зарубежному опыту
- Производственная кооперация крупных и малых предприятий в промышленно развитых странах (ПРС) обеспечивается прежде всего наличием развитой системы хозяйственного права, а также разветвленной инфраструктуры. Благодаря использованию субконтрактов, лизинга и франчайзинга в экономике ПРС достигнуты относительно высокая техническая оснащенность преобладающей части МСП, быстрота совершения деловых операций и сведение к минимуму связанных с ними издержек. С помощью венчурного финансирования обеспечиваются непрерывность и интенсивность процесса обновления производства.
- Самостоятельным фактором, который играет очень важную роль в развитии малого бизнеса, является "открытость" предпринимательской культуры ПРС. Поддержание соответствующего климата деловых отношений стимулирует активность и повышает эффективность использования "человеческого фактора" на всех уровнях производственной системы.
- Развитию и укреплению деловой кооперации между крупными и малыми предприятиями в ПРС содействует и политика государства по поддержанию малого бизнеса, особенно на региональном уровне. Важнейшие формы государственного стимулирования в данной области - участие в создании необходимой инфраструктуры (инкубаторы, технопарки и т.д.), предоставление налоговых льгот и преимуществ финансовым институтам, обеспечивающим "стыковку" крупного и малого бизнеса (венчурные фонды, лизинговые компании).
- Современные формы и виды хозяйственной деятельности по степенно воспринимаются и развивающимися странами, хотя существенно искажаются здесь под влиянием качественно иной деловой среды. Проблемы, возникающие в этой связи - огромные масштабы теневой экономики, технологический разрыв, трудности создания современного сектора МП, - носят долгосрочный и структурный характер.
- В большинстве трансформационных государств ЦВЕ кооперационные связи между крупными и малыми предприятиями возникают в ходе приватизации и реструктуризации крупных комбинатов - вследствие выделения отдельных вспомогательных производств в юридически самостоятельные, но в технологическом, сбытовом, финансовом отношениях тесно связанные с материнскими предприятиями малые фирмы. Однако имеются трудности с включением в кооперационные сети более широкого круга независимых МП, что объясняется их слабостью, а потому и недостатком интереса к ним со стороны ведущих компаний.
- В переходной экономике России, в силу ряда специфических особенностей, "разрыв" между крупными и малыми предприятиями, особенно в реальном секторе, существенно выше, чем в развитых странах Запада и ряде государств ЦВЕ. Негативные тенденции последнего времени в экономике такой динамично развивающейся страны, как Южная Корея, свидетельствуют, что на определенном этапе такой "разрыв" становится критическим фактором, приводящим к серьезным сбоям общеэкономического плана.
- Факторами, способствующими успешной кооперации крупных и малых предприятий в зарубежной практике (но отсутствующими или слабо действующими в российской экономике), являются:
- высокий уровень специализации, продиктованный жесткой конкуренцией в каждом сегменте рынка;
- стремление к минимизации трансакционных издержек и opportunity costs за счет выстраивания гибких технологических и сбытовых цепочек;
- стремление к усилению инновационного начала в деятельности фирм;
- наличие отработанных, совместимых с хозяйственным правом эффективных финансово-кредитных технологий поддержки рискового предпринимательства.
- В российских условиях приватизация, в отличие от стран ЦВЕ, привела к тому, что создаваемые вокруг крупных предприятий МП в значительной степени используются лишь для маневрирования "теневым" финансовым капиталом, не являясь производственными партнерами материнских предприятий. В сочетании с низким уровнем деловой среды это сближает Россию с некоторыми развивающимися странами.
- В то же время в российских условиях имеется ряд предпосылок, которые могли бы быть использованы для усиления кооперационных связей между крупными и малыми предприятиями. К их числу относятся:
- низкая степень загрузки основных фондов (по данным на июль 1997 г., не выше 38-40%) и использования производственных площадей на крупных предприятиях;
- высокая скрытая безработица, в том числе - на уровне среднего звена специалистов и квалифицированных рабочих;
- наличие в большинстве крупных городов крупных вузовских образовательных центров, располагающих определенным инновационным потенциалом;
- относительно низкий уровень конкуренции по многим видам продукции и услуг на локальных рынках, что позволяет за счет синергетического эффекта от сотрудничества крупных предприятий и малых фирм выйти на слабо конкурентный рынок с товарами и услугами, освоение которых зачастую не требует значительных первоначальных вложений.
В ходе реализации проекта были проведены кейс-стади на следующих крупных предприятиях двух регионов России.
Республика Коми: ОАО “Сыктывкарский лесогфомышленньш комбинат” (ОАО “СЛПК”), ОАО “КОМИТЕКС” и ЗАО “Двина”.
Город Воронеж и Воронежская область: Концерн АОО НПК “Энергия”, ОАО "Борисоглебский трикотаж" и АООТ “Упаковочные машины”.
Для анализа проблем взаимодействия крупных и малых предприятий последние были условно разделены на несколько групп.
Эти группы таковы:
- "дочерние" и "ассоциированные" малые предприятия. Эти условные термины мы вынуждены ввести для краткого обозначения малых предприятий, в уставном капитале которых головное крупное предприятие имеет, соответственно, более .50% ("дочернее") или меньшую долю собственности ("ассоциированное"). Данные определения, как и охватываемые ими группы фирм, строго говоря, не под падают под ныне действующий Закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (о чем речь еще пойдет ниже), но в реальной хозяйственной практике взаимодействуют с крупными предприятиями в первую очередь как раз такого рода фирмы;
- арендные малые предприятия, связанные с головным крупным предприятием лишь договором аренды его производственных и или иных площадей;
- прочие “внешние” малые предприятия, связанные с крупным предприятием производственно-кооперационными или иными хозяйственными связями.
Основная масса обследованных крупных предприятий имела взаимодействие со всеми названными группами малых предприятий, хотя относительная значимость этих связей и характер возникающих при этом проблем существенно различались. Природа этих различий позволила внести элементы типизации в подходы к обследованным крупным предприятиям. Конечно, эта типизация весьма условна, но, тем не менее, она выглядит следующим образом:
- предприятия "высоких технологий" инновационной направленности (Концерн АОО НПК “Энергия”);
- перерабатывающие предприятия-гиганты, преимущественно моно профильные (ОАО “Сыктывкарский лесопромышленный комбинат”);
- многопрофильные предприятия второго передела и легкой промышленности (ОАО “Комитекс”, ОАО "Борисоглебский трикотаж", АООТ “Упаковочные машины”);
- вновь возникшие многопрофильные частные предприятия (ЗАО “Двина”).
Обследование шести крупных предприятий в Республике Коми и Воронежской области показало, что руководители практически всех обследованных предприятий в течение последних пяти лет приобрели определенный опыт (как позитивный, так и негативный) формирования кооперационных связей с малыми предприятиями, полностью или частично созданными в результате децентрализации головного предприятия. Таким опытом располагали, в частности, руководители ОАО "Борисоглебский трикотаж", на базе которого действуют шесть МП, ОАО “КОМИТЕКС” с шестью МП и ЗАО “Двина”, при участии которого было создано около десятка МП. В этом отношении особняком стоит опыт АОО НПК “Энергия”, на базе которого в ходе эксперимента, предусмотренного специальной правительственной программой, с 1990 по 1992 годы было создано 146 самостоятельных МП.
Следует отметить, что в ряде случаев даже при небольшом числе образованных на базе головного предприятия МП последние могут оказывать весомое воздействие на результаты его деятельности. Так, по оценкам Генерального директора ОАО "Борисоглебский трикотаж", вклад созданных на его базе шести МП в результаты работы основных функциональных подразделений головного предприятия распределился следующим образом:
- решающий вклад (более 50 %) МП внесли в основное производство, снабжение, оптовую и розничную торговлю;
- существенный (6-25%) - в рекламу и маркетинг;
- незначительный (менее 5%) - во вспомогательное производство, НИОКР и содержание социальной инфраструктуры.
Дирекция "КОМИТЕКС" пошла на создание дочерних фирм с целью сохранения комплексности и управляемости производственным и обслуживающим его процессами. Было подчеркнуто, что в самом начале 90-х гг. при предприятии действовало несколько МП, но с началом реформ все они распались как не вписавшиеся в процессы борьбы за выживание головного предприятия. Однако имеющиеся дочерние предприятия, если следовать букве Закона "О государственной поддержке малых предприятий в Российской Федерации", лишь условно можно считать малыми. Официально они таковыми не являются, так как, во-первых, в их уставном капитале доля "КОМИТЕКС" близка к 70% и, во-вторых, численность занятых на них также оказывается выше верхнего предела, установленного Федеральным законом.
Однако имели место и откровенно негативные оценки воздействия данной категории малых предприятий на материнские крупные предприятия. Например, на стартовом этапе деятельности ЗАО "Двина", им (или же при его участии) в целях расширения зон хозяйственной деятельности и "освоения новых территорий" было создано 6-7 (по некоторым сведениям - около 10) МП, численность занятых на которых "в лучшие годы" доходила до 100 чел. постоянного персонала. Сейчас формально продолжает существовать 4 МП, из них реально работает только одно, сохраняющее, хотя и в постоянно сужающемся объеме, сотрудничество с материнским предприятием. При этом практически все созданные МП постепенно утрачивали хозяйственные взаимосвязи с материнским предприятием. Значение названных МП для ЗАО "Двина" резко снижалось, а-потому их деятельность, тем более в динамике, четко не отслеживалась. Возможно, это связано с тем, для каких целей создавались эти МП. По мнению Генерального директора ЗАО “Двина”, до 90% “собственных” МП создаются как "кормушки" для руководства материнской компании, либо для ухода от налогов, и очень редко такие предприятия бывают действительно нужны для де-.ла, В таком случае, разумеется, трудно ожидать, что между крупными и малыми дочерними предприятиями могут сложиться связи производственно-технологического характера.
Все другие опрашиваемые на предприятии также отмечали, что созданные МП постоянно шли по пути утраты хозяйственных взаимосвязей с материнским предприятием.
Аналогична история строительного кооператива при СЛПК, существовавшего в 1991-1994 годах. Дочерний строительный кооператив был создан руководством СЛПК в 1991г. с мыслью, что выделенное в самостоятельное юридическое лицо, но все же по сути "свое" строительство будет обходиться дешевле. Однако эти расчеты не оправдались, и в итоге "минусы" от деятельности кооператива превысили все возможные "плюсы": кооператив встал на путь завышенных расценок, приписок, обмана и пр. Как отметил главный инженер предприятия, строительный кооператив стал предлагать цены, более высокие, нежели сторонние подрядные организации. В 1994 г. кооператив был закрыт.
Среди учреждённых 'МП преобладают дочерние компании (т.е., по нашей терминологии, фирмы, в уставной капитале которых головному предприятию принадлежит существенно большая доля, чем "пороговые", согласно Федеральному закону, 25%), а также “ассоциированные” предприятия, в акционерном капитале которых степень участия головного предприятия не превышает 25%. По данным опроса, степень акционерного контроля над созданными МП варьирует в весьма широких пределах - от практически полного подчинения, когда головное предприятие удерживает в своих руках до! 00% акций МП, до полной самостоятельности последних.
В ассоциированных предприятиях акционерный контроль со стороны головного предприятия дополнен и усилен, как правило, контрактными оговорками, лицензионными соглашениями, а также предоставлением в аренду помещений и оборудования (наиболее характерный пример: АОО “Энергия”). Однако не все предприятия, в том числе, в силу отсутствия опыта и правовых знаний, сумели таким образом отрегулировать свои правовые отношения, что (как, например, показывает опыт ЗАО "Двина") привело к "отрыву" ассоциированных МП от головного предприятия и даже к их действиям вопреки его хозяйственным интересам.
В этой связи на ряде предприятий (ЗАО "Двина", СЛПК и др.) высказывалась мысль о том, что новый этап создания дочерних и ассоциированных МП может быть осуществлен только на основе более "жесткой " привязки малых предприятий к головному крупному предприятию, предполагающей, в частности, безусловное право головного предприятия на контроль финансово-хозяйственной деятельности МП, смену (обновление) его руководства и проч. Очевидно, что в рамки ныне действующего Закона "О государственной поддержке малого предпринимательства" такой "более жесткий" контроль не укладывается, ибо будет предполагать, скорее всего, участие в капитале МП со стороны материнской компании свыше 25%.
3.1.3. Цели и мотивы руководства головных предприятий при создании дочерних и ассоциированных МП
По общему признанию, главной целью децентрализации является повышение гибкости и эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики. Вместе с тем, на ряде предприятий назывались и более конкретные мотивы:
- стремление воспользоваться льготами для МП в период, когда они ещё предоставлялись (ОАО "Борисоглебский трикотаж");
- перераспределение прибыли с целью ухода от налогообложения (ОАО "Борисоглебский трикотаж");
- необходимость избавиться от лишних и неэффективных под разделений (АООТ “Упаковочные машины”);
- стремление выяснить реальную эффективность отдельных под разделений (ОАО “СЛПК”);
- создать “центры роста” на выделившихся МП, избавив их от накопившихся проблем головного предприятия: задолженность, груз социальной инфраструктуры, высокие накладные расходы (ОАО "Борисоглебский трикотаж");
- снизить риск новых инвестиций и достичь экономии капиталовложений за счёт привлечения предпринимательского капитала на принципах долевого участия (АООТ “Упаковочные машины”);
- повысить престиж головного предприятия (ЗАО “Двина”).
Обследование выявило существенное расхождение мнений руководителей головных предприятий относительно эффекта разукрупнения через создание МП. Положительные высказывания преобладали на приватизированных предприятиях - ОАО "Борисоглебский трикотаж" и ОАО “КОМИТЕКС”. В то же время руководство частного ЗАО “Двина”, как уже отмечалось выше, указывало в целом на негативный опыт по созданию собственных МП. Руководители АООТ “Упаковочные машины” и ОАО “СЛПК”, несмотря на неудачи, связанные с первыми попытками по созданию МП, придерживались сдержанно оптимистических оценок, высказывая намерение продолжать децентрализацию своих предприятий. На НПК “Энергия” представители руководства не скрывали своего разочарования результатами децентрализации и высказывали намерение сократить число созданных при головном предприятии МП, но при этом основную причину провала своего эксперимента они видели в просчётах экономической политики правительства в области конверсии военного производства и поддержки малого предпринимательства.
Сильнейший удар по предприятиям оборонного комплекса, по мнению Президента НПК “Энергия”, нанесло то, что конверсия военного производства осуществлялась слишком быстро и без соответствующей поддержки предприятий в их поиске нового места в экономике. Государство фактически переложило основную тяжесть конверсии и мобилизационной готовности с себя на плечи предприятий. Так, концерн “Энергия”, как и многие другие оборонные предприятия страны, обязан, согласно мобилизационному плану, сохранять значительную часть производственных мощностей для военного производства, что сопряжено с огромными расходами. Только в 1997 г. концерну на эти цели требовалось около 118 млрд. рублей, а из государственного бюджета в возмещение этих затрат к середине года было получено только 75 млн. рублей. С учётом расходов по технологической перестройке производства, руководство концерна оценивало в середине 1997 года общий ущерб, нанесённый предприятию в результате конверсии, в 300 млрд. рублей.
Отмечая позитивное влияние созданных при головном предприятии МП, руководители обследованных предприятий чаще всего ссылались на:
- повышение гибкости в приспособлении к меняющимся рыночным условиям,
- повышение трудовой дисциплины и рост производительности труда,
- более эффективное использование основных средств,
- уменьшение потерь от хищений и разбазаривания имущества предприятий,
- снижение себестоимости продукции.
Руководители двух предприятий (ОАО "Борисоглебский трикотаж" и ОАО “КОМИТЕКС”) подчеркнули значение синергетического эффекта, когда функционирование МП даже с отрицательными показателями собственной деятельности создавало благоприятные условия для работы головного предприятия в целом - в поддержании основного производства, улучшении его финансового положения, нахождении новых рынков сбыта.
В числе негативных последствий передачи части прежних функций головного предприятия новым малым предприятиям чаще всего упоминались опасения, либо факты утраты контроля над созданными МП. Практически на каждом из опрошенных предприятий имели место ситуации, когда созданные на их базе МП сразу или по прошествии ряда лет полностью выходили из-под опеки и контроля материнского предприятия и прекращали кооперацию с ним, а в ряде случаев даже становились их прямыми конкурентами. В частности, это произошло на АООТ “Упаковочные машины”, ЗАО "Двина" и ОАО "Борисоглебский трикотаж".
К “сепаратизму” стремятся те подразделения головного предприятия, где дела идут намного лучше, чем в остальных подразделениях. Так, например, на ОАО "Борисоглебский трикотаж" полной самостоятельности добился вновь созданный филиал в Саратовской области, который был оснащен самым современным оборудованием. На АООТ “Упаковочные машины” из головного предприятия в полностью независимое МП выделился транспортный цех, который нашёл себе высокоприбыльную рыночную нишу в системе автосервиса по обслуживанию иномарок. Руководство прибыльных подразделений не хочет находиться “на оброке” у головного предприятия, в частности, всячески стремится освободиться от платежей по его долгам, высоких накладных расходов и затрат на содержание социальной сферы.
Руководители головных предприятий, напротив, всеми силами препятствуют такой децентрализации, опасаясь потерять вместе с обособляющимися МП наиболее жизнеспособные подразделения. Подобное развитие событий, по их мнению, было бы приемлемо лишь для тех головных предприятий, которые обречены на банкротство, но таких среди обследованных предприятий не было. Несмотря на тяжёлое в нынешних условиях финансовое положение почти всех обследованных предприятий, их руководство оптимистично оценивало стратегические позиции своих предприятий и перспективы их роста в будущем.
В то же время руководителем ЗАО “Двина” подчёркивалось, что система жёсткого контроля над дочерними предприятиями препятствовала бы развитию их инициативы^ самостоятельности в принятии решений, лишая головное предприятие преимуществ, связанных с гибкостью МП. Как полагает Генеральный директор этого предприятия, система МП, "созданных при..." или "на базе...", менее эффективна, чем сотрудничество с "внешними" МП.
3.1.5.1. Ограничение свободы рыночного поведения
Малые предприятия, созданные на базе крупных фирм и интегрированные в их структуру, занимают весьма противоречивое положение. С одной стороны, формально они свободны самостоятельно распоряжаться своими средствами, а с другой - фактически они более или менее жёстко привязаны к производственной программе головного предприятия, что ограничивает свободу их поведения на рынке. С этой точки зрения их положение хуже, чем у полностью самостоятельных и независимых МП, так как они не могут столь же гибко и оперативно реагировать на изменения окружающей среды.
Этот тезис можно проиллюстрировать на примере организации материально-технического снабжения МП на концерне “Энергия”. По замыслу руководства концерна, созданные на его базе производственные МП имеют возможность закупать необходимое им сырьё и комплектующие как через центральную службу МТС, так и самостоятельно, если им удаётся найти на рынке более дешёвые и качественные изделия. Однако на деле свобода выбора весьма ограничена, так как согласно установленной в концерне процедуре на каждый месяц верстается план-график огромной номенклатуры закупок, в котором оговаривается, какая часть закупок будет осуществлена самостоятельно, а какая - через центральную службу. План-график утверждается координатором материально-технического снабжения концерна, после чего МП в течение месяца не имеет права изменить запланированные закупки. В то же время сам координатор вынужден был признать, что фиксация плана закупок на месяц в условиях нестабильности отечественного рынка чревата большими потерями или упущенной выгодой. По его словам, ему довольно часто приходится на собственный страх и риск ломать ранее согласованный с экономическим управлением график, чтобы предотвратить крупные потери.
В то же время для концерна “Энергия” жёсткая фиксация графика поставок продиктована объективной необходимостью. В условиях сложной системы внутренних связей между подразделениями срыв поставок какого-нибудь даже не очень ценного компонента может по цепочке вызвать обвал производства во всей системе и привести к огромным убыткам. На Западе в соответствующих отраслях промышленности получила развитие система поставок комплектующих на сборочное предприятие "just in time" (“точно в срок”), минуя склад, что позволяет добиться существенной экономии издержек производства. В условиях российской дисциплины поставок, обусловленной как макроэкономическими причинами, так и низкой правовой культурой и отсутствием рыночной деловой этики, такая система была бы чревата постоянными срывами поставок (не говоря уже о чрезвычайной сложности контроля прохождения платежей).
Таким образом, крупные предприятия, создавая на своей базе МП с целью повысить гибкость своей структуры, одновременно вынуждены ограничивать инициативу этих МП, которая лежит в основе умения быстро приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры. Тем самым совершается самая типичная, по мнению успешно завершающего разукрупнение своего предприятия генерального директора Чебоксарского завода электроники и механики, ошибка в ходе реструктуризации - "не предоставляя свободу подразделениям, хотят сделать их подвижными и инициативными" ("Эксперт", 1998, № 4, с.39).
Следует, однако, подчеркнуть, что степень остроты отмеченного противоречия может варьировать в широких пределах в зависимости от сферы и структуры производственной деятельности базового предприятия. Так, например, на ОАО "Борисоглебский трикотаж" нет необходимости жёстко ограничивать рыночное поведение своих МП, так как каждое из них, специализируясь на отдельных видах трикотажной продукции, самостоятельно осуществляет полный производственный цикл. Кооперация МП с головным предприятием в данном случае сводится к совместному использованию его красильного цеха, лабораторий, труда ИГР и специалистов, инфраструктуры и единой системы оптовых закупок сырья.
При такой упрощенной структуре внутренних технологических связей заминки на одном из предприятий не являются помехой в деятельности других, а гибкость в поведении каждого из них напрямую служит повышению рыночной адаптации всего объединения в целом. Руководители ОАО "Борисоглебский трикотаж" в целом весьма позитивно оценивали деятельность своих МП и высказывали сожаление только о том, что слишком поздно встали на путь разукрупнения. По их мнению, начинать надо было не в 1992 году, а в конце 80-х годов.
Высказывалась точка зрения, согласно которой для крупных предприятий контроль над дочерними предприятиями гораздо более значим, чем пребывание таковых в официальном статусе “малых” с цепью гипотетически возможного получения тех или иных форм государственной поддержки. Например, дирекция "КОМИТЕКС" категорически отказывается снижать свою долю в уставном капитале дочерних предприятий и позволять проводить их разукрупнение до уровня малого предприятия (ради возможности использования официальных преимуществ МП), чтобы сохранить полный контроль за деятельностью всех значимых для головного предприятия процессов: от закупок сырья и комплектующих - до реализации готовой продукции. В связи с этим Генеральный директор “КОМИТЕКС” заметил, что ряд других крупных сыктывкарских предприятий пошли на разукрупнение с выделением из структуры собственного предприятия абсолютно самостоятельных малых фирм; в результате головные предприятия через некоторое время полностью развалились.
3.1.5.2. Фактор устойчивости внешних кооперационных связей и источников финансирования
Эффект сотрудничества крупных предприятий с дочерними и ассоциированными МП зависит не только от сферы деятельности и уровня сложности внутренних связей. Важную роль играет также состояние внешней среды. Большая часть МП, созданных на НПК “Энергия” в 1990-1992 годах, довольно успешно функционировала в течение 2-3 лет, пока сохранялся определённый уровень стабильности во внешних связях концерна. Разрушение прежней системы устойчивых кооперационных связей в результате конверсии производства и кризиса неплатежей привело к резкому ухудшению финансового положения МП и, в конечном счёте, к свёртыванию их деятельности. Численность МП в составе концерна уменьшилась со 146 в 1993 году до 45 в 1997 году, а в 1998 году руководство концерна намерено сохранить только два десятка таких предприятий.
Характерно, что те МП, которым удалось удержаться в нише более или менее стабильного финансирования и устойчивых кооперационных связей, продолжают успешно работать и сейчас. Речь идет о тех малых фирмах, которые привлечены к выполнению российско-американской программы по созданию международного орбитального комплекса “Альфа”, т.е. об инновационных МП.
Однако подобные примеры являются в настоящее время исключением из общего правила. Крупные предприятия ВПК, к числу которых принадлежит и "Энергия", в условиях нарастающей примитивизации структуры народного хозяйства могут на внутреннем рынке ориентироваться практически только на государственные заказы. Положение же здесь весьма тяжелое. Даже в сильно урезанном объёме государственные программы финансируются с большим опозданием и сокращением ранее определённых объёмов финансирования. По данным областного Комитета по статистике, в 1996 году свыше половины просроченной задолженности по госзаказам в Воронежской области составили долги государства промышленным предприятиям.
3.1.5.3. Длительность производственного цикла
В условиях рыночной нестабильности эффект от реструктуризации крупных предприятий в значительной мере зависит от длительности производственного цикла. На ОАО "Борисоглебский трикотаж" скорость оборота достигает шести циклов в год. Таким образом, через каждые два месяца, приступая к очередному циклу, МП имеют возможность откорректировать параметры производственного процесса в соответствии с требованиями рынка. На “Энергии” длительность производственного цикла сложных видов наукоёмкой продукции может затянуться на многие месяцы и годы. За это время ситуация на рынке может драматически измениться - что, собственно, и произошло, когда все наработки, связанные с оборонной продукцией, оказались невостребованными.
По словам Президента НПК “Энергия”, вследствие “поспешной и непомерно глубокой конверсии военного производства в стране” концерн вынужден был собственными силами взяться за освоение дорогостоящих технологий двойного назначения, что в конечном счёте стало “разорительным для концерна”. Вместе с головным предприятием в безвыходном положении оказались и десятки МП, созданных на базе концерна в расчёте на выполнение военных заказов. Сейчас многие из них уже прекратили существование.
На других формально ещё существующих числится менее половины прежнего числа работников. Причём многие из тех, чьи трудовые книжки хранятся в отделе кадров, месяцами не приходят на предприятие, выживая за счёт мелкой торговли и подсобных участков, а ведь речь идёт о специалистах высочайшей квалификации. По существу, некоторые из таких малых предприятий стали, в свою очередь, лишь промежуточным звеном в процессе перехода многих высококвалифицированных специалистов из статуса наемных работников в положение лиц, занимающихся предпринимательской* деятельностью без образования юридического лица. В осуществлении такой постепенной социально-психологической адаптации наемных работников определенной категории к коренному изменению социально-профессионального статуса, очевидно, также заключается одна из функций дочерних малых предприятий в условиях глубокого структурного кризиса российской экономики.
Одно из таких МП, которое ранее производило для военных ведомств сверхминиатюрные электродвигатели массой 0,3 грамма (!!!), ныне пытается выжить на производстве весьма примитивной продукции народного потребления. Здесь имеет место колоссальное, нигде не учтённое, обесценение “интеллектуального капитала” как отдельных предприятий, так и общества в целом.
3.1.5.4. Неопределённость внешней среды
Крупный концерн, выпускающий сложную наукоёмкую продукцию, не может быстро сменить курс. Ему требуется длительное время для манёвра. При этом все жестко привязанные к нему МП обречены на гибель, так как их собственные средства слишком малы, чтобы дать им возможность продержаться всё это время на плаву и еще обеспечить перестройку производственного процесса. НПО “Энергия” и другие крупные предприятия подобного класса пытаются выиграть время, начиная разработку сложных изделий задолго до того, как рынок предъявит на них спрос. Успех не гарантирован и во многом зависит от надёжности прогноза рыночного спроса. С этой точки зрения от того, насколько грамотно при планировании стратегического развития крупного предприятия проведены анализ степени неопределённости рыночной среды и разработка комплекса мероприятии, направленных на снижение этой неопределённости, в многом зависит судьба связанных с ним МП. В этой связи, по нашему мнению, важную роль мог бы сыграть государственный заказ.
Следует подчеркнуть, что решение проблем, связанных с неопределённостью внешней среды, не сводится к гарантированному госзаказу. Оно значительно шире. Предприятия, подобные концерну “Энергия”, как правило, достаточно сильны, чтобы отстоять в конкурентной борьбе свой сегмент рынка, но они должны быть уверены, что этот сегмент рынка будет существовать. По словам Председателя Совета Директоров НПО “Энергия”, государственная “помощь нужна на этапе одобрения, поддержки, хотя бы моральной... Сколько может правительство держать нас в неведении относительно своих дальнейших приоритетов? Ведь я же должен воспитывать и обучать новое поколение конструкторов, разработчиков, ставить перед ними стратегические задачи, в каком направлении нужно думать. В этом плане нужна координирующая и направляющая роль государства. Государство должно снять неопределенность внешней среды”. Разумеется, отсутствие внятной научно-технологической и инновационной политики государства заметно сказывается на возможностях стратегического планирования развития крупных предприятий, а через это косвенным образом влияет и на их возможность выстраивать концепцию производственно-технологического кооперирования, в том числе и с МП. Но нельзя не видеть в этих словах и яркое проявление старого ВПКовского стиля мышления: моя задача как руководителя крупнейшего предприятия -сделать то, что закажут "наверху", а не то, что я сам считаю перспективным с точки зрения возможности свою продукцию продать. Мысль о том, чтобы заниматься формированием потребности, причем платежеспособной, в тех продуктах и разработках, которые концерн может предложить, кажется, судя по всему, руководителям такого типа чуждой. Очевидно, МП, ориентирующиеся на устойчивое взаимодействие с такими крупными предприятиями, будут весьма уязвимы.
С учётом выше изложенного можно утверждать, что в наукоёмких отраслях индустрии положительный эффект от создания МП при крупных предприятиях может быть реализован лишь при условии: а) макроэкономической стабилизации, б) расширения государственного регулирования стратегических отраслей промышленности и в) кардинальной перестройки стиля мышления и образа действия менеджмента крупных предприятий в этих стратегических отраслях. МП, имеющие устойчивые производственно-технологические связи с бывшими флагманами ВПК, должны либо развиваться опережающими темпами и искать путей самостоятельного выхода на внутренний и мировой рынок наукоемкой продукции и инновации, что крайне сложно и проблематично, либо специализироваться на обслуживании потребностей таких крупных предприятий, инвариантных к перспективам развития и изменения их производственно-технологического профиля (вспомогательные производства, складское хозяйство, социальные потребности и т.п.).
3.1.5.5. Недостаток организационного опыта и правовой базы
Создание вокруг крупного предприятия юридически и экономически самостоятельных МП является чрезвычайно сложной организационно-экономической и юридической задачей, требующей тщательной экспертной проработки принимаемых решений. Менеджеры крупных отечественных предприятий, за редким исключением, не обладают соответствующей подготовкой и опытом, что уже на начальных этапах, как это было показано выше, ведёт к просчётам с нежелательными для предприятия последствиями. На первом этапе ошибки связаны, как правило, с упущениями при составлении учредительных документов. Так, по признанию генерального директора ОАО "Борисоглебский трикотаж", из-за юридической неподготовленности руководства в самом начале процесса разукрупнения предприятия был утрачен контроль над филиалом фирмы в Саратове. Аналогичные случаи имели место и на АООТ "Упаковочные машины".
По мере увеличения числа самостоятельных МП возникает необходимость в существенной перестройке системы управления предприятием, а точнее говоря, территориально-производственным комплексом, который сложился на основе бывшего крупного предприятия. На этом этапе администрация крупных предприятий вынуждена, несмотря на крайнюю ограниченность финансовых средств, привлекать на помощь внешние консалтинговые фирмы. В 1997 году, т.е. через пять лет с момента начала процесса разукрупнения, дирекция ОАО "Борисоглебский трикотаж" в связи с усложнением управленческих функций обратилась в известный в Воронеже центр корпоративных услуг “Школа бизнеса Аксенова” за поддержкой в разработке оптимальной схемы управления всем объединением. Руководство АООТ "Упаковочные машины", едва вступив на путь реструктуризации, не стало полагаться только на собственные силы и заключило соглашение с воронежской консалтинговой фирмой “Июнь”, которая была создана на базе местных специалистов из числа бывших преподавателей Вузов и работников административных структур.
На НПК “Энергия” не прибегали к помощи консалтинговых фирм, поскольку имели достаточно сильную и грамотную команду менеджеров, пытающихся решить вопросы создания МП самостоятельно. Первые МП на базе НПК были созданы ещё в 1990 году. По сути, это предприятие стало одним из первопроходцев в процессе разукрупнения российской промышленности, поэтому возможности опоры на отечественный опыт были крайне ограничены. Приглашение западных экспертов в то время исключалось в силу особого режима секретности на оборонных предприятиях. Задача крайне осложнялась тем, что предприятие имело сложную многопрофильную структуру, в которой производственные единицы были тесно связаны между собой разветвлённой системой технологических цепочек.
Следует отметить, что существенную роль в определении стратегии ОАО "Борисоглебский трикотаж" и НПК “Энергия” относительно создания дочерних и ассоциированных МП сыграло усвоение западного опыта. На ОАО "Борисоглебский трикотаж" разукрупнение началось с создания первого МП в форме российско-швейцарского СП.
Руководители этих двух предприятий посещали зарубежные фирмы и имели длительные стажировки в США.
3.1.5.6.Трудности подбора, обучения и подготовки будущих малых предпринимателей
Особую значимость проблемы обучения и подготовки кадров приобретают в процессе формирования корпуса руководителей МП. По словам Председателя Совета Директоров НПК “Энергия”, почти половина созданных на базе концерна МП не смогли развернуть свою деятельность, поскольку их руководители оказались не способны действовать самостоятельно. Следует отметить, что руководство концерна принимало меры по организации обучения будущих предпринимателей. В основном обучение проводилось своими силами, а также с привлечением преподавателей из местного университета. Однако из бесед с самими предпринимателями выяснилось, что этого было явно недостаточно. Основную роль в приобретении необходимых знаний играло самообразование и личный практический опыт. В качестве наиболее важных аспектов обучения предприниматели указывали на необходимость усвоения всех нюансов налогового законодательства и умение составить хороший бизнес-план с целью привлечения внешних инвесторов.
Неудовлетворительный подбор руководящих кадров для дочерних МП чреват ущербом для головного крупного предприятия. Именно это имело место с МП, созданными на базе ЗАО "Двина". Руководитель "Двины" много внимания уделил ошибкам, допущенным при подборе руководителей отпочковавшихся МП. Прочие сотрудники руководства предприятия говорили о том, что только мягкость и деликатность руководителя, его нежелание "обидеть старых друзей" препятствуют тому, чтобы давным-давно закрыть все эти МП, от которых ''нет никакого проку - одни убытки и непогашенные долги".
3.1.5.7.Проблемы финансовой поддержки со стороны головного предприятия
Обследование показало, что вследствие тяжёлого финансового положения крупных предприятий льготы со стороны головного предприятия своим МП по аренде помещений и оборудования, а Также по оплате тарифов за энергоснабжение и услуги вспомогательных служб концерна носят весьма ограниченный характер. На НПК “Энергия” “льготой” является то, что плата за аренду и услуги головного концерна принимается в форме готовой продукции МП, стоимость которой после реализации через сбытовую сеть концерна идёт на погашение соответствующих платежей.
На ОАО “Борисоглебский трикотаж” список льгот несколько шире, причём в качестве основной льготы рассматривается освобождение МП от платы за содержание избыточного имущества и социальной инфраструктуры, закреплённой за головным предприятием, что, очевидно, не даёт им каких-либо преимуществ по сравнению с полностью независимым МП.
Кроме того, льготами считаются централизация материально-технического снабжения МП и централизованное управление их денежными потоками. По словам руководства головного предприятия, эти меры позволяют МП снизить отпускную цену своей продукции примерно на 25%. Руководство не скрывало, что сознательно проводит политику списания убытков за счёт головного предприятия. При этом остаётся не совсем ясно, какими мотивами руководствуется администрация в перераспределении эффекта централизации между МП и головным концерном.
На НПК “Энергия” также осуществляется централизованное управление денежными потоками. Более того, с этой целью в 1992 году был создан специальный банк “Энергия”. В дальнейшем этот банк должен был стать связующим звеном собственной Финансово-промышленной группы, которую предполагалось создать на базе концерна и рада других предприятий области. Однако этот проект остался незавершённым, так как банк из-за рада неудачных финансовых операций оказался банкротом.
Как показывает опыт, создание МП на базе крупных предприятий может происходить двумя путями - либо постепенно, по мере осуществления глубоких реформ управления самим крупным предприятием (выстраивание стратегии: проведение аудита и переход на раздельное бюджетирование продуктов и бизнесов; первичная реструктуризация -с целью освободиться от лишних звеньев и создать необходимые новые; переход на учет себестоимости как по продуктам, так и по цехам и участкам; наконец, дивизионализация основного производства, окончательный переход к проект-менеджменту), либо сразу, путем вертикальной дезинтеграции и создания множества МП.
По мнению журнала "Эксперт", данный путь "делает ставку на людей и предполагает своего рода революционный подход, забегание вперед, перескакивание через этапы" ("Эксперт", 1998, №4, с. 29). Именно такой "героический" сценарий, господствующий в отечественном бизнесе, свойственен, как свидетельствует проведенный анализ, практически всем предприятиям, на которых проводились кейс-стади.
Такой сценарий - согласимся с "Экспертом" - "связан с большими рисками, поскольку на первом этапе его успех зависит сугубо от человеческого фактора ... командного героизма" (там же). Теоретически - в условиях ограниченности, в первую очередь, временного ресурса на адаптацию к системным изменениям макроэкономической среды -большинство российских крупных предприятий просто обречено было встать как раз на этот "героический путь" разукрупнения; риски, однако, как убеждает пример обследованных предприятий, оказались слишком высокими для них. В результате приобретен в основном негативный опыт, идея решения комплекса технологических, экономических, финансовых, организационных, социальных вопросов за счет "дробления" крупных предприятий оказалась в значительной степени дискредитированной.
Настораживает то обстоятельство, что главную и единственную причину неудач, приведших к тому, что часть созданных ими на первых порах МП ушла из-под влияния материнской компании, подавляющая же часть - погибла, респонденты видели в основном в просчетах, допущенных при составлении учредительных документов дочерних и ассоциированных фирм; соответственно, решение проблем видится преимущественно в том, чтобы впредь не выпускать их из "крепостной" зависимости. На необходимость серьезной внутренней работы по улучшению менеджмента (за счет освоения новых технологий управления, оптимизации управленческой структуры и внутрипроизводственных потоков ресурсов) как предпосылки успешной реструктуризации не указал ни один из представителей высшего управленческого звена обследованных крупных предприятий.
Все это заставляет с сомнением относиться к оценке перспектив нового этапа сотрудничества крупных российских предприятий с отпочковавшимися от них ассоциированными и дочерними фирмами.
3.2. Кооперация крупных предприятий с “внешними” МП
Под “внешними” в данном обследовании понимались малые хозяйственно самостоятельные предприятия, связанные с данным крупным предприятием системой производственно-кооперационных или снабженческо-сбытовых и торговых связей или (что более редко) - отношениями аренды производственных или иных площадей у крупного предприятия, но не участием в капитале.
Круг внешних связей обследованных крупных предприятий, охватывающий, как правило, сотни МП в качестве его поставщиков или покупателей, значительно шире одного - двух десятков МП, созданных на его собственной базе. Так, например, в снабжении ОАО “КОМИТЕКС” участвуют более 100 МП, а НПК “Энергия” - более 200 МП-поставщиков. Конечно, относительная значимость каждого из этих малых предприятий для данного крупного предприятия весьма различна. Например, для ЗАО "Двина" сегодня важно сотрудничество с хозяйственно самостоятельными МП. По оценкам, сделанным сотрудниками руководства предприятия, можно назвать лишь 1 МП, которое полностью "работает" на "Двину", сбывая головному предприятию всю свою продукцию; еще 3-4 МП, для которых "Двина" означает 40-50% хозяйственного оборота и еще 3-4 МП - до 20-30% хозяйственного оборота. Кроме того, еще 3-5 МП являются арендаторами площадей ЗАО "Двина", в том числе офисных площадей. В основном это МП, занимающиеся распиловкой леса, которым "Двина" помогает закупать сырье и покупает готовую продукцию для дальнейшей обработки. Однако не удалось получить обобщенного ответа о роли "внешних" МП в качестве непосредственных поставщиков и потребителей продукции ЗАО "Двина". Дело в том, что количество поставщиков и потребителей достаточно велико, статус "малого" или "немалого" среди партнерских предприятии в бухгалтерских документах обследованных крупных предприятий не фиксируется. Мнение руководителя: в принципе с малыми предприятиями-покупателями предпочитаю дела не иметь, за исключением тех случаев, когда они сразу платят "живые деньги".
Однако при оценке роли “свободных” кооперационных или иных хозяйственных связей крупных предприятий с малыми следует учесть, что структура большинства крупных отечественных предприятий в обрабатывающей промышленности длительное время формировалась по замкнутому циклу производства, с максимальным уровнем самообеспечения. В этой связи доля “внешних” хозяйствующих субъектов в их конечной продукции, как правило, остаётся сравнительно небольшой. При этом значительная часть внешних закупок приходится на сырьё и энергоносители, которые поставляются ещё более крупными предприятиями, часто относящимися к категории естественных монополистов.
Таким образом, вклад внешних МП в конечную продукцию обследованных крупных российских предприятий пока ещё невелик. Соответственно строится и отношение к ним со стороны руководителей крупных предприятий, которых в первую очередь заботят завышенные тарифы на продукцию предприятий-монополистов, а связям с МП уделяется сравнительно небольшое внимание. Косвенным подтверждением тому служит большой разброс мнений представителей руководства одного и того же крупного предприятия относительно доли МП в хозяйственном обороте данного предприятия. Роль "внешних" МП в качестве потребителей и поставщиков продукции ОАО “СЛПК” Генеральный директор оценил одинаково, в диапазоне 5-10%. Его заместитель: по закупкам - 20-30%; по продажам - 0%. Главный инженер: по закупкам - 20-30%, по продажам - 1-5%; Заместитель по финансам: 0% как по закупкам, так и по продажам. Заместитель по сбыту: по закупкам - менее 1%, по продажам - 1-5%.
Столь большой субъективный разброс исходных оценок и малочисленность выборки не позволяют дать обобщающих оценок роли МП во внешних связях крупных российских предприятий. Результаты кейс-стади указывают лишь на весьма значительный разброс оценок в зависимости от сферы деятельности крупных предприятий. Так, на ОАО "КОМИТЕКС", производящем нетканые материалы, доля внешних МП в снабжении составляет 10-20%, а в сбыте продукции предприятия - менее 5%. В то же время на ОАО "Борисоглебский трикотаж", специализирующемся на чулочно-носочных изделиях, доля МП в снабжении предприятия, по мнению руководства, достигает весьма существенной величины: 26-50%, но не превышает 5% в сбыте конечной продукции. На НПК “Энергия”, которое производит широкую гамму технически сложных изделий промышленного назначения и бытовой техники, доля МП во внешних закупках также составляет от 26-50%, л в продажах продукции достигает от 6 до 25%. На АООТ “Упаковочные машины”, выпускающем главным образом оборудование по расфасовке сыпучих пищевых продуктов, доля МП в снабжении и сбыте достигает 50%.
На ОАО “Комитекс” были четко обозначены две основные сферы кооперации с МП: 1) материально-техническое снабжение и 2) сбыт готовой продукции. Так, заместитель Генерального директора по экономике отметила, что в снабжении предприятия участвуют более 100 “внешних” МП. В сбыте их намного меньше, причем преимущественно это швейники. Упоминалось привлечение МП для выполнения некоторых ремонтных работ и НИОКР. Но по общей оценке всех опрашиваемых на предприятии, по всем прочим сферам возможности кооперации с МП крайне невелики. Общее влияние малых предприятий на деятельность головного предприятия Генеральный директор "Комитекс-Трейдинг" оценил менее чем в 5%. Заместитель Генерального директора по экономике и начальник службы маркетинга утверждают, что в снабжении на малые- предприятия приходится 5-10% закупок "КОМИТЕКС". В продажах же доля МП не составляет и 5%, а скорее всего, даже меньше 1-2%.
Таким образом, руководители крупных предприятий с точки зрения своих интересов видят во "внешних" МП нечто второстепенное и малонадежное. С ними предпочитают иметь дело только тогда, когда они сразу платят "живые деньги". Но расплачиваться "живыми деньгами" малые предприятия могут крайне редко. Сырье и материалы крупные предприятия получают, в основном, от своих традиционных крупных партнеров и поэтому их потребность в малых предприятиях-поставщиках также объективно оказывается низкой. Тем более, что и в роли поставщиков МП очень часто показывают себя ненадежными партнерами.
3.2.2. Основные сферы н перспективы взаимодействия обследованных предприятии с "внешними" МП
Основной сферой сотрудничества является использование услуг МП по материально-техническому снабжению и сбыту готовой продукции крупных предприятий. Сотрудничество в сфере основного производства расценивалось как принципиально невозможное вследствие высокой фондоемкости производства. В ряде случаев упоминалось привлечение внешних МП на временной основе к осуществлению строительных работ (НПК “Энергия”), транспортировке грузов (ОАО “КОМИТЕКС”), ремонту оборудования и решению инновационных задач (ОАО “СЛПК”). В данном контексте следует отметить, что на ОАО “КОМИТЕКС” привлечение внешних МП для автомобильных перевозок рассматривалось руководством предприятия как способ противодействия монополистическому диктату со стороны железных дорог.
В качестве наиболее перспективных сфер сотрудничества с МП опрошенные руководители чаще всего называли:
- производство и снабжение комплектующими изделиями;
- ремонт и наладку оборудования;
- решение социальных проблем;
- осуществление НИОКР и содействие во внедрении их результатов;
- использование отходов основного производства
На некоторых из обследованных предприятий упоминались случаи сдачи помещений в аренду под офисы для МП (АООТ “Упаковочные машины”, ЗАО “Двина”). В целом же практика сдачи помещений и оборудования в аренду, по данным опроса, не получила широкого распространения. В большинстве случаев руководители опрошенных предприятий не отрицали, что располагают избыточными производственными мощностями и помещениями. Однако при этом, по крайней мере в ходе "официального" интервью, высказывалось мнение, что не используемые у них оборудование и помещения плохо приспособлены для нужд МП.
В Воронеже это мнение разделяют и независимые эксперты, представляющие внешние организации, занимающиеся поддержкой малого бизнеса в регионе, ссылаясь на то, что ремонт и переоборудование таких помещений требуют больших капиталовложений, которыми МП не располагают, а возможности получить льготное финансирование со стороны региональных структур поддержки МП - крайне скудны (подробнее см. Раздел 5).
Обследование показало, что в целом взаимодействие крупных российских предприятий с малыми пока практически не выходит за рамки обычных торговых сделок. Представители руководства обследованных предприятий не могли назвать примеров оказания поддержки "внешним" МП, которые могли бы свидетельствовать о существовании целенаправленной системы мер по развитию кооперации с МП. Отсутствие таких мероприятий мотивировалось тяжёлым финансовым положением самих крупных предприятий и нестабильностью положения МП.
В ряде случаев высказывались пессимистические оценки возможностей взаимодействия малых и крупных предприятий на основе арендных отношений. Так, опрошенные на ОАО “КОМИТЕКС” констатировали, что на предприятии площадей, которые могли бы быть сданы в аренду, немало. Простаивающие площади (через налог на имущество) негативно сказываются на себестоимости продукции. Предприятие систематически проводит переучет простаивающих площадей и оборудования и пытается их загрузить. Простаивающие площади, расположенные в центре Сыктывкара, "КОМИТЕКС" сдает в аренду -в основном, под офисы и склады. Однако арендная плата довольно высока, и представители предприятия не смогли вспомнить примеры, где именно МП выступали бы в качестве арендаторов площадей завода. Высказывалось предположение, что таких примеров, скорее всего, нет.
Помимо центра, простаивающие площади и оборудование находятся на главной территории завода, расположенной примерно в 25 км от центра города. По словам опрошенных, дирекция неоднократно пыталась сдать эти площади в аренду. Однако ничего из этого не получилось, поскольку возобновление производства на простаивающих мощностях требует больших дополнительных капитальных вложении, на которые не только малые, но и партнерские крупные предприятия в нынешних условиях пойти не в состоянии. В итоге на простаивающие производственные площади нет спроса.
НА ОАО “СЛПК” отмечалось, что предприятие в принципе имело и имеет избыточные площади. Например, был остановлен гидролизный завод, но его помещения были переоборудованы в бытовки для других производств. Как отметил главный инженер, есть предложения по созданию МП в сфере производства ТНП на основе аренды соответствующих производственных площадей (как альтернатива идее создания соответствующего дочернего предприятия со 100%-ным капиталом СЛПК). Главная функция - переработка брака в ТНП. Доход очень малый, но главная задача - сохранить рабочие места.
3.2.3. Выявленные обследованием проблемы взаимодействия крупных предприятий с внешними МП
Обследование показало, что мнения опрошенных руководителей относительно препятствий на пути развития кооперации крупных предприятий с малыми во многом совпадают. Чаще всего упоминались следующие обстоятельства:
- отсутствие МП, способных оказывать необходимый крупным предприятиям спектр поставок и услуг из-за неразвитости малого бизнеса в регионе;
- низкое качество товаров и услуг, производимых МП;
- несоблюдение со стороны МП сроков поставок;
- трудности расчёта с МП из-за отсутствия у них “живых денег”;
- трудности поиска партнёров в сфере малого бизнеса из-за отсутствия информации о производственных возможностях МП.
Главной из перечисленных проблем во взаимоотношениях с "внешними" МП является постоянная угроза срыва поставок заказанных изделий или оплаченных услуг. На НПК “Энергия”, чтобы обеспечить стабильность поставок хотя бы на месяц вперёд, служба МТС концерна вынуждена троекратно дублировать каждого поставщика, держа наготове контракты ещё с двумя производителями аналогичных изделии.
Существенным препятствием укреплению и углублению кооперационных связей между крупными предприятиями и МП часто является отсутствие у обеих сторон денежных средств для взаимных расчётов. Платежи осуществляются, главным образом, по сложным схемам многоступенчатых бартерных операций. Это хорошо заметно на примере схемы взаимодействия с малым бизнесом, которая осуществляется на ЗАО “Двина”. Однако это же самое обстоятельство побуждает крупные предприятия шире сотрудничать с МП, привлекая их в качестве посредников для реализации полученных по бартеру товаров. Так, например, НПК “Энергия” снабжает городские бензоколонки горючим, которое концерн получает с “КАМАЗа” в уплату за свои поставки.
4.1. Характеристика выборки обследования
Для более полного анализа проблем, с которыми крупные предприятия сталкиваются в процессе взаимодействия с малым бизнесом, был проведен опрос в форме стандартизированных интервью с 100 руководителями малых предприятий г.Сыктывкара и г.Воронежа. Результаты опроса, полученные на незначительном объеме выборочной совокупности, выступают, скорее, в качестве иллюстрации к характеристике процессов взаимодействия малого бизнеса с крупным в указанных регионах, но не могут служить основанием для обобщающих выводов о состоянии этих процессов в российском малом предпринимательстве в целом.
Распределение малых предприятий в выборке по отраслевому признаку и формам их возникновения (в первую очередь нас интересовала их связь с крупными предприятиями) в общем соответствовало отраслевой структуре регионального хозяйственного комплекса.
Массив представлен малыми предприятиями всех отраслевых направлений деятельности. Ядро выборки составили предприятия, специализирующиеся на производстве потребительских товаров и средств производства (33%), жилищном и промышленном строительстве (18%). 26% обследованных малых предприятий занимаются предоставлением различного рода услуг (бытовых, транспортных, финансовых, связи), 21%. - торговлей и посредничеством, 21% - инновационной, интеллектуальной деятельностью и информатикой.
47% предприятий являются монопрофильными. Соответственно, остальные 53% - многопрофильные МП, которые, помимо основной сферы, имеют второстепенные направления производственной и коммерческой деятельности. В группе многопрофильных 45,5% предприятий в качестве второстепенной деятельности назвали торговлю и посредническую деятельность, каждое третье предприятие - бытовые услуги, 18% - производство потребительских товаров и средств производства, 7% - промышленное и жилищное строительство. Однако в ряде случаев руководителям было сложно определить в качестве основного единственное направление деятельности, поэтому называлось более одного направления (например, жилищное и промышленное строительство).
В зависимости от организационно-правовой формы предприятия распределились следующим образом: 47,5% составили общества с ограниченной ответственностью (реже ТОО), 29,3% - закрытые акционерные общества, 9,1% - открытые акционерные общества, 5,1% - индивидуальные частные предприятия, не успевшие пока преобразоваться в ООО, 9,1% - другие формы предприятий (автономные некоммерческие организации, государственные унитарные предприятия, арендные государственные(муниципальные) предприятия).
Основная часть малых предприятии (61,3%) была создана вновь, каждое пятое возникло в ходе приватизации на базе ранее существовавшего госпредприятия, 14% были реорганизованы из ранее существовавших частных и кооперативных предприятий.
Каждое третье малое предприятие, вошедшее в выборку исследования, по фактору численности занятых условно можно определить как "микропредприятие", (“микро”-МП) на котором численность постоянно занятых не превышает 10 человек. "Малые" МП предприятия (11-20 человек) составляют 28,6%, "средние" МП (21-50 человек) -16,3%, "большие" МП (свыше 50 человек ) - 34,5%.
По критерию времени регистрации предприятия распределились на следующие возрастные группы: "молодые", зарегистрировавшиеся в 1996-1997 гг. и составившие в выборке исследования 29,2%, "взрослые", возникшие в 1994-1995 гг. (39,2%), "старые", образовавшиеся до 1993 г. (31,7%).
Российские условия взаимодействия малого бизнеса с крупным -прохладные взаимоотношения друг с другом, отсутствие конкурентной среды поставщиков и субподрядчиков и т. д. - накладывают существенные ограничения как на предмет, так и на объект исследования.
Изначально предполагалось, что мнения руководителей малых предприятий, имеющих устойчивую кооперацию с крупным бизнесом, будут отличаться в отношении успешности текущей деятельности. Однако, подводя итоги проведенного анализа полученных данных, можно утверждать, что факты наличия кооперационных связей далеко не всегда коррелируют с позитивной динамикой основных показателей деятельности малых предприятий. Более того, степень остроты проблем текущей деятельности оказалась практически инвариантна "кооперационным факторам"; их возникновение объяснялось, скорее, отраслевыми и региональными различиями, возрастом и размером фирмы, нежели "кооперационными факторами" (исключение составили проблемы аренды).
Наиболее очевидным образом взаимосвязи МП с крупными предприятиями проявляются в истории рождения малых фирм.
Очень часто (43%) возникновение малого предприятия имело лишь косвенное отношение к крупному промышленному предприятию: его нынешний руководитель и большая часть работников пришли в бизнес с крупного промышленного предприятия. Основной пик прихода в малое предпринимательство с крупных предприятий наблюдался до 1992 года. В настоящее время только на 3% вошедших в выборку исследования предприятий, преимущественно молодых, многие работники одновременно продолжают числиться и на крупном предприятии.
Каждое пятое малое предприятие возникло на базе аренды помещения крупного предприятия, а каждое десятое - аренды основного заводского оборудования. Налицо - отраслевые и временные различия возникновения предприятий. Среди фирм, использовавших для своего создания возможности аренды помещений крупного промышленного предприятия, преобладают предприятия производственного и инновационного профиля, фирмы, предоставляющие бытовые услуги, в том числе услуги по связи и промышленному строительству. Аренда оборудования в основном обусловливала рождение предприятий бытового обслуживания, промышленного строительства и фирм по производству средств производства. И в том, и в другом случае становление таких предприятий активизировалось с 1995 года, а в 1997 году стало превалирующим по отношению к другим формам создания на базе крупного.
Несколько реже (17%) малое предприятие было создано под потребности крупного. Зачастую эти возможности были предоставлены, с одной стороны, предприятиям производственного профиля, а с другой - обслуживающим предприятиям. На их фоне особенно выделяются фирмы, предоставляющие крупному предприятию интеллектуальные и посреднические услуги, а также услуги связи.
В 12% случаях малые фирмы создавались вследствие распада крупного предприятия или реорганизации одного из подразделений такого предприятия. Наиболее ярко тенденция к реорганизации крупного предприятия проявилась в 1991-92 гг. После 1993 г., т.е. именно в разгар приватизации, создание малых фирм в результате реорганизационных процессов было относительно редким.
Так6"и фактор, как технические разработки крупного предприятия, выступал как значительный для появления нового малого предприятия только в 4% случаях.
Каждая третья фирма никак не связала свое рождение с крупными промышленными предприятиями - это в основном торговые предприятия, а также фирмы, предоставляющие на рынок финансовые и интеллектуальные услуги (что, впрочем, не означает отсутствия в их хозяйственной практике кооперационного взаимодействия на нынешнем этапе).
Рассмотренные группировки предприятий в зависимости от отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы, возраста фирмы и численности занятых, характера и способа возникновения учитывались нами при анализе кооперационных связей между малыми и крупными предприятиями.
В соответствии с вышеназванными признаками и принятой методикой исследования МП были разделены на следующие группы:
- арендные малые предприятия, связанные с крупным предприятием только договором аренды его помещения и основного оборудования (в выборке исследования они составили 20%, в том числе 9% предприятий - арендуют оборудование);
- "дочерние" малые предприятия, где головное крупное предприятие имеет контрольную долю собственности (в выборке представлены 10%);
- "ассоциированные" малые предприятия, созданные вследствие распада крупного предприятия или реорганизации одного из подразделений (41%);
- полностью самостоятельные малые предприятия, связанные с крупным предприятием только внешними производственными и торговыми связями (29%).
4.2. Общая характеристика деятельности малых предприятий
Результаты опроса свидетельствуют о том, что состояние обследованного сектора малых предприятий, по крайней мере, нельзя назвать кризисным. Показатели изменения реального дохода в 1997 году по сравнению с предыдущим у 28,6% предприятий не уменьшились, а у 44% - возросли. Доля предприятий с уменьшающейся величиной дохода составила 20,9%.
Таблица 3.
Изменение реального дохода предприятия по сравнению с предыдущим годом
(% к числу ответивших респондентов)
|
Изменение реального дохода |
Средняя по выборке |
Сыктывкар |
Воронеж |
|
Увеличился Уменьшился Остался неизменным Затруднились ответить |
44.0 20.9 28.6 6.6 |
40.0 22.2 33.3 4.4 |
47.8 19.6 23.9 8.4 |
В отраслевом сопоставлении в- наихудшем положении оказался сектор финансовых услуг и производства потребительских товаров, где удельный вес предприятий с отрицательным сальдо годового дохода оказался максимальным (до 50%), в наилучшем - предприятия связи (83,3% против 44% в среднем по выборке), информатики и инновационной деятельности, жилищного и промышленного строительства. В группе стабильных предприятий наиболее многочисленны фирмы по предоставлению бытовых, медицинских и транспортных услуг.
При одинаковом удельном весе неблагополучных фирм в обоих регионах исследования, в Воронеже несколько выше оказалась доля благополучных фирм (47,8% при 44% средней), в Сыктывкаре - стабильных (33,3% при 28,6%).
Определенное влияние на успешность производственной и коммерческой деятельности оказало взаимодействие с крупным производством. Так, особо удачным 1997 год был для малых фирм, работающих на основе технических разработок крупных предприятий. Впрочем, данная группа в выборке исследования представлена слишком малым числом предприятий (всего лишь 3%), что не позволяет делать какие-либо обобщения. В группу благополучных также попали фирмы, поддерживающие постоянные торговые связи с крупным бизнесом (73% против 44% в среднем по выборке), а также две возрастные группы: "старые" (созданные до 1993г.) и "молодые" (1996-1997гг.).
Наличие производственных кооперационных связей предприятия сказалось не лучшим образом: чаще, чем в среднем по выборке, фирмы из этой группы попадали в разряд неблагополучных. На неизменность показателей доходности своей деятельности несколько чаще, чем другие, указывали арендные и дочерние предприятия.
Существенным стимулом предпринимателей к изменению объемов производства и услуг явился характер их зависимости от крупного промышленного предприятия. На увеличение объема настроены главным образом те фирмы, чье взаимодействие с крупным производством имеет чисто торговый характер (82,4% при 65,5% в среднем по выборке). Не случайно в данной группе многочисленны торговые и посреднические фирмы. К тому же наибольший оптимизм в привлечении дополнительных ресурсов для расширения производства продемонстрировали арендные и дочерние предприятия (50% против 31,6% в среднем по выборке).
4.3. Проблемы текущей деятельности малых предприятий
Как уже было сказано, после предварительного анализа, проведенного сквозь призму кооперационного взаимодействия малого и крупного бизнеса, предмет исследования проблем текущей деятельности был существенно сокращен. Оказалось, что "кооперационные факторы" несколько коррелировали лишь с арендными проблемами.
В опросе предпринимателям предлагалось оценить: во-первых, трудности, возникшие в свое время перед предпринимателем при первоначальном поиске и аренде помещения, во-вторых, наличие в среде малого предпринимательства проблемы высокой арендной платы, в-третьих, проблемы, связанные с расширением производственных, складских и торговых помещений, в-четвертых, основные причины возникновения этих проблем в среде малого бизнеса.
Исследование показало, что проблема поиска, аренды и приобретения помещений актуальна только для 17,2% малых предпринимателей и по сравнению с другими проблемами деятельности не является столь уж острой. Эти сложности практически отсутствуют в группе предприятий, с момента своего рождения связанных с крупными предприятиями.
Как и предполагалось, наибольшие трудности с арендой на стартовом этапе деятельности испытывали малые предприятия, возникшие "на пустом месте". Именно для них проблема аренды была значимой, но очень редко - для реорганизованных из частных предприятий и никогда - для возникших в ходе приватизации на базе ранее существовавших госпредприятий.
Чем меньше численность занятых на предприятии, тем более значима проблема аренды помещений (до 39% в группе "микропредприятий"), в то время как для "крупных" - она практически не значима. В отраслевом разрезе к арендным проблемам наиболее остро восприимчивы малые предприятия обслуживающего профиля, т.е. фирмы, требующие для своего функционирования офисные и торговые помещения. Производственными помещениями обследованные фирмы были обеспечены полностью, подтверждением чему выступает то обстоятельство, что для фирм производственного профиля проблемы аренды и поиска производственных площадей практически не стояли.
Проблема высокой арендной платы за помещения занимает в ряду других трудностей одно из последних мест и выступает препятствием в обеспечении высокой конкурентоспособности продукции и услуг для 12,1% предприятий. В наибольшей степени высокие ставки арендной платы затронули "взрослые предприятия", которые были созданы без участия крупного промышленного предприятия. В отраслевом разрезе проблема чаще актуальна для малых предприятии сферы услуг, реже -для МП производственного сектора.
Таблица 4.
Причины возникновения трудностей с арендой помещений для МП(%)
|
Причины |
Средняя по выборке |
Сыктывкар |
Воронеж |
|
Нехватка подходящих помещений |
6.3 |
- |
12.2 |
|
Отсутствие рыночного механизма регулирования цен на аренду помещений |
16.7 |
14.9 |
18.4 |
|
Завышение арендной платы со стороны местных властей |
19.8 |
12.8 |
26.5 |
|
Низкая заинтересованность крупных предприятия в сдаче площадей в аренду |
12.5 |
6.4 |
18.4 |
|
Несовершенная система прав собственности и владения недвижимостью |
5.2 |
- |
10.2 |
|
Плохой механизм учета и информации о наличии пустующих помещений |
17.7 |
14.9 |
20.4 |
|
Отсутствие юридических гарантий по защите прав арендатора |
14.6 |
4.3 |
24.5 |
|
Бюрократизация оформления аренды |
16.7 |
6.4 |
26.5 |
Довольно существенны в данном отношении региональные различия. Для каждого третьего предприятия г. Воронежа аренда помещений была сопряжена с большими трудностями, в то время как в Сыктывкаре аналогичные трудности возникали только у 6% малых предприятий. Очевидно, во многом это связано с большей "плотностью" МП в Воронеже, но не только с этим.
Главной причиной трудностей является, по мнению опрошенных, политика местных властей, направленная на завышение арендной платы (19,8%). Сюда же следует отнести неспособность властей наладать механизм учета и сбора информации о наличии пустующих помещений, бюрократические преграды и незаконные поборы при оформлении прав на аренду (соответственно, 17,7% и 16,7%). Помимо названных причин, 16,7% респондентов связали данную проблему с отсутствием рыночного механизма регулирования цен на аренду не-J жилых помещений. В 12,5% случаях трудности .вызывались низкой заинтересованностью крупных предприятии в сдаче пустующих площадей в аренду малым и только в 6,3% случаях - нехваткой самих помещений, пригодных для функционирования малых предприятий.
4.4. Торговые и кооперационные связи малых предприятий с крупными
4.4.1. География и характер хозяйственных связей
Результаты опроса свидетельствуют о том, что, в силу понятных причин, кооперация малых предприятий с крупным промышленным производством получила наибольшее распространение на внутрирегиональном уровне. Опыт подобного сотрудничества имели подавляющее большинство опрошенных руководителей МП: 33,7% указывали на разовые контакты и сделки, 30,3% работали в режиме постоянной производственно-технологической кооперации, 21,3% осуществляли регулярные торговые контакты. На отсутствие партнерства с крупным бизнесом указали только 11,2% руководителей малых предприятий, точнее, "микропредприятий". При этом была зафиксирована вполне логичная закономерность: чем крупнее МП, тем чаще оно обращает свое внимание на необходимость сотрудничества с крупным бизнесом.
Группа МП, работающих в режиме постоянной производственной кооперации с крупным промышленным бизнесом, представлена в основном фирмами, специализирующимися на заготовительном производстве (75%), выпуске средств производства (62,5%), потребительских товаров (45,8%), оказании строительных и ремонтных услуг жилищного и промышленного характера (42,9%). Вполне логично, что группа МП - участников производственной кооперации состоит преимущественно из дочерних и ассоциированных предприятий, созданных в свое время на базе реорганизации одного из подразделений крупного (до 70%).
Постоянное взаимодействие с крупным промышленным партнером, по мнению руководителей малых фирм, приносит им скорее преимущества, нежели отрицательные последствия, заключающиеся в гарантии стабильных взаимопоставок (25,9%) и предоставлении предоплаты по ним (14,8%), возможности участия в поставках продукции для государственных нужд (18,5%).
В отличие от производственно-технологического сотрудничества с крупными предприятиями постоянный сбыт продукции последним и предоставление сопутствующих услуг осуществляют торговые и посреднические структуры, а также фирмы по предоставлению услуг связи. Реже на наличие постоянных торговых связей с крупными предприятиями указывают арендные и реорганизованные фирмы (15% против 26% самостоятельных и 66%(!) дочерних предприятий).
Проблема снабжения для опрошенных малых предпринимателей сегодня практически не актуальна - в иерархии проблем текущей деятельности она занимает предпоследнее место (9,1%), уступая первенство финансовым затруднениям производственно-хозяйственной деятельности, связанным с неплатежами партнеров (45,5%) и недостатком оборотных средств (30,3%).
В отраслевом сопоставлении наибольшие трудности с приобретением сырья и материалов испытывали только предприятия сферы производства потребительских товаров (каждое пятое предприятие). Остальные факторы (региональная принадлежность, возраст, размер фирмы и др.) заметно не повлияли на оценку предпринимателями проблемы снабжения предприятия.
В среднем около половины всех поставок для малых предприятий осуществляются крупными отечественными предприятиями (53,3%), в том числе, каждая третья -поставка производится одним крупным предприятием, с которым у малого предприятия установились прочные хозяйственные связи.
В большинстве случаев сотрудничество МП с крупными производителями-поставщиками, действующими в России, имеет постоянный характер (86%). В качестве главных партнеров по поставкам выступают акционировавшиеся промышленные предприятия (для каждой третьей фирмы), государственные промышленные предприятия (23,5%) и производители из негосударственного сектора.
Наличие и сохранение постоянных связей с крупными поставщиками в условиях дефицита денежных средств позволяет МП покупать у них необходимые материалы, комплектующие и т. д. по более низким отпускным ценам, чем у других. (19,4%) или брать продукцию на консигнацию (8,6%). Иногда крупные предприятия-поставщики оказывали малым техническую поддержку, льготное сервисное обслуживание (9,7%). По мнению большинства МП, их заинтересованность в торговом сотрудничестве с крупным производителем обеспечивается стабильными поставками (26,3%), хорошим качеством производимых там товаров (15,8%), возможностями получения товаров на консигнацию (15,8%).
В то же время, не всегда присутствие крупного поставщика в хозяйственных связях МП воспринималось ими как положительный момент кооперации: в каждом четвертом случае "партнерство" носило вынужденный характер. Однако выход из "сотрудничества поневоле", пронизанного насквозь сложнейшими бартерными комбинациями, в сложившейся системе хозяйственных взаимодействий практически не реален.
В отличие от снабжения проблема сбыта является сегодня одной из ключевых, стоящих перед малым предприятием. Проблема носит комплексный характер и включает в себя влияние спроса, политики ценообразования, взаимоотношений с конкурентами и непосредственными потребителями. На общем фоне комплекса сбытовых проблем наиболее остро предпринимателями воспринимается проблема отсутствия финансов как у предприятий-заказчиков (56,6%), так и у населения (44,4%).
Проблемы завышения цен на энергоносители, сырье, комплектующие, транспортные услуги со стороны предприятий-поставщиков возникают у 16,2% предприятий. В 12,1% случаев обеспечению высокой конкурентоспособности продукции препятствует высокая арендная плата за помещения и оборудование.
Возможности сбыта чаще зависят именно от такого фактора, как уровень цен конкурентов (46%); воздействие спроса со стороны покупателей и потребителей оценивалось несколько ниже (39%). Не менее важными факторами, воздействующими на ценовую политику малых предпринимателей, являются уровень налогообложения (43%) и издержки на производство и реализацию (42%). Несколько ниже предприниматели оценивали влияние коммунальных тарифов (22%), оптовых цен и цен поставщиков (21%), арендной платы (14%). Иными словами, характер взаимоотношений с крупными предприятиями-арендодателями хотя и сказывается на возможностях реализации продукции МП, но отнюдь не определяющим образом.
Показательно, что политика ценообразования воронежских и сыктывкарских предпринимателей сильно отличаются друг от друга. При доминирующем влиянии ценовой политики конкурентов в обоих регионах исследования в Сыктывкаре гораздо выше оценивалось влияние коммунальных платежей (36% против 8% в Воронеже), цен оптовиков и поставщиков (соответственно 32% против 10%); в Воронеже -реального спроса покупателей (50% против 28% в Сыктывкаре), затрат на производство и реализацию (соответственно 50% против 34%).
В региональном сопоставлении озабоченность предпринимателей проблемами сбыта своей продукции (услуг) находится примерно на одинаковом уровне, однако есть существенные различия в причинах, порождающих эту озабоченность. Так, в Сыктывкаре более острой проблемой сбыта является низкий уровень платежеспособного спроса населения, в Воронеже - высокая конкуренция на региональном рынке сбыта, завышение цен со стороны поставщиков и арендодателей.
Довольно часто малые предприятия выступают поставщиками для крупных отечественных предприятий. По данным опроса, в среднем 54,6% реализованной малыми предприятиями продукции (услуг) направляются для промежуточного или конечного использования на крупные предприятия, в том числе, в среднем 46,8% продукции (услуг) поставляются одному главному потребителю.
МП поддерживают тесные связи со своими постоянными потребителями главным образом из-за того, что те гарантируют им обеспеченный сбыт продукции (50%), занятость работников (28,3%), регулярность оплаты (19,6%). Несколько реже постоянные покупатели малых предприятий оказывают им помощь в. приобретении материалов (12%). Такие формы поддержки со стороны постоянных потребителей, как поручительство по кредитам, помощь в решении вопросов безопасности и в защите интересов в органах власти, представлены в выборке единичными случаями. Скептически относятся к партнерству с постоянными покупателями-гигантами 16,3% малых предпринимателей.
В целом, однако, приходится констатировать, что наличие или отсутствие устойчивых кооперационных связей с крупными предприятиями не оказывает существенного влияния на финансовые результаты деятельности "внешних" МП, либо на степень успешности решения ими большинства проблем текущей деятельности. Реально складывающаяся практика в безусловной пользе такой "стыковки" с крупными предприятиями респондентов не убеждает.
4.5. Малый бизнес об эффективности государственной и негосударственной поддержки
Сказанное, конечно, не означает, что МП вообще не ощущают эффекта от взаимодействия с крупными предприятиями - напротив, среди институтов, оказывающих поддержку им различного рода поддержку, опрошенные выделяют, прежде всего, крупное отечественное предприятие-партнера и местную региональную администрацию (Табл. 5).
Невысокие оценки реально получаемой поддержки от специальных фондов поддержки, торгово-промышленных палат и ассоциаций свидетельствуют о том, что активная политика по поддержке МП находится пока еще в зачаточном состоянии, несмотря на то, что и Воронеж, и Сыктывкар имеют довольно широкую сеть специализированных государственных и негосударственных организаций по поддержке малого бизнеса.
Таблица 5.
Источники помощи МП
(% случаев реально полученной помощи в общем массиве респондентов)
|
Источники помощи |
Средняя по выборке |
Сыктывкар |
Воронеж |
|
Федеральное правительство |
6.3 |
- |
12.0 |
|
Местная администрация |
21.6 |
18.8 |
24.0 |
|
Торгово-промышленные палаты, ассоциации |
3.2 |
- |
6.0 |
|
Спец. фонды поддержки |
5.3 |
- |
10.0 |
|
Международные организации |
- |
- |
- |
|
Малые отечественные фирмы- партнеры |
10.5 |
2.2 |
18.0 |
|
Крупные отечественные предприятия- партнеры |
21.1 |
13.0 |
28.0 |
|
Действующие в России СП |
8.5 |
4.4 |
12.0 |
|
Зарубежный партнер |
7.4 |
10.9 |
4.0 |
Анализ состава респондентов, получавших поддержку от различных инстанций, показывает, что эти "доноры" работают с различными типами предприятий. Основные различия достаточно очевидны и легко объяснимы.
Помощь со стороны крупных предприятий-партнеров чаще всего получали дочерние и ассоциированные малые предприятия, а также фирмы, арендующие у крупного предприятия помещения и основное оборудование. В основном это предприятия, занятые предоставлением различного рода услуг: связи (66,7% получают поддержку), финансовых (50%), интеллектуальных (33%).
Помощь местной администрации чаще адресуется "молодым" малым предприятиям, не имеющим прямой зависимости от крупного предприятия. В отраслевом разрезе помощь администрации заметна в сфере жилищного и промышленного строительства, производства потребительских товаров. Местная администрация чаще других патронирует фирмы, которые в качестве первоочередных выделяют стартовые проблемы и трудности роста - затруднения, возникающие при регистрации и получении лицензий, подборе квалифицированных кадров, поиске и приобретении помещений, оборудования и их дальнейшего расширения.
На помощь федерального правительства указали только МП, возникшие еще до 1993 года, причем вне крупных предприятий. Преимущественно это МП, специализирующиеся на производстве средств производства и предоставлении бытовых услуг, чьей главной проблемой является острая конкуренция на региональном рынке сбыта, поиск и закупка более совершенного и надежного оборудования, расширение производственных и складских помещений.
МП, тесно связанные с функционирующими в России совместными предприятиями, а также зарубежными партнерами, представлены в основном "старыми" предприятиями, действующими преимущественно в сфере предоставления услуг связи (37,8%), услуг бытового и медицинского назначения (22,2%), интеллектуальных услуг и информатики (16,7%). В большинстве случаев возникновение этих фирм имело косвенное отношение к крупному производству - его нынешний руководитель и большая часть работников пришли в малый бизнес с крупного промышленного предприятия. Для этой группы предприятий наиболее актуальны вопросы правового, кадрового и финансового обеспечения предприятий: кредитования оборотных средств, банковского обслуживания предприятия, низкого платежеспособного спроса населения.
Специализированные фонды, торгово-промышленные палаты и ассоциации чаще поддерживают те же самые "старые" малые предприятия, представленные как производственной, так и инновационной сферой. Наиболее многочисленны в этой группе арендные предприятия, а также фирмы, персонал и руководство которых пришли в малое предпринимательство с крупного промышленного производства. В качестве наиболее актуальных эта группа предприятий называет трудности обеспечения высокой конкурентоспособности их продукции (услуг), связанные с завышением цен со стороны поставщиков на энергоносители, сырье, транспортные услуги, комплектующие, а также с высокой арендной платой за помещения и оборудование. К тому же особенно остро перед данной группой предприятий встают вопросы финансирования инвестиций и приобретения современного оборудования.
Таблица 6.
Аспекты поддержки МП
(% случаев реально полученной поддержки в общем массиве респондентов)
|
Виды поддержки |
Средняя по выборке |
Сыктывкар |
Воронеж |
|
Финансовая помощь (кредиты, гарантии, лизинг) |
7.5 |
13.6 |
2.0 |
|
Налоговые льготы |
4.3 |
9.3 |
. |
|
Повышение квалификации персонала |
7.9 |
7.5 |
8.2 |
|
Информационная |
13.5 |
5.0 |
20.4 |
|
Содействие в налаживании сбыта |
6.7 |
2.4 |
10.2 |
|
Поддержка в организации экспорта |
- |
- |
- |
|
Аренда помещений |
5.6 |
2.5 |
8.2 |
|
Сырье, оборудование |
4.5 |
- |
8.2 |
|
Правовая защита |
7.9 |
2.5 |
12.2 |
|
Законодательная поддержка |
3.4 |
2.5 |
4.1 |
|
Содействие в установлении кооперационных связей с крупными предприятиями |
5.7 |
5.0 |
6.3 |
Наиболее частым вариантом оказания помощи со стороны региональной администрации является предоставление необходимой информации. Прилагаются определенные усилия в области обучения персонала и подготовке менеджеров, обеспечения правовой защиты. Несколько реже предпринимателям оказывали финансовую поддержку (путем предоставления кредитов, гарантий, лизинговых услуг) и содействие в налаживании сбытовой сети. Всего лишь 5,7% респондентов указали на содействие администрации в установлении кооперационных связей с крупными предприятиями. Еще реже оказывалась поддержка в аренде помещений, в снабжении сырьем и оборудованием, налоговыми льготами и законодательной поддержкой, занимающими последние места в данном перечне (Табл. 6).
Данные свидетельствуют о том, что направления политики поддержки малого бизнеса в регионах довольно сильно различаются. Так, политика сыктывкарских властей сфокусирована на финансовой поддержке. Ъ среднем, каждое четвертое опрошенное нами Сыктывкарское МП получало финансовую помощь в форме кредитов, гарантий, лизинга, налоговых льгот. Воронежские власти ориентируются на косвенные направления поддержки - такие, как информация, правовая защита, сбыт продукции.
Наиболее желательными для респондентов видами государственной поддержки, судя по полученным результатам, являются налоговые льготы (67%) и прямая финансовая помощь (43,3%) (Табл.7). Каждое пятое МП заинтересовано в привлечении к поставкам продукции для государственных нужд с гарантированным финансированием. В то же время данные опроса свидетельствует о явно недостаточной ориентированности малого бизнеса на другие формы государственной финансовой помощи: содействие в проведении лизинговых операций (14,4%), льготы по использованию производственных помещений (12,4%), государственные гарантии по кредитам коммерческих банков (9,3%), а также о неразвитости негосударственных структур финансовой поддержки.
Таблица 7.
Наиболее желательные для МП виды государственной поддержки, по регионам (%)
|
Виды поддержки |
Средняя по выборке |
Сыктывкар |
Воронеж |
|
Прямая финансовая помощь |
43.3 |
53.1 |
33.3 |
|
Налоговые льготы |
67.0 |
65.3 |
68.8 |
|
Государственные гарантии по кредитам коммерческих банков |
9.3 |
8.2 |
10.4 |
|
Содействие в получении оборудования по лизингу |
14.4 |
10.2 |
18.8 |
|
Обеспечение безопасности |
11.3 |
4.1 |
18.8 |
|
Привлечение к выполнению госзаказов с гарантированным финансированием |
19.6 |
14.3 |
25.0 |
|
Льготы при использовании производственных помещений |
12.4 |
8.2 |
16.7 |
|
Содействие в установлении кооперационных связей между малыми и |
10.3 |
8.2 |
12.5 |
|
крупными предприятиями |
|||
|
Информационная поддержка |
17.5 |
14.3 |
20.8 |
|
Создание сети бизнес-инкубаторов и центров поддержки малого предпринимательства |
3.1 |
2.0 |
4.2 |
|
Иное |
2.1 |
2.0 |
2.1 |
Каждое десятое малое предприятие заинтересовано в государственном содействии в установлении кооперационных связей с крупным бизнесом. Наименьший интерес опрошенные руководители продемонстрировали к созданию сети бизнес-инкубаторов и центров поддержки малого предпринимательства как к способу осуществления возможной политики государственной поддержки.
Данные Табл. 7 отражают региональную структуру предпочтении, оказываемых респондентами различным видам государственной помощи. При том, что удельный вес предпринимателей, желающих получить прямую финансовую поддержку, особенно высок в Сыктывкаре, число уповающих на налоговые льготы в каждом городе примерно одинаково. По всем остальным позициям ожидаемой поддержки наиболее активный интерес продемонстрировали руководители воронежских предприятий. По сравнению с Сыктывкаром в среде воронежских предпринимателей гораздо более популярны косвенные меры государственной поддержки: государственный заказ, лизинг, информационное обслуживание, обеспечение безопасности бизнеса.
Льготы при использовании производственных помещений привлекательны для фирм, выпускающих средства производства и предоставляющих на рынок бытовые и медицинские услуги. Потребность в льготах заметно выше у "старых" малых предприятий (до 50%), и практически отсутствует у арендных и дочерних предприятий.
Востребованность лизинговых операций продемонстрировали в основном высокотехнологичные фирмы, предоставляющие медицинские, бытовые, инновационные услуги (до 30% при 14,4% в среднем по выборке). Характерно, что чаще на лизинг оборудования ориентированы предприятия, созданные в свое время под потребности крупного, но ныне полностью самостоятельные, а также фирмы-арендаторы оборудования, практически не ориентированы - дочерние и ассоциированные малые предприятия.
Основным ограничителем развития лизинга оборудования, по мнению малых предпринимателей, выступают недостаток средств, выделяемых на эти цели из государственного бюджета (22,9%) и иные внешние - по отношению к сектору МП - обстоятельства, никак не связанные с финансовым положением потенциальных лизингополучателей. Подтверждением тому выступает следующее обстоятельство: группа предприятий, ориентированных на получение оборудования по лизингу, состоит только из финансово благополучных фирм с положительным сальдо годового дохода.
Причина невостребованности объясняется и слабой информированностью о возможностях предоставляемого вида услуг. Показательно, что около 40% респондентов затруднились в выборе причин, тормозящих развитие лизинга. К тому же, отсутствие квалифицированных консультантов, способных оказать помощь в выборе условий лизинга, оформлении соответствующей документации, по мнению 11,5% владельцев малых предприятий, также препятствуют росту популярности лизинга в регионах.
Содействие в создании кооперационных связей с крупными предприятиями особенно приветствуется в сфере информатики и интеллектуальных услуг, бытовых и медицинских услуг, транспортных перевозок (в 2 раза чаще, чем в среднем по выборке). Что касается производственного сектора, то здесь обнаружился довольно низкий интерес к данному направления государственной политики: например, в производстве потребительских товаров всего лишь 4% руководителей хотели бы получить помощь в налаживании кооперационного сотрудничества с крупным бизнесом.
Среди предприятии различных организационно-правовых форм гораздо чаще нуждаются в подобного рода поддержке частные предприятия. Что касается возраста предприятия, то здесь заинтересованность проявляется прежде всего среди молодых предприятий, созданных в 1996 году. В зависимости от успешности бизнеса востребованность установления кооперационного сотрудничества продемонстрировали только успешные и стабильные предприятия (в данной группе не оказалось ни одной .неблагополучной фирмы). Наконец, потребность в кооперации с крупным бизнесом испытывают арендные предприятия (25%).
На получение госзаказа с гарантированным финансированием в наибольшей степени ориентированы предприятия "инвестиционного контура" - строительные фирмы и предприятия, выпускающие средства производства и потребительские товары (до 36% при 19,6% в среднем по выборке), - что свидетельствует об их глубокой неудовлетворенности возможностями, предоставляющимися рыночной экономикой. Стремление к участию в реализации госзаказов чаще встречается среди "старых" МП с числом занятых 20-50 чел., преимущественно в Воронеже.
В ходе исследования выяснилось, что степень успешности предпринимательской деятельности обратно отношению к участию в государственном заказе. Максимум позитивных оценок возможного участия в госзаказах выявлен среди тех МП, у которых реальный доход в 1997 г. снизился по сравнению с предыдущим годом, тогда как негативные оценки преобладали среди тех, кто отметил увеличение реального дохода предприятия. Далее, сторонники участия МП в госзаказах наиболее многочисленны среди арендных предприятий, а также тех, чьи руководители и персонал пришли в малый бизнес с крупного промышленного предприятия (до 40% положительных ответов).
Как показал опрос, степень заинтересованности МП в выпуске продукции для государственных нужд мало зависит от наличия соответствующего хозяйственного опыта. При том, что в среднем по выборке более половины респондентов указали на опыт подобного сотрудничества (20,2% опрошенных регулярно привлекались к поставкам продукции для государственных нужд опрошенных, 35,4% - изредка), наибольшая заинтересованность в государственном заказе выявлена в группе тех предприятий, которые никогда не привлекались к его выполнению, а также среди предприятий, привлекавшихся в прошлом к ним эпизодически. Соответственно, МП с реальными представлениями о возможностях государственного заказа, часто привлекавшиеся к его выполнению, продемонстрировали наименьшую заинтересованность в продолжении подобного сотрудничества с государством.
По результатам опроса, частота привлечения малых предприятий к выполнению поставок для государственных нужд находилась в определенной зависимости от степени взаимодействия с крупным производством. Так, чем ближе малое предприятие в момент рождения было связано с крупным производством, тем реже оно привлекались к выполнению государственных заказов. Именно в группе дочерних и арендных предприятий был зафиксирован более высокий удельный вес тех респондентов, чьи ответы свидетельствовали об отсутствии сотрудничества с государством (65% при 42,4% в среднем по выборке). В то же время, частота участия в реализации государственных заказов была наибольшей в группе тех фирм, чье производственное и особенно торгово-сбытовое взаимодействие с крупным бизнесом носит постоянный характер (до 80%).
Основная причина, препятствующая активному участию МП в реализации государственного заказа, заключается в отсутствии продуманной и одобренной законом системы организации конкурсов на поставку продукции для государственных нужд (ее отметили 36,5% респондентов). Чаще других эта причина называлась, однако, теми предпринимателями, чей опыт сотрудничества с государством был незначителен, и специализирующихся в основном на производстве средств производства, бытовых, медицинских и интеллектуальных услуг.
Второе место в списке препятствий занимает отсутствие необходимой информации как у МП о возможных госзаказах и готовящихся закупках продукции для государственных нужд, так и у самих организаторов конкурсов - о возможностях МП по производству определенных видов продукции. При этом чаще всего эти препятствия фигурировали, как ни странно, в ответах представителей арендных и дочерних МП (до 55,6%).
В ходе исследования выяснилось, что МП высказали гораздо больше претензий к крупным предприятиям-конкурентам, нежели к местным властям, по поводу трудностей в привлечении к государственным поставкам. Конкуренция со стороны крупных предприятий за госзаказы выступает весьма существенным препятствием - особенно для малых фирм, специализирующихся на промышленном строительстве и производстве (до 37% при 21,9% в среднем по выборке). В то же время претензии в адрес властей, стремящихся поддерживать путем предоставления заказов только крупные предприятия, чаще встречаются среди МП, созданных в свое время под потребности крупного предприятия в сфере жилищного строительства и торговли (25% против 15,6% в среднем по выборке).
В качестве одной из основных причин следует отметить и отсутствие интереса со стороны самих малых предпринимателей (15,6%). Наиболее часто к этой точке зрения склонялись полностью самостоятельные МП, не зависящие от крупных предприятий-партнеров.
По данным обследования, взаимодействие МП с крупными предприятиями в области снабжения, торговли и использования ноу-хау оказывает положительное воздействие на финансово-хозяйственное положение малых фирм, в то время как сугубо производственная кооперация - скорее, негативное воздействие.
Проблема аренды помещений, арендной платы, судя по ответам опрошенных, не является сколько-нибудь серьезным фактором, осложняющим положение МП. Следовательно, стимулирование передачи помещений крупных предприятий в аренду, хотя и может внести некоторый вклад в усиление взаимодействия крупных предприятий и малых фирм, едва ли заметным образом повлияет на улучшение текущих показателей малого бизнеса.
Куда важнее - запуск рыночного механизма регулирования арендных ставок, ликвидация административных барьеров, препятствующих свободному доступу МП на рынок простаивающих помещений.
Партнерские связи между МП и крупными предприятиями в целом носят, по всей видимости, гораздо более интенсивный характер, чем принято полагать: до 90% респондентов в той или иной форме, на постоянкой основе или эпизодически, взаимодействуют с крупными отечественными предприятиями. Эти связи интенсивнее у дочерних и ассоциированных предприятий, менее значимы они для арендных МП. Таким образом, возникновение арендных отношений отнюдь не является предпосылкой складывания делового партнерства между фирмой-арендатором и крупным предприятием-арендодателем.
Со всей очевидностью данное обстоятельство проявляется в области государственного заказа. Крупные предприятия, выступая не столько как партнеры, сколько как конкуренты МП, стремятся ограничить участие последних в реализации госзаказов, в том числе - используя слабую информированность малых фирм-арендаторов и своих же дочерних предприятий.
Отношение МП к участию в выполнении госзаказов довольно противоречиво. С одной стороны, малые фирмы в строительстве и производстве средств производства стремятся к такому участию, ибо не могут при нынешней конъюнктуре обеспечить себе портфель заказов на рынке. С другой стороны, чем лучше результаты финансово-хозяйственной деятельности МП и чем больший опыт участия в реализации госзаказов они имеют, тем более сдержанным является их отношение к данной форме государственной поддержки взаимодействия с крупными предприятиями.
В то же время, если в участии в реализации государственного заказа заинтересованность проявили около 20% респондентов, то в развитии лизинга, получении госгарантий по кредитам, др. формах господдержки малого предпринимательства заинтересована лишь незначительная часть опрошенных (от 10% до 15% в среднем). Наименьший интерес был проявлен к таким формам инфраструктурной поддержки МП, как бизнес-инкубаторы и центры поддержки малого предпринимательства. Сказывается, очевидно, как недостаточная информированность, так и отсутствие значимых сдвигов в положении МП в результате запуска соответствующих пилотных проектов.
5.1. Общая оценка состояния малого бизнеса и инфраструктуры его поддержки в обследованных регионах
Ознакомление с деятельностью институтов поддержки МП позволяет утверждать, что в обоих обследованных регионах создана уже довольно широкая сеть специализированных государственных, а также негосударственных коммерческих и некоммерческих (бесприбыльных) организаций, оказывающих содействие развитию малого бизнеса.
В Воронеже и Воронежской области эта система включает в себя следующие организации (помимо организаций, являющихся подразделениями государственных федеральных и региональных органов власти и управления):
- Областной фонд поддержки предпринимательства;
- Союз малых предприятий Воронежской области;
- Региональный научно-координационный центр "Ренакорд";
- Воронежское региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса;
- Воронежский центр содействия предпринимательству;
- Региональный информационно-аналитический центр;
- Учебно-деловой центр Морозовского проекта;
- Учебно-консультационный центр агропроизводителей;
- Воронежский областной научно-технологический парк;
- Центр наукоемкого инжиниринга;
- Бизнес-инкубатор "Воронеж".
В Сыктывкаре и Республике Коми эта система включает в себя следующие организации (помимо организаций, являющихся подразделениями государственных федеральных и региональных органов власти и управления):
- Коми региональный фонд поддержки малого и среднего бизнеса;
- Коми региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса;
- Торгово-промышленная палата;
- Союз предпринимателей Республики Коми;
- Лизинговая компания “Комилизинг”;
- Фонд “Антикризисный Центр”.
Беседы с представителями перечисленных выше организаций поддержки малого предпринимательства в обоих регионах обследования показали, что ни одна из них не ставит в качестве своей особой важной цели работу по налаживанию кооперации малых предприятий с крупными. Вместе с тем, в некоторых аспектах их деятельность содействует созданию не только более благоприятных условий для развития МП в целом, но и расширяет базу для их кооперации и иных форм взаимодействия с крупными предприятиями.
В частности, в этой связи особое значение имеют осуществляемые программы обучения предпринимателей, так как, по результатам опроса, отсутствие навыков управления собственным делом является одним из самых узких мест деятельности дочерних или ассоциированных МП на базе крупных предприятий. Следует, однако, отметить, что в 1996-1997 годах в регионах кейс-стади общая активность всех институтов поддержки МП в этой сфере несколько снизилась из-за сокращения финансирования подобных программ, в том числе, и со стороны международных организаций - таких, как TACIS и USATO. В настоящее время многие из этих институтов поддержки МП пытаются выжить и продолжить свою деятельность, переходя на чисто коммерческий консалтинг и платные программы обучения, что, естественно, ограничивает спрос на их услуги со стороны начинающих предпринимателей.
Вместе с тем, опрос представителей региональных администраций и негосударственных институтов поддержки МП продемонстрировал наличие существенных разногласий в этой среде по самой сути проблем, связанных с кооперацией крупных предприятий с малыми.
С одной стороны, сохраняется ранее широко распространенное мнение о том, что подобные формы сотрудничества на самом деле служат лишь прикрытием попыток сокрытия прибыли от налогообложения и расхищения имущества крупных предприятий. Для полной объективности следует сказать, что в ряде случаев даже сами руководители обследованных крупных предприятий (хотя и со ссылками на другие предприятия), признавали, что такая практика имеет место.
С другой стороны, высказывалось убеждение, которое постепенно завоевывает всё больше сторонников, что восстановление крупной индустрии вообще невозможно без налаживания ее тесного сотрудничества с МП. Однако сторонникам этого подхода не хватает последовательности и настойчивости, так как высказываемые ими убеждения пока либо не получили соответствующего закрепления в нормативных актах на региональном уровне, либо по тем или иным причинам не получают практической реализации (отсутствие необходимых подзаконных нормативных актов, отсутствие финансирования, недостаточное внимание со стороны правительства, отсутствие специалистов, способных предложить достаточно эффективные практические инструменты региональной политики в отношении МП, в том числе в плане взаимодействия с крупными предприятиями).
Разногласия по данной проблеме во многом отражают противоречивое отношение местных администраций к проблемам малого бизнеса в целом и перспективам его взаимодействия с крупными предприятиями, в частности. Нет уверенности, что представители региональных администраций и различных институтов поддержки МП в своем большинстве разделяют убеждение в том, что налаживание различных форм взаимодействия с крупными предприятиями является необходимым условием выхода на качественно новую ступень развития МП и резкого усиления его вклада в решение актуальных экономических и социальных задач регионального хозяйственного звена. Это подтверждается тем, что общее мнение руководителей обследованных предприятий двух регионов состояло в том, что реальной поддержки развитию кооперации крупных предприятий с малыми со стороны региональных властей пока не оказывается.
В г. Воронеже и Воронежской области эти разногласия проявляются в несовпадении позиций на трёх уровнях региональной администрации • областном, городском (Воронеж) и районном. По мнению независимых экспертов по поддержке предпринимательства в регионе, наиболее последовательно защищают интересы малого бизнеса представители районной (местной) администрации, так как малый бизнес, особенно в сельских районах, зачастую даёт более половины доходов в местный бюджет.
Областная администрация также оказывает известную поддержку МП (см. ниже), но на городском уровне (г.Воронеж) превалирует, скорее, негативное отношение к МП. Позиция городской администрации обусловлена тем, что Воронеж представляет собой крупный индустриальный комплекс, управление которым в советский период было сосредоточено в руках партийно-хозяйственной номенклатуры, в значительной мере сохранившей своё влияние и в настоящее время. По сложившейся в этой среде системе приоритетов, главной заботой хозяйственного руководства являются крупные предприятия, а основным методом руководства - директивное управление.
Так, по мнению специалистов Воронежского регионального агентства поддержки малого и среднего бизнеса, в целом по области и особенно в районах отношение властей к малому бизнесу стало "гораздо теплее", но в самом Воронеже реальных сдвигов нет, так как в городской администрации осталось много сторонников плановой экономики, в систему которой малый бизнес "не вписывается". Это, в частности, ощущается сегодня на работе банков, средства которых по-прежнему направляются на предприятия по указанию "свыше".
Независимые эксперты также весьма скептически оценивают провозглашённый городской администрацией курс на "поддержку" МП. Они полагают, что создание в структуре городской администрации специального Отдела поддержки малого предпринимательства и при нем - Ассоциации малых товаропроизводителей было продиктовано главным образом стремлением "выбить" финансирование из федерального бюджета. На деле эти структуры бездействуют, а городская администрация в первую очередь озабочена положением дел на сосредоточенных в городе крупных предприятиях. Более того, в тех случаях, когда интересы крупных предприятий вступают в конфликт с интересами малого бизнеса, администрация города выступает в поддержку крупных, попирая при этом основы антимонопольного законодательства, которые она призвана защищать. Типичный пример тому приводился Союзом малых предприятий Воронежской области. Он касался фактов откровенного "зажима" городской администрацией местных мини-пекарен, когда они стали создавать реальную конкуренцию крупным хлебозаводам.
Оценка экспертов подтверждается событиями общественно-политической жизни в городе. В период обследования в Воронеже состоялся митинг представителей предпринимательских структур, на котором в адрес городской администрации выдвигались обвинения в коррупции и незаконных поборах с предпринимателей при выдаче лицензий и ордеров. Митингующие выдвинули петицию к властям, в частности, с требованиями привести законодательную базу города (прежде всего, в области налогообложения) в соответствие с нормами федерального законодательства, отменить все сборы за регистрацию предприятии, кроме госпошлины, распределять областные и муниципальные заказы и осуществлять продажу и аренду муниципальной собственности только на аукционной и конкурсной основе и т.д.
Деятельность областной администрации подавляющее большинство опрошенных нами экспертов оценивали положительно и приводили в подтверждение тому конкретные примеры, хотя в данном аспекте их мнения нельзя считать независимыми, так как многие из них руководят структурами, в той или иной степени связанными с областной администрацией.
В структуре органов государственной поддержки малого предпринимательства в Воронежской области центральное место занимает Департамент экономики администрации области, в составе которого в 1993 году было создано управление поддержки малого предпринимательства и лицензионной деятельности, которое выполняет следующие функции:
- мониторинг развития сферы малого предпринимательства в регионе, опираясь на данные регистрационных служб, налоговой инспекции, областного статистического управления и прочих информационно-аналитических организаций;
- координация деятельности других органов исполнительной власти, осуществляющих поддержку МП;
- определение приоритетных направлений финансовой поддержки МП и контроль за расходованием бюджетных ассигнований на эти нужды;
- разработка и контроль за выполнением региональной программы государственной поддержки МП, которая разрабатывается на регулярной основе, начиная с 1994 года.
Для финансирования проектов региональной (областной) программы поддержки МП в 1993 году при Департаменте экономики был создан Фонд поддержки предпринимательства, который аккумулирует бюджетные средства на эти цели, поступающие от приватизации государственного и муниципального имущества, доходов от собственной деятельности и добровольных взносов юридических и физических лиц.
Основной проблемой функционирования региональных структур государственной поддержки МП является недостаток финансовых ресурсов, выделяемых бюджетом области на эти цели. При этом объёмы ассигнований на поддержку МП постоянно сокращаются. Фактически на эти цели было выделено в 1995г. 3,3 млрд. руб., в 1996 г. - 1,98 млрд. руб., а в 1997 г. дополнительные бюджетные ассигнования и вовсе не были предусмотрены.
За три с половиной года деятельности регионального Фонда поддержки предпринимательства из его средств было профинансировано 52 проекта на общую сумму 7,2 млрд. рублей, что позволило создать 338 новых рабочих мест. В 1996г. объемы государственной инвестиционной поддержки МП составили всего 0,8% от общего объёма инвестиций в секторе малого предпринимательства. Этого явно недостаточно для эффективного воздействия на сектор малого бизнеса в регионе, который насчитывает, по данным Департамента экономики Воронежской области, 28 тыс. МП со средней списочной численностью занятых около 180 тыс. человек.
По признанию экспертов из Департамента экономики Воронежской области, в программах поддержки малого предпринимательства, разработанных на период с 1994 по 1997 годы, не предусматривалось каких-либо специальных мероприятий по стимулированию кооперации малых предприятий с крупными. Лишь начиная с 1998 года предполагается включить это направление в систему приоритетных направлений региональной программы поддержки МП.
На момент проведения интервью в сентябре 1997 года у экспертов департамента не было представления о том, какую часть инвестиционных ресурсов следовало бы направить на поддержку этих новых приоритетов. По их мнению, для решения только самых неотложных проблем, связанных с поддержкой МП в 1998 году, потребуется не менее 15 млрд. рублей. Однако представляется весьма сомнительным, что власти смогут реально выделить из бюджета на нужды малого бизнеса рекомендуемый экспертами объём ассигнований.
Учитывая ограниченные возможности местных властей по инвестиционной поддержке МП, следует особое внимание уделить методам налоговой политики. В 1996 году МП Воронежской области внесли от 15 до 60% всех поступлений в бюджеты районов области. Таким образом, даже с чисто количественной точки зрения методы налоговой политики (по сравнению с имеющимися ресурсами инвестиционной поддержки) представляются наиболее эффективным рычагом государственного воздействия на состояние сектора МП в целом, и в частности, на развитие кооперации между малыми и крупными предприятиями.
Система информационного обеспечения МП. Для налаживания кооперационных связей МП с крупными первостепенное значение имеет создание системы информационной базы данных о деятельности МП. В этом аспекте Воронежская область может считаться одной из самых передовых. Центральное место в системе информационного обеспечения МП в области занимает АО Региональный информационно-аналитический центр (РИАЩ "Аргонавт". Эта некоммерческая организация была создана в 1995 году Департаментом экономики и Комитетом по информационным ресурсам областной администрации при участии АООТ "Аргонавт-Черноземье" под эгидой федеральной Программы по поддержке МП. РИАЦ "Аргонавт" связал районные городские и областные структуры поддержки МП единой электронной сетью. На основе информации, полученной на местах от регистрационных служб и аккумулированной в РИАЦ, административные структуры, дополняя её сведениями из налоговой службы и статистических органов, осуществляют ежеквартальный мониторинг ситуации в секторе малого бизнеса.
РИАЦ поддерживает также регулярно пополняемый банк данных по инвестиционным проектам, предлагаемых МП. Информация об этих проектах размещается на WWW-сервере и через специальную страницу в сети "Интернет" доступна широчайшему кругу пользователей. Подобные информационные услуги МП оказывают и другие общественные и коммерческие структуры. Среди них наиболее полный спектр услуг предоставляет Воронежское региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса, которое поддерживает банки данных по разработанным инвестиционным проектам и по потенциальным деловым партнёрам. Накоплению информации в этих банках данных способствовала поддержка со стороны международных организаций, так как в 1996 году агентство, участвуя в проекте TACIS "Предприятие - предприятию", активно занималось поиском и подбором предприятий с целью налаживания между ними различных форм сотрудничества.
Таким образом, можно утверждать, что любое крупное предприятие области имеет самые широкие возможности получить информацию по интересующим его МП в региональной системе информационного обеспечения. С этой точки зрения ссылки опрошенных руководителей крупных предприятий на трудности получения информации и поиска партнёров в секторе малого бизнеса выглядят малоубедительно. Как выяснилось, руководство этих предприятий не имеет навыка и вкуса к работе с базами данных по МП, отдавая предпочтение той информации, которая получена на основе "личных" контактов. Однако дело, по-видимому, не только в том, что руководители крупных предприятий консервативны или недостаточно заинтересованы в использовании современных информационных систем. Есть и иная причина - информация, заложенная в названные базы данных, по большей части имеет однобокий, чисто рекламный характер и не позволяет в полной мере оценить возможности и, главное, надёжность потенциального партнёра по кооперации. Руководители Департамента экономики областной администрации полагают, что эти недостатки можно преодолеть. Они пытаются создать единую базу данных по МП, аккумулирующую самые полные сведения о финансовом положении МП. С этой целью они предпринимают попытки убедить федеральные инстанции в необходимости создать более детальную форму отчётности по МП на основе данных налоговой инспекции, статистической службы и регистрационных органов, ссылаясь при этом на явную противоречивость текущей информации по МП.
Очевидно, однако, что создание подобной базы данных несовместимо " с открытым доступом к ней, так как это явно противоречит принципам сохранения коммерческой тайны. В этой связи, не снимая с повестки дня необходимости совершенствовать статистический учёт и отчётность по МП, для конкретных задач по стимулированию кооперации крупных предприятий с МП следует в первую очередь поощрять развитие баз данных, куда МП дают информацию на добровольной основе. При этом качество и достоверность этой информации можно повысить, привлекая для оценки наиболее перспективных проектов независимых аудиторов и технических экспертов. В Воронеже подобная практика сложилась в сфере инновационного предпринимательства.
Региональная система поддержки инновационного предпринимательства. Воронежская область обладает высоким научно-техническим потенциалом. В городе действует несколько ведущих Вузов страны и сосредоточено много отраслевых НИИ, КБ, НПО. В период промышленного упадка значительная часть кадрового потенциала этой сферы перешла в сферу инновационного малого предпринимательства. Пик в создании научно-технических МП приходится на 1991-1993 годы. По данным областных финансового и статистического управлений, на конец 1996 года в Воронежской области функционировало 1562 МП в сфере науки и научного обслуживания (5,8 % от общего числа МП). Объем производимой ими продукции составлял 3,4% от общего объема произведенной МП продукции, при этом в них было занято 6074 работника на постоянной основе и 4137 совместителей. Реальные масштабы малого инновационного бизнеса в действительности значительно скромнее. Перед налоговой инспекцией в 1996 году отчиталось лишь 386 предприятий этого профиля. По оценкам же экспертов Союза малых предприятий области, Центра поддержки предпринимательства и РНКЦ "Ренакорд", в Воронежской области на настоящий момент в научно-технической сфере реально функционируют не более 250 МП.
Для поддержки инновационного бизнеса в регионе сложилась целая система взаимодействующих общественных и полукоммерческих организаций с определённым разделением функций между ними. Основными участниками этой системы являются следующие организации:
- Союз малых предприятий Воронежской области. Это добро вольная ассоциация товаропроизводящих МП, для которой одной из основных целей является "объединение научно-технического и производственного потенциала малых и средних предприятий области для разработки наукоемких технологий и организации производства конкурентоспособной продукции".
- Центр наукоемкого инжиниринга, созданный при Воронежском государственном техническом университете в рамках федеральной программы "Инжиниринг-сеть России". Специализируется на организации технологического трансферта и привлечении внешних (в том числе зарубежных) инвестиций.
- Воронежский областной научно-технологический парк,
создан в форме ассоциации, учредителями которой выступили администрация Воронежской области, банк АМБ "Петр I", шесть ведущих ВУЗов г. Воронежа и РНКЦ "Ренакорд". Приоритетное направление деятельности - "содействие малым предприятиям и физическим лицам (ученым, изобретателям) в организации производства наукоемкой продукции" и "информационное обслуживание малых предприятий (базы данных перспективных проектов, экспертов по различным отраслям науки и техники, малых предприятий)".
•Бизнес-инкубатор "Воронеж", учреждённый администрацией Воронежской области, Воронежским государственным техническим университетом, совместным предприятием "ТЭРМИТ", АМБ "Петр I", Центром занятости населения, администрацией города Воронежа и РНКЦ "Ренакорд". Специализируется на отборе наиболее перспективных инновационных МП для последующего предоставления им производственных площадей, средств связи и оргтехники.
• Региональный научно-координационный центр "Ренакорд",
создан в декабре 1992 г. в целях координации научно-технической и инновационной деятельности на территории Воронежской области. Учредители: Ассоциация ЦЧР РФ "Черноземье", администрация Воронежской области, Центр регионального научно-технического сотрудничества при Президиуме РАН. "Ренакорд" участвует в разработке ” формировании областных и межрегиональных научно-технических программ, выполняет экспертизу инвестиционных проектов и осуществляет функции представительства федерального Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.
В целом можно сделать вывод, что система государственной и общественной поддержки МП в Воронежской области уже сегодня сформирована достаточно целостно и, судя по ряду отдельных примеров, потенциально готова обеспечить своими услугами сотни предприятий. Однако, как было отмечено выше, реальный итог, измеряемый, в частности, числом успешно завершённых проектов, - значительно меньше. Так, за четыре года существования вышли на уровень промышленного производства не более двух десятков инновационных МП, причём только три из них добились успеха в кооперации с крупными предприятиями. Остальные развернули производственную деятельность только благодаря льготным кредитам, полученным с помощью РНКЦ от Федерального Фонда содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере.
По мнению РНКЦ "Ренакорд", это в первую очередь связано с общеэкономической ситуацией в стране, в т.ч. и на региональном уровне. В условиях глубокого спада производства и инвестиционно-инновационной активности из сотен инновационных МП только единицы могут обеспечить значительные объемы работ и столь высокий уровень рентабельности, который покрыл бы стоимость кредитных ресурсов по их рыночной цене, тогда как возможности привлечения льготных кредитов весьма ограничены.
В Республике Коми в ходе обследования были проведены встречи с представителями большинства институтов, осуществляющих функции государственной и общественной поддержки малого предпринимательства, развития предпринимательских структур, приватизации и демонополизации экономики и пр. Обследование выявило как основные позиции указанных институтов, так и известное несовпадение и даже противоречивость их взглядов на уровень работы и оптимальные функции и рамки деятельности отдельных звеньев системы государственной и общественной поддержки МП. Основное отличие от Воронежской области здесь состояло в том, что в силу специфики ситуации здесь нет существенных расхождений в отношении к малому бизнесу на республиканском и городском уровне.
Так, Министерством Республики Коми по управлению государственным имуществом и приватизации отмечался ряд направлений воздействия экономических реформ, в частности, процессов разгосударствления на развитие МП. Важное значение имеет, например, направление части доходов от приватизации на нужды поддержки малого бизнеса. Так, только от реализации последнего пакета акций КомиТЭК в региональный Фонд поддержки малого предпринимательства было направлено около 2 млрд. руб. Однако этот источник, конечно, имеет единовременный характер, и для обеспечения регулярного финансирования инфраструктуры поддержки Mil следует искать альтернативы.
Отмечалось, что приватизация сама по себе дает "старт" новым МП, причем в республике это происходит преимущественно не через разукрупнение предприятий, а через выделение/отделение непрофильных производств, которые "отягощают" основные производства и делают их недостаточно конкурентоспособными. Это касается не только отдельных производств, но также подсобных хозяйств, инфраструктурных объектов и социальной сферы, жилищно-коммунального хозяйства.
Что касается двух последних категорий выделяемых в самостоятельные МП участков, то ситуация с ними складывается очень сложно, так как нынешний низкий уровень доходов населения не позволяет осуществлять работу этих предприятий на условиях полной рыночной самоокупаемости, а возможности дотаций из местных бюджетов также крайне ограничены.
С учетом того, что процесс приватизации в республике еще не завершен, многие возможности содействия развитию МП и его взаимодействия с крупными предприятиями содержатся в улучшении управления государственной собственностью. Например, в собственности республики остаются мелиоративные предприятия, которые в силу свертывания объемов работ располагают излишками производственной техники и площадей. Уже есть примеры использования этой техники и площадей на основе кооперации с малым бизнесом. Это направление взаимодействия очень перспективно, однако проблема заключается в том, что основная часть простаивающего в республике оборудования очень специфична и требует значительной переналадки, прежде чем может быть использована на МП. Для передачи такого оборудования в сектор малого бизнеса необходимо решение ряда взаимосвязанных правовых, экономических и технических вопросов. Надежд на прямую распродажу этих излишков оборудования очень мало.
Плохо продается и "незавершенка". Спрос со стороны МП есть в основном на предприятия торговли, общественного питания и те объекты, на базе которых последние могут быть организованы. Однако при этом признавалось, что информационное обеспечение продажи/аренды/передачи неиспользуемых и недостроенных объектов и оборудования потенциальным покупателям/инвесторам в республике пока явно недостаточно.
Для изыскания дополнительных возможностей развития предпринимательских структур, и в частности малого бизнеса, необходимо провести тщательную инвентаризацию неиспользуемых производственных мощностей и площадей, а также оценку эффективности использования таковых, ранее уже переданных в частный сектор в ходе приватизации. Уже осуществлялись попытки такой инвентаризации на муниципальном уровне, когда оценивался уровень эффективности использования имущества, ранее переданного на муниципальный уровень из собственности республики как субъекта Федерации и затем приватизированных на местах. Выявлен неудовлетворительный уровень использования этого имущества после приватизации, что в принципе оставляет открытым вопрос о его передаче новым -“эффективным” собственникам, возможно - конкурсно отобранным МП.
Необходимость в целевой инвентаризации касается и имущества, остающегося в собственности республики. Например, существуют возможности* для создания мощного “Технопарка” на базе начатого строительства, но не созданного завода "Орбита". Однако эта идея пока не может быть реализована ни региональными властями, ни местными предпринимательскими структурами по причине ограниченности финансовых средств.
Руководство Коми территориального Управления Государственного Антимонопольного Комитета РФ подчеркнуло, что важной задачей является защита МП от урона, наносимого им предприятиями-монополистами, прежде всего, в сфере естественной монополии. Как правило, речь идет об использовании предприятиями-монополистами (причем иногда именно в отношении МП) завышенных цен и тарифов, а также навязывания невыгодных им условий договоров (например, эксклюзивное право на приобретение их продукции по заниженным ценам и т.п.).
Признавалось, что в республике сложилась практика неравноправных, далеко не равновыгодных хозяйственных отношений малого и крупного бизнеса, однако напрямую в территориальное управление жалоб подобного рода не поступало и по собственной инициативе управление такие факты не рассматривало. Не поступало подобного рода жалоб и из общественных объединений предпринимателей, например, из ТПП.
В Департаменте развития и поддержки малого предпринимательства Министерства экономики Республики Коми было высказано мнение, что в республике пока не уделяется должного внимания вопросам поддержки малого предпринимательства. Так, в 1996 г. на поддержку МП вообще не было выделено бюджетных средств (в 1995 г. было выделено около 1 млрд. рублей). Деньги пошли на поддержку МП в сфере бытовых услуг, пекарен, информационно-консалтинговых предприятий. Кризис с финансированием сохранился и в 1997г., поэтому нет уверенности, что удастся выполнить Республиканскую программу поддержки и развития малого предпринимательства на 1996-1997 годы.
Проблема усугубляется и тем, что пока не выработан механизм предоставления кредитных гарантий малым предприятиям. Была сделана попытка создания Гарантийного Фонда, но она не удалась, поскольку средства фонда "зависли" в прогоревшем банке "Европейский Север".
Отмечалось, что работа в республике по развитию системы государственной поддержки малого предпринимательства тормозится системой межведомственных противоречий. Так, Минимущество республики отказывается сотрудничать в деле создания Целевого фонда недвижимости, который (как информационная база) мог бы сыграть существенную роль в трансферте неиспользуемых производственных площадей/мощностей в распоряжение малых предприятий. Властями республики предпринимаются усилия по передаче простаивающих мощностей крупных предприятий МП. Здесь следует еще раз вспомнить пример "Агроплодовощ". Создана специальная рабочая группа по подготовке нормативных актов для более активного использования простаивающих мощностей в целях развития МП. Речь идет как о крупных предприятиях-банкротах, так и о работающих предприятиях. Частично эти проблемы должен будет решать созданный в 1997 г. республиканский "Антикризисный центр".
Что касается используемой в республике практики выведения производственных мощностей “в резерв”, то она является формой поддержки за счет республиканского бюджета крупных предприятий и сама по себе стимулов передачи площадей/мощностей в пользу малого бизнеса не содержит (а в каком-то смысле даже создает у крупных предприятий противоположные стимулы). К этой системе нужны определенные дополнения (налоговые и информационные инструменты), чтобы она заработала как трансфертный механизм в пользу малых предприятий.
Критические замечания были адресованы представителем Минэкономики республики в адрес Коми республиканского фонда им. Тихонова, в котором наблюдается тенденция к обособлению, стремление трактовать и выполнять Республиканскую программу поддержки МП и расходовать финансовые средства по собственному усмотрению и т.д. В 1997 г. Фонд получил значительные средства: 6 млрд. руб., в том числе 2 млрд. - от приватизации. Все средства были израсходованы на финансирование нескольких инвестиционных проектов, причем фонд имеет тенденцию работать с узким кругом в 10-15 предприятий. Ни на образовательные мероприятия программы, ни на развитие инфраструктуры поддержки МП фонд в указанном году денег не дал. Эти проблемы были “переброшены” на Минэкономики, но в отсутствие средств не смогли получить реального решения.
В этой связи в республике по-прежнему очень сильна идея создания специализированного Банка поддержки МП, возможно и с участием государственного капитала. Работа в этом направлении началась, но была приостановлена крахом ряда финансовых структур. В настоящее время МП республики с банками в области финансирования инвестиций в силу этого практически не работают.
В настоящее время Министерство экономики прорабатывает проект Республиканской программы поддержки и развития МП на следующие два года.
В рамках новой программы трудно рассчитывать на получение значительных бюджетных средств (кроме реструктуризации ЛПК республики). Помощь в финансировании МП будет осуществляться за счет заимствований - займ Республики размещен в Москве (150 млрд.), кроме того, получен кредит из Франции.
В плане взаимодействия малого и крупного бизнеса в проекте новой программы обращает на себя внимание предложение о создании в виде пилотных проектов “зон свободного предпринимательства” на крупных предприятиях, имеющих свыше 60% простаивающих мощностей. МП, готовым работать на этих мощностях, будут предоставлены льготы (льготная арендная плата, возможность выкупа и пр. виды поддержки при наличии средств).
Из нормативной базы был упомянут Указ Главы Республики, включающий в себя нормы по привлечению МП к выполнению государственного заказа в республике. Однако представитель Минэкономики не смог четко определить, каково же в действительности натуральное наполнение государственного заказа в республике и есть ли в нем место малым предприятиям.
Было также высказано мнение, что Лизинговая компания в ее нынешнем виде, скорее всего, будет ликвидирована. Видимо, будет создана новая лизинговая компания, которая будет финансироваться банком СБС-Агро, который подписал Договор о сотрудничестве с руководством Республики Коми. Компания, видимо, примет участие в программе реструктуризации лесопромышленного комплекса республики, в частности, по созданию за счет лизинга соответствующего оборудования малых лесопильных производств на базе выбывающих леспромхозов.
Департамент имеет информацию о том, что в регионе есть крупные предприятия, имеющие налаженные контакты с МП. В частности, такие малые предприятия созданы при Винно-водочном заводе и при Хлебокомбинате (минипекарни). Еще одно крупное предприятие, вокруг которого действуют МП, - это АО "Связь". Здесь есть МП, специализирующиеся на услугах в области пейджинговой и сотовой телефонной связи. Отмечались Департаментом и случаи “обратного” позитивного воздействия МП на крупные предприятия. Это можно сказать о стабилизации работы Хлебокомбината, а также о позитивных результатах, достигнутых через разукрупнение такого предприятия, как "Агроплодоовощ" (склады, транспортная сеть, магазины снабжения Сыктывкара овощами и фруктами) с передачей части его мощностей МП.
Однако эти начинания в области взаимодействия малого и крупного бизнеса пока не получают необходимой поддержки, особенно тогда, когда развитие взаимодействия малых и крупных предприятий требует реализации соответствующего инвестиционного проекта. Ограниченность мер поддержки связана, в частности, с отсутствием необходимой нормативной базы.
Госзаказ в республике получил распространение в основном в сфере строительства. В 1995 г. МП выполнили 7% республиканского государственного заказа по подрядным строительным работам, но в 1996 году их доля уменьшилась до 3,4% подрядных работ. Причины - в задержках оплаты работ, в недостаточном объеме финансирования по строительным объектам, что делает участие в них невыгодным для МП. Вместе с тем, в сфере строительства есть крупные предприятия, также работающие в тесном контакте с малыми предприятиями, в том числе на условиях субподряда.
В республике действует Коми Республиканский фонд поддержки малого и среднего предпринимательства им. В.А. Тихонова, учредителями которого выступили Комитет по управлению имуществом Коми, Московский фонд поддержки малого предпринимательства, а также еще 5 республиканских фондов.
Фонд специализируется на льготном финансировании проектов малых предприятий, подпадающих под критерии Закона о поддержке МП. Для этих целей только в 1997г. Фонду было выделено 2 млрд. рублей, а также векселей республиканской администрации на сумму 3,6 млрд. рублей ( по номинальной стоимости). Кредиты представляются по льготной ставке в 1\4 от ставки рефинансирования ЦБ РФ плюс 3%. Кредиты в векселях берут те МП, которые в состоянии их превратить в реальные деньга с наименьшем дисконтом.
Примерно 45% кредитуемых малых предприятий прямо или косвенно связано с крупными предприятиями. Речь при этом идет об аренде помещений или оборудования у крупных предприятии, выполнении заказов или участии в реализации продукции крупных предприятий.
Отбор проектов осуществляется на базе специально разработанной методики, а окончательное решение о выделении кредита принимается Попечительским Советом Фонда, возглавляемым Президентом Республики. Процесс отбора проектов включает в себя их "фильтрацию"( оценку и отбор проектов) в Министерстве экономики.
Имеются и позитивные, и негативные примеры реализации проектов МП с крупными предприятиями. Так, ИЧП "Александра", специализирующееся на производстве мясных изделий, получило льготный кредит от Фонда, но не смогло выполнить собственный проект. Дело в том, что это МП пыталась развернуть эффективное производство на площадях и, частично, оборудовании разваливающегося бывшего государственного пищевого комбината. Однако МП было просто выдворено с арендуемых им площадей. В вину ему было поставлено то, что его доходы и зарплата сотрудников на порядок выше доходов и зарплаты работников крупного предприятия - арендодателя.
К числу позитивных примеров может быть отнесено удачное выполнение проекта с льготным кредитованием ИЧП "Пошуменский -"Балтика"" . Этим МП была взята в аренду столовая крупного предприятия "Сельхозмеханизация". Там, после специального ремонта и оборудования помещения, под кредит Фонда было развернуто копчение рыбы. Кредит возвращен, а предприятие развивается дальше.
Фонд участвует в развитии инфраструктуры поддержки МП в Республике. Так, им были выделены льготные кредиты юридической фирме "Консультант" для расширения выпуска информационно-юридического периодического издания "Консультант плюс". Аналогичным образом была прокредитована аудиторская фирма, много работающая с субъектами малого предпринимательства. Фонд предполагает финансировать деятельность республиканской лизинговой компании, так как "Комилизинг" в настоящее время находится в очень тяжелом финансовом положении.
По мнению руководства Фонда, важной формой его деятельности, способствующей созданию и развитию инфраструктуры поддержки малого бизнеса является финансирование или иные формы участия в учреждении структур поддержки МП на муниципальном уровне. Так, Фонд вошел в число учредителей Муниципального фонда поддержки малого и среднего предпринимательства г. Сыктывкар. Сыктывкарский фонд создан в 1997 году и делает только первые шаги (бюджетных денег ему пока еще не выделено), но в перспективе именно он должен стать финансовым институтом, обеспечивающим "стыковку" МП и крупных предприятий на уровне города.
В беседе с руководством Торгово-Промышленной палаты (11111) Республики Коми была затронута такая тема, как переход к новой стадии развития малого предпринимательства республики и системы его государственной и общественной поддержки. Эта стадия должна заключаться в более активном привлечении малого и среднего предпринимательства (во взаимодействии с крупными предприятиями) к восстановлению экономических позиции двух ведущих секторов экономики республики - лесопромышленного комплекса (ЛПК) и топливно-энергетического комплекса (ТЭК). В первом случае вопрос считается концептуально более проработанным, во втором случае - налицо пока лишь самые общие проекты для КомиТЭК.
Применительно к ЛПК наиболее перспективным представляется развитие системы малых предприятий на базе подсобных лесозаготовительных производств, а также в области первичной обработки лесопродукции (распиловка, сушка и пр.), изготовления на местах простейших изделий с более высокой конкурентоспособностью за счет итоговой экономии на перевозках. Кроме того, развитие системы малых и средних предприятий взамен прежних громоздких леспромхозов позволит ускорить процесс "сброса" с предприятий ЛПК затрат на содержание социальной сферы, т.е. затрат, которые, наряду с транспортной составляющей, резко снижают конкурентоспособность лесопродукции республики на внутреннем и внешнем рынках, что ведет к продолжающемуся спаду производства в отрасли.
Это затронет и так называемые "подсобные хозяйства" широкого ' сельскохозяйственного профиля и предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции, формально продолжающие действовать в рамках ЛПК.
В системе КомиТЭК использование возможностей для развития малого бизнеса предполагается осуществить через развитие системы вспомогательных и сопутствующих производств в рамках холдинга; однако вопрос находится в стадии самой предварительной проработки. Здесь также имеется проблема "отделения" социальной и иной нагрузки.
Для организации взаимодействия малых и крупных предприятий при участии 'Пш предполагается осуществить целый ряд мер. Прежде всего, предполагается создание Бизнес-инкубатора и Технопарка (или нескольких). Решается вопрос о том, какие крупные предприятия и на какой экономико-правовой основе могут стать базой для развертывания технопарков. Пока крупные предприятия, обремененные многими текущими проблемами (неплатежи, судьба "социалки" и пр.), не проявляют особой заинтересованности в этих идеях. Нужно "показать лицом" возможности МП в плане взаимовыгодной кооперации с крупными предприятиями.
Далее, принципиально важным считается создание системы информации о возможностях хозяйственной кооперации, в том числе малых и крупных предприятий (Информационно-аналитический центр 11111). В этой системе предполагается отразить, что производится в республике, что завозится, что необходимо и что, наконец, может быть произведено на месте. Информационную систему предполагается создать с выходом на информационную сеть ТПП России и "Интернет".
Предполагается инвентаризация (или участие в таковой) производственных мощностей и площадей, которые могли бы быть использованы для развития малого предпринимательства. Сейчас при Правительстве Республики действует комиссия, решением которой предприятиям разрешается выводить производственные мощности "в резерв" - с соответствующим освобождением от уплаты налогов. 11111 считает возможным стимулировать передачу мощностей крупных предприятий в малый бизнес (например, временным характером выдаваемых разрешений на зачисление мощностей в резерв - только на период поиска потенциального получателя / пользователя). Также ведется работа по уточнению правового механизма этой передачи (обязательная продажа, аренда и пр.). ТПП готовит рейтинг малых предприятий как хозяйственных партнеров, чтобы стимулировать их "притягательность" для крупного бизнеса.
В регионе в плане развития малого предпринимательства очень рассчитывают на франчайзинг (в Москве есть Национальный совет по франчайзингу, предполагается открытие его представительства в Коми). Однако проблема в том, что пока франчайзинг "идет" от иностранных фирм и их московских представителей и, следовательно, хотя и дает известные экономические и социальные результаты для республики, все же мало способствует взаимодействию местных малых и крупных предприятий.
Союз предпринимателей Республики Коми, выражающий прежде всего мнение крупной промышленности и банковского капитала, разделяет точку зрения, согласно которой кооперация крупного и малого бизнеса - в перспективе единственный возможный путь оздоровления экономики республики. Однако в Союзе считают, что при решении данной проблемы надо учитывать и специфические условия развития российского малого бизнеса. МП долгое время по преимуществу создавались крупными предприятиями с весьма специфическими целями (уход от налогов, скрытие реального оборота денежных средств головного предприятия и т.д.). Практика злоупотребления продолжается и сегодня (преднамеренные банкротства, перекачка денег, передача активов, бесконечное замораживание долгов и пр.). Не случайно многие МП исчезли, как только были упразднены полагавшиеся им льготы (например, малые предприятия в области жилищного строительства) и завершилась массовая ваучерная приватизация. В результате в республике на сегодняшний день лишь несколько успешно работающих МП - реальных товаропроизводителей.
Характерны при этом два следующих момента: во-первых, все эти предприятия функционируют на базе ниш, оставленных или не занятых крупными предприятиями и, так сказать, "кормятся" вокруг них; во-вторых, такие предприятия, как правило, создавались лицами, ранее работавшими на данных крупных предприятиях и хорошо знающими эти ниши и возможности построить на них высокоприбыльные производства без урона для крупного предприятия.
Развитие МП товаропроизводительного направления, в том числе и через кооперацию с крупными предприятиями, возможно лишь в рамках общего пересмотра отношения к малому бизнесу и практике его поддержки. Например, высказывалось мнение о необходимости заместить в политике поддержки малого бизнеса фонды поддержки как неэффективно работающие финансовые институты кредит небанковскими учреждениями, которые уже сейчас располагают значительными ресурсами. Поддержку следует переориентировать на систему кредитных гарантий предпринимателям, в которой должны быть фиксированные квоты для малых предприятий - товаропроизводителей.
Должна радикально измениться и приобрести более конкретный характер деятельность региональных и местных администраций (департаментов) по делам малого бизнеса. Готовящиеся департаментом Минэкономики "Основные направления" развития малого бизнеса в республике носят излишне общий, недостаточно конкретный характер. Необходимы специальные обследования с его стороны, а в итоге -мотивированные "открытые" предложения, тендеры бизнес-планов на реализацию коммерческой идеи, подкрепленной ресурсами поддержки (в т.ч. кредитными гарантиями). Недостаточна система подготовки и консультирования малых предпринимателей. Нужны центры комплексной экономической, правовой, инжиниринговой и управленческой поддержки специально для МП - как на стадии их становления, так и в начальный период деятельности (например, в течение всего периода действия кредитных гарантий - обязательно).
В развитии малого бизнеса и, в частности, в его кооперации с крупным, должен быть некий "первотолчок". Крупные предприятия сегодня, как правило, озабочены текущими проблемами, да и психологически не готовы дать такой первотолчок, даже если он в итоге сулит им существенную выгоду. Кроме того, многие предприятия республики имеют излишнюю рабочую силу и поэтому не стремятся к получению сторонних работ или услуг (например, стараются сами ремонтировать технику, даже если ремонтные услуги со стороны специализированных МП более эффективны). Это говорит о том, что содействие развитию кооперации малого и крупного предпринимательства требует более “жесткой” рыночной адаптации крупных предприятий и в целом должно быть облечено в форму целенаправленной политики, включающей меры правого регулирования; экономического (в том числе налогового) стимулирования; регулирования занятости и проч.
В Коми региональном Агентстве по поддержке малого и среднего бизнеса беседа шла вокруг незамедлительных практических шагов, которые в самой ближайшей перспективе могли бы содействовать ускорению развития малого предпринимательства республики, включая и сферу его взаимодействия с крупными предприятиями. Было, в частности, обращено внимание на нормативно-правовой аспект мер поддержки малого бизнеса. Принятие в 1996 г. соответствующего республиканского закона имело, безусловно, положительное значение для развития сферы малого предпринимательства. Однако принятие закона не подкреплено в должной мере нормативными актами и решениями Правительства Республики. Эти акты и решения включены в 1-й раздел Государственной программы развития и поддержки малого предпринимательства на 1996-1997 годы.
Есть там и пункт о необходимости разработки предложений о механизме взаимодействия малых предприятий с крупным производством, но дело никак не движется. Актуальными для развития МП являются также и другие давно обсуждаемые нормативные акты, в частности, Указ Главы Республики "О создании малых предприятии на основе высвобождающихся фондов и фондов предприятий-банкротов", нормативные акты по созданию Реестра малых предприятий и проч.
Агентство разделяет мнение, что указанная программа в целом содержит много общих пожеланий без указания четкого механизма их реализации. Однако не получило поддержки не раз высказывавшееся в ходе обследования мнение о том, что Департамент поддержки малого предпринимательства Министерства экономики республики должен находить и разрабатывать конкретные возможности или ниши развития производственно-ориентированных малых предпринимательств, в том числе, в плане кооперации с крупными предприятиями.
Было высказано мнение, что Министерство экономики республики должно решать свои задачи, в частности, в плане обоснования (хотя и в более конкретной форме) основных направлений и приоритетов развития МП в республике; увязывания вопросов поддержки малого предпринимательства с другими направлениями экономической политики, создания стабильной финансовой базы мер поддержки и т. д. Что касается поиска конкретных предпринимательских (тогда, когда этого по той или причине этого не могут сделать сами потенциальные предприниматели/инвесторы), то эту работу лучше способно выполнить Агентство или созданный на его основе Центр предпринимательских инициатив, который мог бы успешно совместить эту работу с др. мерами поддержки: обучение малых предпринимателей, помощь в подготовке конкретных бизнес-планов и т.п.
Было также высказано мнение, что главная причина неудач многих крупных предприятий в их взаимоотношениях с малым бизнесом в том, что объективные условия часто делают невыгодным для малых предприятий участие в долговременных кооперационных связях с крупными предприятиями (необходимость существенных инвестиций, постоянная угроза неплатежей, практическая невозможность перевода этих операций в "теневой сектор" и проч.).
Агентство считает важным создание Реестра малых предприятий с отражением в нем хозяйственных возможностей МП, их потребностей в ресурсах и инвестициях. С этой целью Агентством подготовлена и разослана специальная пробная анкета. Следует также провести опрос крупных предприятий на предмет выявления их возможностей взаимодействия с малым бизнесом, что позволит выявить и предложить предпринимателям хорошие возможности вложения капитала и реализации предпринимательских инициатив при определенной государственной поддержке. Конечно, сразу такую работу не осуществить, но ее можно начать с.небольшого числа предприятий, наиболее перспективных в данном направлении. К их числу, по мнению Агентства, относятся такие предприятия, как Сыктывкарский завод лесного машиностроения, Обувная фабрика "Союз" в поселке Эжва, Мебельное объединение "Север", Агрошюдоовощное объединение.
Одним из важных моментов реализации новых возможностей взаимодействия малых и крупных предприятий является, несомненно, вопрос о передаче МП производственных площадей и мощностей. Здесь желательно специальное решение Правительства. Огромные пустые корпуса несостоявшегося завода "Орбита" предполагается отдать под оборудование нового городского рынка, который при разумном подходе к делу может сформировать вокруг себя много малых предприятий в сфере производства и обслуживания.
Компания "Комилизинг" была создана по инициативе республиканского правительства, в первую очередь, для обеспечения крестьянских хозяйств сельскохозяйственной техникой. Однако постепенно "Комилизинг" стал расширять сферу своей деятельности или, во всяком случае, организация постоянно ищет возможности для такого расширения. Так, крупные предприятия республики сами обращались' в "Комилизинг" для того, чтобы он нашел им арендаторов на простаивающее оборудование. Однако специально проведенное обследование показало, что предлагаемое в аренду или на продажу оборудование практически неликвидно из-за трудностей его практического использования. Работы по задействованию простаивающих площадей крупных предприятий могут активизироваться только после того, как будут приняты нормативные акты, регулирующие права собственности на эти площади и определяющие возможности распоряжения такой собственностью, в частности, с учетом сделанных в нее инвестиций.
"Комилизинг" пытался наладить контакты с таможенниками, имеющими немалые запасы арестованного контрабандного или вовремя неоплаченного оборудования. В основном, это - лесозаготовительная техника. Однако таможенники требуют за передаваемое оборудование полную оплату в течение одного месяца, но "Комилизинг" не в состоянии сам брать на себя такие расходы и по сути замораживать средства.
В ближайших планах "Комилизинга" находится участие в предоставление в аренду поступающих из Москвы по соглашению между республиканским и московским правительствами 20 автомобилей АО ЗИЛ. В распоряжение "Комилизинг" поступят, как ожидается, еще и 7 автомобилей "Газель" (полученных под гарантии республиканского . правительства), а также лесообрабатывающее оборудование.
Фонд "Антикризисный Центр" концентрирует свои усилия на одном из наиболее важных аспектов взаимодействия малого и крупного предпринимательства, а именно на проблемах формирования системы малых и иных предприятий в процессе реструктуризации и разукрупнения крупных предприятий-банкротов. Указанный Фонд был создан в Республике Коми в начале 1997 г. Его учредителями стали Министерство экономики республики, Министерство промышленности, транспорта и связи, региональное Агентство по банкротству, ряд коммерческих организаций. Основная задача Фонда - работа с предприятиями-банкротами. По действующему законодательству, эта работа охватывает стадии конкурсного производства по делам предприятий-банкротов и период деятельности назначенного им внешнего управляющего. В случае принятия ожидаемых поправок к закону о банкротстве сложится еще одна фаза работы Фонда с предприятиями -предбанкротная стадия развития этих предприятий, которая, как ожидается, будет именоваться "стадия наблюдения".
Главная задача Фонда - осуществление цивилизованных процедур банкротства (если их нельзя избежать) и оказание помощи предприятиям в скорейшем прохождении кризисной фазы их развития. С этой целью Фонд осуществляет следующие функции: подготовка внешних управляющих; их сопровождение в процессе выполнения ими своих функций после официального назначения арбитражным судом; формирование внешним управляющим своих "команд поддержки" из числа финансистов, юристов, бухгалтеров, различных консультантов и прочее - на местах (предприятиях) они часто встречают непонимание и противодействие со стороны действующих работников управления; разработка концепций и бизнес-планов для внешних управляющих. В некоторых случаях (банкротство градообразующего предприятия) эта концепция согласуется с Правительством республики, ведущими экономическими ведомствами, а также органами местного самоуправления.
Одним из существенных моментов работы внешних управляющих Фонда (наряду с вопросами снабжения, сбыта, долговременного маркетинга и пр.), является проведение реструктуризации предприятий-банкротов (как правило, многопрофильных) с выделением системы самостоятельных, в том числе и малых предприятий. Как говорят в Фонде, в этом случае происходит "разбивка юридического лица". При этом организационное расчленение предприятия-банкрота может производиться как на стадии конкурсного производства (когда арбитражный суд только прекращает полномочия прежнего собственника), так и уже на стадии деятельности внешнего управляющего ("продажа бизнесов").
Однако имеются случаи противодействия линии на разукрупнение предприятия, осуществляемого в целях восстановления его жизнеспособности со стороны собрания кредиторов. Многие кредиторы, особенно это относится к банкам, полагают, что реструктуризация/разукрупнение предприятия в процессе его послебанкротного оздоровления приведет для них к потере части вложенного капитала/долгов.
В качестве примера деятельности Фонда и возникающих в этой связи проблем в ходе обследования рассматривалась перспективы санации Фанерного комбината в Жешарте (Усть-Вымский р-н, недалеко от г. Сыктывкара). В процессе санирования, как предполагается, возникнут самостоятельные предприятия разного уровня - крупный фанерный завод (1,5 тыс. занятых), "среднее" коммунальное предприятие, а также, возможно, малые или средние предприятия по выпуску товаров народного потребления и по производству ДСП.
Раздел 6. Выводы и рекомендации
1.Взаимодействие крупного и малого предпринимательства прошло в России два этапа: деприватизационный, когда МП создавались и включались в орбиту крупных предприятий главным образом для перераспределения и первоначального накопления капитала, и приватизационный, характеризовавшийся главным образом попытками выделения функциональных участков и создания на их основе самостоятельных МП. Оба они себя в настоящее время в силу разных причин исчерпали, хотя постприватизационная экономика России характеризуется весьма высокой степенью концентрации производства на крупных предприятиях и связанными с этим структурными проблемами.
В доприватизационньш период на базе создания "карманных" МП были решены задачи формирования стартового капитала, именно стойкий "имидж" такого рода малых фирм, закрепившийся с тех пор в глазах значительной части руководителей крупных предприятий и местных административных элит, создает неблагоприятный психологический и политический фон для осуществления поддержки кооперации малого бизнеса и крупных предприятий. Негативный опыт не подготовленного в организационном, правовом и управленческом отношении взаимодействия крупного и малого бизнеса на втором этапе привел к еще большей дискредитации идеи кооперации малого и -крупного предпринимательства в глазах менеджмента крупных предприятий.
В настоящее время трудно оценить роль "внешних", т.е. не связанных ни происхождением, ни капиталом с крупными предприятиями, МП в обеспечении устойчивости хозяйственной деятельности крупных предприятий. По данным кейс-стади, вклад последних в обеспечение валового хозяйственного оборота крупных предприятий составляет от 10 до 50%.
2. Важнейшими лимитирующими факторами развития устойчивых хозяйственных связей между крупными и малыми предприятиями являются общая макроэкономическая ситуация, финансовые проблемы крупных предприятий (нехватка оборотных средств, инвестиционный голод, неплатежи со стороны партнеров), а также отсутствие четкой промышленной и структурной политики государства, направленной на подъем реального сектора экономики.
Основные препятствия на пути сотрудничества со стороны крупных предприятий видятся в "ненадежности", низком технологическом уровне товаров и услуг МП, невозможности получить те же сопутствующие услуги, что и при кооперационном сотрудничестве с крупными отечественными и зарубежными партнерами и т.д.
Основные препятствия со стороны МП видятся в косности и консерватизме управленческого персонала крупных (зачастую ищут не наиболее выгодное, а наиболее "удобное" решение проблемы выбора партнеров) чрезмерной длительности установления и оформления договорных отношений с крупными предприятиями и финансовой необеспеченности заказов с их стороны.
Такие формы установления устойчивых хозяйственных связей между крупными и малыми предприятиями, как передача в аренду или лизинг не загруженных площадей и оборудования крупных предприятий, тормозятся необходимостью значительных инвестиций - которых нет ни у крупных предприятий, ни у малых фирм, ни зачастую у лизинговых компаний - в переоборудование и доводку последних, без чего невозможно их использование малыми фирмами, несовпадением структуры предложения (в основном - производственные площади в зонах промышленной застройки) и спроса (главным образом - офисные и торговые помещения в административной и рекреационной зонах) а также слабостью инфраструктуры (законодательная база, технологии поддержки, институты).
3. Достигнутая степень зрелости "внешнего" по отношению к крупным предприятиям малого бизнеса, процесс постепенной трансформации управленческой структуры самих крупных предприятий постепенно подводят к третьему этапу их кооперационного взаимодействия.
На этом этапе крупные предприятия, судя по данным кейс- стада, скорее всего, проявят стремление к учреждению дочерних МП, но - с учетом накопленного негативного опыта - находящихся под их жестким контролем. Очевидно, что такие дочерние фирмы не подпадут под ныне действующее определение субъектов МП, которые могут претендовать на государственную поддержку, так как в их уставном капитале свыше 25% будет принадлежать юридические лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства. Создавая такие дочерние фирмы, руководство крупных предприятий будет ориентироваться не на эфемерную возможность воспользоваться льготами для МП, а на стремление создать "центры прибыли", оздоровить и упростить систему управления потоками ресурсов, в том числе материально-технического снабжения, "сбросить" с себя часть объектов социальной инфраструктуры.
Декларируя готовность к долговременному сотрудничеству с "внешними" МП, на практике руководители крупных предприятий не рассматривают его как важный элемент долговременной стратегии "подъема" своих предприятий, в первую очередь потому что большинство действующих в стране МП представляют розничную торговлю и услуги населению, а потому едва ли могут быть "вписаны" в технологические цепочки крупных предприятий реального сектора - особенно в сфере производства инвестиционных и высокотехнологичных товаров, на которые может быть предоставлен государственный заказ.
Таким образом, по мере оздоровления макроэкономической ситуации в России процесс реструктуризации крупных предприятий, скорее всего, не приведет к заметному расширению их кооперации с ныне действующими субъектами хозяйственных отношений, подпадающими под установленное законом определение МП.
Вероятно, что в этих условиях малоэффективными могут оказаться декларируемые ныне формы поддержки кооперации крупного и малого предпринимательства: привлечение МП к реализации государственного заказа, передача площадей и мощностей крупных предприятий малым фирмам и др.
- Региональные и предпринимательские союзы, на словах признавая важность поддержки кооперационных связей между крупным и малым бизнесом, не выработали пока эффективных правовых, налоговых, организационных механизмов ее практической реализации, не готовы к "пакетному решению" связанных с этим вопросов (во взаимоувязке таких форм, как передача (аренда) помещений - льготное кредитование переоборудования и дооборудования производства - поставки оборудования по лизингу/франчайзингу - обучение - кон сультационное сопровождение и т.п.). Отчасти это связано с "нерентабельностью", с точки зрения региональных администраций, усилий по поддержке МП, поскольку по их убеждению, львиная доля налогов от малого бизнеса поступает не в региональный и местный, а в федеральный бюджет.
- Накопленный в странах с развитой рыночной экономикой опыт (лизинг, франчайзинг, создание бизнес-инкубаторов, технопарков, технополисов, сетевых территориальных структур) находит в России пока ограниченное применение в силу ряда объективных причин, важ нейшими из которых являются низкое качество деловой среды, сла бость нормативно-правовой, финансовой, информационной базы.
6. По своей природе государственная политика легче может быть объективирована и инструментализирована, когда она направлена на поддержку неких субъектов или институтов, а не "взаимодействие" или "кооперацию" между ними - такая кооперация вызревает и складывается сама, по мере становления внутренних и внешних (прежде всего качество деловой среды, уровень конкурентных отношений, наличие финансовой инфраструктуры) предпосылок для этого.
Наиболее целесообразными формами государственной политики в области малого предпринимательства, способствующей постепенному формированию "стыковки" между крупными предприятиями и малым бизнесом, представляется развитие нормативно-правовой базы, включая:
- механизм передачи площадей и мощностей крупных предприятий-банкротов МП через их аккумулирование в составе фондов не жилых помещений и т.п.,
- выведения простаивающих площадей и мощностей в резерв и их передачи в аренду или лизинг МП,
- стимулирование крупных предприятий в направлении передачи излишних мощностей малому бизнесу через приоритетное предоставление государственных гарантий по инвестиционным проектам и др. формы.
Необходимо оказание региональным институтам поддержки МП организационно-методической помощи, в частности в плане преодоления ведомственных противоречий и налаживания сложного взаимодействия между органами налогового контроля, управления государственным имуществом, поддержки занятости и др.
В проработке нуждается вопрос о системе эффективного контроля со стороны самой предпринимательской общественности за деятельностью фондов поддержки малого предпринимательства - через участие представителей предпринимательских ассоциаций в их наблюдательных советах и т.п. формы.
Содержащийся в докладе вывод о том, что радикальное изменение взаимоотношений МП с крупными предприятиями возможно только с началом подъема российской экономики, не означает, что в настоящее время не должны разрабатываться и реализоваться меры по активизации такого сотрудничества. Такие меры правового, организационного (инфраструктурного) и общеэкономического характера, во-первых, помогают МП эффективно функционировать в настоящее время, сглаживая негативные последствия экономического кризиса и спада производства, и, во-вторых, создают благоприятные условия для реализации позитивного эффекта взаимодействия малого и крупного бизнеса в перспективе.
Представляется, что поощрение кооперирования МП между собой и с крупными предприятиями должно становиться все более важной составляющей как государственной, так и корпоративной политики. Это особенно важно именно в период экономической стабилизации и тенденций оживления в некоторых секторах экономики, когда традиционные ранее проблемы финансового обеспечения уступают место вопросам эффективного производственного менеджмента, минимизации трансакционных издержек, реализации преимуществ межфирменной кооперации.
Кооперирование МП между собой и с крупными предприятиями в определенной степени нейтрализует несовершенство государственной политики поддержки малого бизнеса (в первую очередь такие остро критикуемые ее недостатки, как отсутствие достаточного объема финансовых ресурсов для адресной помощи МП и негативное отношение властей к применению налоговых льгот). Развитие кооперации делает сами деловые круги основным агентом и субъектом политики, обеспечивает самоорганизацию предпринимателей, оставляя за государством функции создания общих рамочных условий и стимулирующих механизмов.
Основные рекомендации по активизации сотрудничества МП и крупных предприятий заключаются в следующем:
1. Учредительство новых предприятий:
- внесение в законодательство понятий "ассоциированного" и "дочернего малого предприятия" для отражения реально складывающейся практики создания юридических лиц, соответствующих ныне действующему определению МП по критерию численности, но не отвечающих таковому по критерию структуры уставного капитала. Таким образом могут быть созданы предпосылки для законодательного разграничения двух групп субъектов малого предпринимательства -собственно МП, могущих претендовать на весь спектр форм и методов государственной поддержки, и ассоциированных и дочерних МП, в отношении которых формы и методы прямой государственной поддержки не предусматриваются (за исключением упрощенного налогообложения и бухгалтерского учета), но которые вправе рассчитывать на косвенную поддержку - через применение льготных ставок налога на имущество и т. п. в отношении участвующих в их создании крупных предприятий;
- предоставление региональным фондам поддержки малого предпринимательства права использовать часть собственных средств в качестве источника стартового капитала для вновь организуемых МП, учредителями которых являются крупные предприятия, а также группы работников крупных предприятий. Могут использоваться как формы долевого участия в капитале вновь создаваемых МП (в том числе с условием возврата инвестиций через определенный промежуток времени, достаточный для налаживания эффективной работы нового МП), так. и долгосрочные кредиты учредителям МП. Обеспечением кредитов при этом могут выступать производственные площади и/или оборудование крупных предприятий: при нецелевом использовании кредита или ликвидации МП указанные активы могут быть использованы Фондами для реализации альтернативных схем поддержки (лизинг, аренда и т. п.). Это должно обеспечить увеличение финансовых возможностей для создания новых предприятий, стимулировать реструктуризацию крупных предприятий, повышение эффективности их работы и развитие конкуренции на соответствующих рынках (с учетом того, что в первую очередь выделение коснется вспомогательных и обслуживающих производств, способных действовать как самостоятельные юридические лица и работать по договорам не только с "материнским" предприятием, но и с другими хозяйствующими субъектами);
- предоставление определенных льгот крупным предприятиям при внесении ими имущества (производственных средств) в качестве вклада в уставный капитал МП, например, в форме льгот по налогу на имущество, а также при отчуждении имущества для создания специализированных объектов инфраструктуры поддержки МП. Использование данного стимулирующего механизма возможно только при условии нахождения эффективного механизма пресечения фиктивного создания МП;
- поощрение создания специализированных инвестиционных институтов венчурного финансирования при учреждении новых МП. Данные институты могут аккумулировать средства государственных и частных инвесторов для решения определенных отраслевых, региональных или секторальных задач, либо ориентироваться исключительно на коммерческие цели возврата инвестиций и получения прибыли. Одной из форм государственной поддержки венчурного финансирования могло бы стать распространение схемы долевого участия "бюджета развития" на данную форму содействия инновационному предпринимательству;
- перенос центра тяжести в развитии объектов инфраструктуры поддержки МП, формируемых как государством, так и частными компаниями, с их создания на пустом месте на преимущественное использование в этих целях имущественной базы крупных предприятий. В этих целях - использование механизмов льгот по налогу на землю и налогу на имущество, специальных ставок арендной платы, долевого участия в капитале и др.
2. Производственная кооперация:
- информационное обеспечение производственной кооперации через объекты инфраструктуры поддержки МП, объединения предпринимателей (Торгово-промышленные палаты, ассоциации и др.), специализированные коммерческие и некоммерческие организации. Это должно способствовать получению как МП, так и крупными предприятиями - потенциальными партнерами, информации о потребностях в продукции, работах и услугах соответствующего профиля. Представляется, что создание таких информационных систем, ориентированных на МП, наиболее эффективно на региональном уровне (при наличии возможностей межрегионального обмена информацией);
- стимулирование участия МП в выставочной и ярмарочной деятельности, в том числе проведение специализированных "ярмарок контрактации" для определения предприятий, заинтересованных в производственной кооперации с МП. Поддержка государством участия МП в выставках и ярмарках может осуществляться в форме организации проведения выставок и ярмарок на базе государственных объектов (в том числе объектов инфраструктуры поддержки МП) при предоставлении выставочных площадей и стендов по минимальным расценкам, частичной компенсации расходов МП на участие в выставках и ярмарках за счет средств бюджетов и специализированных фондов, исключения расходов на данный вид деятельности из налогообложения и др.;
- стимулирование кооперирования МП между собой по отраслевому признаку, рынку сбыта, используемым технологиям и т.д. Эта мера предназначена прежде всего для установления более выгодных условий взаимодействия складывающихся пулов МП с крупными предприятиями, поскольку возможно применение скидок на объем поставки и более благоприятных условий договоров в целом. Кооперирование МП в такого рода пулы позволяет углубить их производственную специализацию и тем самым повысить эффективность работы, а также способствует минимизации риска для крупных заказчиков в связи с возможностью поставки необходимой продукции (работ, услуг) другими участниками кооперационной схемы в случае возникновения трудностей выполнения договора у непосредственного исполнителя. В качестве способа стимулирования может выступать резервирование мест в конкурентных (тендерных) комитетах по поставкам для государственных нужд” в том числе для армии, только/преимущественно для представителей такого рода пулов МП;
- пропаганда принципов и контроль за соблюдением норм деловой этики с целью создания у МП "чувства уверенности в завтрашнем дне" и устранения опасений крупных предприятий при организации деловых отношений с новыми партнерами из числа МП. Органы власти, объединения предпринимателей, специализированные коммерческие и некоммерческие организации должны формировать как общие, так и специфические ("цеховые") нормы поведения предпринимателей в деловом обороте, а также проводить необходимую для поддержания этих норм организационную и информационную работу (в том числе формирование "черных списков" неблагонадежных партнеров, "белых списков" надежных партнеров, банков кредитных историй и т.д.);
- развитие системы правового консалтинга и юридической помощи, в том числе в рамках программ государственной поддержки МП (помощь в составлении контрактов и кооперационных соглашений, протоколов разногласий по договорам, судебных и арбитражных исков, представление интересов МП в суде, оценка размера ущерба и др.).
- разработка и организация применения типовых схем кооперации МП между собой и с крупными предприятиями, включая примерные формы договоров, схемы организации поставки продукции (работ, услуг), варианты оплаты. Такого рода услуги могут оказывать институты поддержки МП, в первую очередь на региональном и местном уровне.
3. Передача инноваций и технологий:
- передача инноваций и технологий в настоящее время представляется не слишком актуальной с учетом экономической ситуации и спада производства. Это касается как передачи от МП к крупным предприятиям новых технологий и образцов продукции, разрабатываемых МП в инициативном порядке на свой риск, так и передачи от крупных предприятий к самостоятельным МП побочных результатов НИОКР;
- исключение составляют меры по развитию лизинга и франчайзинга, а также поощрение развития инновационных МП в рамках ресруктуризации крупных предприятий и венчурного предпринимательства (структурного выделения подразделений, занятых освоением новых продуктов и технологий с высокой степенью риска, либо создания работниками крупного предприятия МП для этих целей при определенной поддержке "материнской" компании);
- особенно важно совершенствование законодательства в сфере защиты прав интеллектуальной собственности и практики его применения (поскольку для многих инновационных МП именно права интеллектуальной собственности являются наиболее значимым ресурсом и их правовая защита, правильная оценка стоимости, эффективное коммерческое использование жизненно важны для бизнеса таких МП).
В этой связи необходимо развивать такие виды услуг для МП, как содействие в патентовании и защите авторских прав, включая частичную компенсацию МП расходов по оплате услуг патентных поверенных и т.д.
4. Государственная контрактация:
- взаимодействие малого бизнеса с государством как одним из наиболее значительных участников хозяйственного оборота предполагает расширение возможностей участия субъектов малого предпринимательства в поставках продукции, выполнении работ и оказании услуг для государственных (муниципальных) нужд. Это обеспечивает .малым предприятиям гарантированный рынок сбыта, способствует стабилизации финансового положения, стимулирует повышение технического уровня производства и качества продукции;
- для реализации потенциала МП при поставках для государственных нужд необходимо усилить контроль со стороны соответствующих государственных органов за соблюдением норм Закона и решении Правительства по обязательному привлечению МП к поставкам для государственных нужд (Федеральный закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" включает специальные нормы, обеспечивающие участие субъектов малого предпринимательства в производстве продукции для государственных нужд, в том числе обязательное резервирование и размещение на малых предприятиях определенной доли заказов на поставку для государственных нужд (не менее 15 процентов от общего объема поставок для государственных нужд по приоритетным видам продукции) и про ведение специализированных конкурсов на поставки между субъекта ми малого предпринимательства;
- обеспечение условии гласности и конкурсности при распределении заказов на поставку продукции для государственных нужд, в том числе путем обязательного включения представителей соответствующих органов исполнительной власти и общественных организаций, представляющих интересы субъектов малого предпринимательства, в конкурсные (тендерные) комиссии;
- стимулирование привлечения МП к поставкам для муниципальных нужд (законодательство ограничивается только федеральным уровнем и уровнем субъектов Российской Федерации);
- включение в проект Федерального закона "О конкурсах по поставкам продукции для государственных нужд" (подготовлен Минэкономики, принят в первом чтении Государственной Думой) специальных норм, касающихся МП, - например, по проведению специализированных конкурсов только для МП, выделению квот для этого и т.д.;
- создание гарантий обеспечения соблюдения финансовой и платежной дисциплины при расчетах за продукцию, поставляемую МП для государственных нужд (это особенно важно в условиях бюджетного дефицита, когда государственные заказчики оказываются не в со стоянии расплатиться по выполненным контрактам) - в исключительных случаях, вплоть до оформления налоговых освобождений на сумму задолженности государственных органов перед МП;
- определение круга субъектов малого предпринимательства, производственный потенциал, экономическое состояние, опыт работы и квалификация персонала которых позволяют участвовать в производстве продукции и выполнении работ для государственных нужд с соблюдением необходимых требований и условий (путем аккредитации субъектов малого предпринимательства в качестве потенциальных исполнителей данных работ по результатам предварительного анализа), установление процедур аккредитации МП, способных по своим экономическим и производственным показателям выполнять государственные заказы, и опубликование списков аккредитованных фирм;
- ведение единого банка данных, содержащего информацию о государственных программах и заказах на поставку продукции для государственных нужд, в которых могут принимать участие субъекты малого предпринимательства, и об аккредитованных субъектах малого предпринимательства, доступного для субъектов малого предпринимательства и государственных заказчиков (желательно, чтобы этим банком данных могли пользоваться также любые предприятия, заинтересованные в подборе надежных субподрядчиков среди субъектов малого предпринимательства);
- установление обязательств крупных предприятий-подрядчиков привлекать МП как субподрядчиков в качестве одного из основных условий конкурса на поставку продукции для государственных нужд.
5. Лизинг и франчайзинг:
- скорейшее принятие федеральных законов о лизинге и франчайзинге;
- пропаганда лизинга и франчайзинга как форм минимизации издержек;
- создание специализированных лизинговых компаний для МП в рамках соответствующих государственных программ;
- использование части средств гарантийных фондов для финансового обеспечения переналадки оборудования и перепланирования простаивающих площадей крупных предприятий для облегчения их лизингового использования малыми предприятиями.
К Федеральному закону "О государственной поддержке малого предпринимательства" и соответствующим региональным законодательным актам:
- обеспечить использование (как на федеральном, так и на региональном уровне) более гибких критериев как малого, так и среднего предпринимательства, более полно улавливающих изменения в этой сфере под влиянием технического прогресса в различных отраслях экономики, а также специфических тенденций и форм развития малого и среднего бизнеса в экономике каждого конкретного региона;
- провести нормативное разграничение понятия малого пред приятия вообще (критерий по численности занятых) и системы дополнительных признаков, по которым МП может претендовать на те или иные формы государственной поддержки. Действующие ныне "традиционные" формы государственной поддержки (налоговые льготы, льготное финансирование и пр.) должны быть сконцентрированы преимущественно на МП, отвечающих ныне действующим признакам “субъектов малого предпринимательства в частности, по структуре собственности на их капитал). Все остальные МП - ассоциированные, дочерние и .т. д. - должны также получить право на косвенные формы поддержки - через стимулирование крупных предприятий, с которыми они аффилированы (например, по линии участия в госзаказе, освободив их от уплаты НДС при условии, что эти средства расходуются малыми предприятиями на инвестиционные цели);
- дополнить закон специальными статьями, регулирующими и стимулирующими процесс взаимодействия малого и крупного бизнеса. В частности, крупные предприятия, которые активно работают с малыми предприятиями на производственно-кооперационной и инновационной основе и при этом оказывают им некую помощь (передача технологий, подготовка кадров и пр.), должны получить право на целевые налоговые льготы в части региональных налогов на сумму средств, затраченных на оговоренные в законе цели в области взаимодействия с малыми предприятиями и оказания им технической и иной помощи;
- в налоговом стимулировании нуждается практика передачи или аренды крупными предприятиями малому бизнесу - при условии, что передаваемые площади используются для производственных целей и создают дополнительные рабочие места. Содействие этой форме взаимодействия малого и крупного бизнеса должно носить “пакетный характер”. В частности, передача производственных площадей и мощностей МП должна сопровождаться целевыми ссудами таковым от органов государственной поддержки и другими формами помощи для облегчения “старта” новых малых производственных структур;
- закон должен установить процедуру банкротства малых пред приятий. В данном случае банкротство должно быть организовано как конкурсная передача бизнеса новым владельцам с особой ответственностью за злоупотребление капиталами, вложенными в данное пред приятие. Необходимо предусмотреть возможности выкупа обанкротившегося малого предприятия крупным (например, в форме его реорганизации как дочернего предприятия), если оно заинтересовано в сохранении данного производства для своих хозяйственных целей;
- необходимо более последовательно отразить в законодательстве по малому предпринимательству и антимонопольном законодательстве идею защиты малого бизнеса от произвола крупных предприятий, как предприятий-монополистов (с точки зрения формальных критериев), так и крупных предприятий, не попадающих в круг формальных монополистов, но способных из-за естественной слабости малого бизнеса навязывать МП неблагоприятные для них условия хозяйственного взаимодействия. При этом следует учесть, что сами МП, как правило, не могут или боятся обжаловать подобные действия, в связи с чем не обходима более инициативная и жесткая позиция антимонопольных органов, региональных администраций малого бизнеса и общественных организаций малых предпринимателей.
К федеральным и региональным программам поддержки малого предпринимательства:
- усилить соответствующие разделы программ, ориентирующиеся на содействие улучшению информированности крупных предприятий о производственно-кооперационных возможностях малого бизнеса, а также возможности получения всеми крупными предприятиями информации о качественных показателях деятельности того или иного малого предприятия;
- программы должны включить в себя комплекс мероприятий по инвентаризации бездействующих производственных и иных площадей предприятий всех форм собственности и организационно-хозяйственных форм с одновременной экспертной оценкой возможности использования этих площадей для нужд развития малого предпринимательства и необходимых для этого разовых “стартовых” инвестиционных ресурсов. Одновременно должны быть разработаны и предложены правовые механизмы, позволяющие в рамках действующего законодательства осуществить мобилизацию этих площадей на нужды малого бизнеса (раздельно - для объектов частной и смешанной собственности, а также объектов государственной и муниципальной собственности). Аналогичные меры должны быть проведены в отношении объектов незавершенного строительства Итога инвентаризации (реестры) должны быть доступны для широкого ознакомления потенциальных инвесторов/арендаторов, в том числе и за пределами данного региона;
- с учетом нужд малого бизнеса следует уточнить практику выведения производственных мощностей в резерв. Производственные мощности, экспертно оцененные как возможные к использованию в сфере малого предпринимательства, должны выводиться в резерв только на ограниченный срок и при условии включения их в названный выше открытый реестр;
- целесообразно разработать методику конкурсного распределения наиболее дефицитных видов производственных и иных площадей с учетом включения в конкурсный приз не только таковых мощностей, но и определенных форм финансовой поддержки для их производственно- ориентированного освоения (кредиты, гарантии по кредитам, возможность лизинга дополнительно необходимого оборудования и пр.). В качестве условия конкурса могут быть сформулированы требования по установлению кооперационных связей с “базовым” предприятием, создание определенного количества рабочих мест для его работников и проч.,
- целесообразно разработать специальные меры, позволяющие развертывать самостоятельные, дееспособные малые предприятия на базе отчуждаемых (отделяемых) от крупных предприятий комплексов жилищно-коммунального и социального обслуживания, например, через систему “смешанного финансирования” (местный бюджет - базовое предприятие -.потребители жилищно-коммунальных и социальных услуг);
- необходимо предусмотреть методические проработки- рекомендации для руководства крупных предприятий по взаимодействию с малыми предприятиями, прежде всего, дочерними предприятиями (управление, финансовый контроль, кадровая политика и пр.);
- целесообразно поддержать идею выпуска при содействии общественных организаций предпринимательских кругов специальных информационных листков, содержащих коммерческие предложения крупных предприятий по организации различных форм взаимодействия с малыми предприятиями, в том числе и на кооперационной основе, по задействованию неиспользуемых производственных и иных площадей и пр.;
- необходимо поддержать идею кооперации МП для более эффективного ведения дел с предприятиями "большого бизнеса", ориентировав на это систему ТПП и общественных организаций малого предпринимательства. (Например, в Республике Коми местные МП часто объединяются для проведения той или иной хозяйственной операции при ведении дел с таким предприятием, как ЗАО "Двина").
К проекту Государственной программы поддержки малого предпринимательства в Республике Коми на 1998-199 годы:
Приложение. Развитие малого предпринимательства в лесном комплексе
Под лесным комплексом подразумевается совокупность лесных насаждений и предприятий, занимающихся их защитой и возобновлением, заготовкой и переработкой древесного сырья, и лесобумажной продукции.
Лесной комплекс выбран объектом для проведения анализа условий, направлений и форм развития малого предпринимательства в отдельно взятом регионе с учетом его большой роли в экономическом, социальном и экологическом развитии субъектов Российской Федерации, а также широких возможностей создания разветвленной сети малых предприятий на базе имеющихся в этом комплексе резервов.
Лесосырьевые ресурсы наряду с нефтью, газом, углем, рудными ископаемыми являются основой функционирования экономики Российской Федерации, но положительно отличаются от других природных ресурсов возобновляемостью и большим экологическим значением.
1. Возможные "ниши" для малого предпринимательства
Лесной комплекс благоприятствует широкому развитию малого предпринимательства, особенностью которого является не только решение экономических и социальных задач - насыщение регионального рынка товарами народного потребления, трудоустройство незанятого населения, создание дополнительных объектов социальной инфраструктуры и т.п., но и экологических - улучшение состояния лесов, снижение их пожароопасности, повышение их защитных свойств, оздоровление среды обитания.
Малые предприятия лесного комплекса могут быть созданы путем:
- строительства новых предприятий на базе неиспользуемых или нерационально используемых древесных ресурсов (отходов лесозаготовительного, деревообрабатывающего, целлюлозно-бумажного производств, оставляемой на корню или на лесосеке низкосортной древесины, неиспользованной части расчетной лесосеки по главному использованию, недовыполненных объемов рубок промежуточного пользования и т.п.;
- разукрупнения сложившихся производственных структур;
- выделения из состава действующих предприятий одного или не скольких структурных предприятий;
- преобразования в МП действующих более крупных предприятий за счет их технического перевооружения.
В лесной промышленности наиболее перспективным направлением, безусловно, является создание предприятий малого бизнеса на базе неиспользуемых или нерационально используемых лесосырьевых ресурсов, особенно, в Европейско-Уральской зоне Российской Федерации, где ощущается острый дефицит древесного сырья, высок спрос на лесобумажную продукцию, имеются свободные трудовые ресурсы и ресурсы отходов.
В условиях малого предпринимательства неиспользуемые сейчас отходы, в первую очередь технологическая щепа, могут оказаться экономически доступными даже при небольших их объемах и отдаленности от потребителей.
Распространение малых предприятий по переработке отходов позволит покончить с одной из важных причин образования неиспользуемых отходов. Лесопильно-деревоперерабатывающие предприятия строятся главным образом в районах лесозаготовок. Делается это для того, чтобы снизить расходы по транспортировке лесопродукции в районы потребления. Зачем везти, например, на значительные расстояния бревна, если потом большая масса перевезенной древесины, кусковые отходы от лесопиления и деревообработки, опилки не найдут своего применения? В результате в лесных районах образовывались отвалы неиспользуемых отходов не только от лесозаготовок, но и от деревообработки.
С развитием древесноплитного, целлюлозного и гидролизного производства эти отходы превратились в источник ценного полуфабриката - технологической щепы. Нашли производственное применение и опилки. Но при сложившейся практике строительства преимущественно крупных целлюлозных, плитных производств доставлять технологическую щепу и опилки с мест добычи и переработки древесины до целлюлозных и плитных заводов слишком сложно и дорого. Куда рациональнее оказывается поставлять в районы потребления не раздельно пиломатериалы, технологическую щепу и опилки, а целиком бревно, и здесь же комплексно перерабатывать его. Но для этого при лесопильных предприятиях необходимо сооружать небольшие плитные, целлюлозные и гидролизные производства.
Таблица 1.
"Ниши" для создания и профиля малых предприятий в лесном комплексе
|
"Ниши" для создания малых предприятий |
Возможные профили малых предприятий |
|
Резерв расчетной лесосеки и других видов рубок |
Лесозаготовки Лесозаготовки и переработка |
|
Лесозаготовительные мощности, выбывающие из-за истощения лесосырьевой базы |
Техническая щепа, ДСП, ДВП Черновые мебельные заготовки Хозяйственные товары |
|
Лесозаготовительные мощности, выбывающие из-за прекращения молевого сплава |
Черновые мебельные заготовки Пиломатериалы, паркет Технологическая щепа для ЦБП Хозяйственные товары Лесозаготовки |
|
Неиспользованная мягколиственная древесина |
Черновые мебельные заготовки Короткомерные пиломатериалы Паркет Технологическая щепа Хозяйственные товары, мебель |
|
Оставленная на лесосеке стволовая древесина |
Балансы, технологическая щепа Черновые мебельные заготовки Столярные изделия |
|
Отходы лесозаготовок |
Технологическая щепа для плит гидролиз, ДСП, ДВП Хвойно-витаминная мука |
|
Незаподсоченные сосновые насаждения |
Подсочка и сбор живицы Подсочка, сбор живицы и лесозаготовка |
|
Кусковые отходы лесопиления и деревообработки |
Технологическая щепа ЦБП Склеивание короткомерных лесоматериалов Домики для огородных участков Хозяйственные товары |
|
Опилки |
Прессование для пост, на ЦБП Топливные брикеты Облицовочные и строительные детали |
|
Отходы окорки |
Отделочные материалы Древостружечные плиты Строительные материалы Сырье для дубильного производства Топливные брикеты |
|
Не антисептированные шпалы и строительные материалы |
Антисегггиропаиие шпал и строительных материалов |
|
Волокнистые отходы ЦБП (скоп) |
Порошковая целлюлоза Древесноволокнистые плиты Волокнистые плиты Декоративные детали |
Дополнительные области для малого предпринимательства
|
Исходные материалы |
Профиль малого предприятия |
|
Товарный картон |
Картонная тара |
|
Бумага |
Изделия из бумаги |
|
Макулатура |
Изготовление туалетной бумага |
|
Неиспользуемая древесина |
Химическая переработка |
Таким образом, основными "нишами" создания новых мелких производств в лесозаготовительном производстве могут служить:
- недоиспользованная расчетная лесосека, а также резерв прочих рубок леса. Практически по все областям, краям Европейско-Уральской зоны России, даже в наиболее лесодефицитных районах, расчетная лесосека используется далеко не полностью.
В целом по всем видам рубок только в Европейско-Уральской зоне России имеется резерв неиспользованных лесных ресурсов в объеме более 65 млн. куб. м.
Это объясняется тем, что неиспользуемые лесные запасы представляют главным образом небольшие участки. В таких условиях имеются весьма благоприятные условия для развития малого предпринимательства, особенно если новые предприятия создаются на базе уже действующих (и не только лесозаготовительных) с использованием на договорных началах их социальной и производственной инфраструктуры и с привлечением имеющихся здесь свободных трудовых ресурсов. Такие предприятия могут иметь различный профиль:
- заготовка круглого леса с поставкой его расположенному здесь же лесозаготовительному или лесоперерабатывающему предприятию, а также другим местным потребителям, включая население;
- переработка заготавливаемого леса на пиломатериалы: мебельные заготовки, хозяйственные товары народного потребления, технологическую щепу;
- лесозаготовительные предприятия с выбывающими из-за истощения лесосырьевой базы мощностями. Базой для создания при крупных предприятиях мелких и средних предприятий является высвобождающаяся часть трудовых ресурсов, производственной и социальной инфраструктуры. На этой базе могут быть созданы предприятия, перерабатывающие лесосечные и нижнескладские отходы, а также неделовую древесину на технологическую щепу; изготавливающие из мягко-лиственной древесины черновые мебельные заготовки, а для дровяной - хозяйственные товары, а также по производству ДСП и ДВП.
- лесозаготовительные предприятия с выбывающими из-за прекращения молевого сплаву мощностями. Как и в предыдущем случае, будут высвобождаться часть или вся рабочая сила, многие объекты инфраструктуры. Это создает благоприятные условия для развития мало го предпринимательства в области переработки заготовляемой древесины на ценную продукцию, которую с достаточным экономическим эффектом можно было бы транспортировать на значительное расстояние, в том числе и с применением вертолетов. Если сплавной участок предполагается полностью закрыть, на его лесосырьевой базе можно создать малое или среднее лесозаготовительное предприятие, вероятно, в ассоциации с деревообрабатывающими предприятиями малой мощности;
- не находящая сбыта заготовленная мягколиственная древесина, в том числе дровяная. Можно ожидать, что к 2000 г. только в Европейско-Уральской зоне России будет ежегодно создаваться резерв неиспользуемой для переработки мягколиственной древесины в объеме свыше 20 млн. куб. м. Образование в таких условиях малых предприятий облегчается наличием инфраструктуры, пунктов отгрузки продукции. Профиль предприятий: изготовление черновых мебельных заготовок, производство технологической щепы с поставкой на целлюлозные, древесноплитные или гидролизные предприятия, производство упаковочной стружки, короткомерных пиломатериалов, изготовление хозяйственных товаров для населения, пакетов, мебели;
- оставшаяся на лесопильном производстве стволовая древесина (обломки, брошенные хлысты и т.п.). Как было сказано выше, ежегодные объемы такой древесины в леспромхозах достигают десятков тысяч кубометров. Здесь могут быть созданы предприятия малых и сред них форм по производству технологической щепы, балансов, черновых мебельных заготовок, столярных изделий;
- оставшиеся на лесосеке сучья. Объем достигает 10-12% от объема заготовительной древесины, а используются они далеко не полностью. Возможный профиль предприятий, использующих этот вид ресурсов - производство технологической щепы для древесной зелени. Если при данном леспромхозе создается предприятие по использованию оставшейся на лесосеке стволовой древесины, целесообразно ему же заниматься переработкой сучьев и зелени;
- незаподсоченные сосновые насаждения. Профиль предприятий - подсочка и сбор живицы с поставкой на канифольно-экстракционные заводы. Поскольку эти работы носят сезонный (летний) характер, в зимний период предприятие может быть ориентировано и на заготовку леса, не подлежащей промышленной рубке, с поставкой древесины ближайшим потребителям или на мелкооптовую товарную биржу. В лесопильно-деревообрабатывающем производстве:
- неиспользуемая часть кусковых отходов от лесопиления или деревообработки и короткомерные пиломатериалы. Возможные профили предприятия: производство технологической щепы для целлюлозно-бумажных предприятий, склеивание короткомерных пиломатериалов, изготовление сборных домиков для очередных участков, изготовление хозяйственных товаров для населения;
- неиспользуемые опилки. Могут быть созданы предприятия по брикетированию из прессованных опилок (с применением вяжущих) строительных и облицовочных материалов;
- отвалы древесной коры. Возможный профиль предприятий: прессование коры с выпуском отделочных материалов древесностружечных плит или топливных брикетов, производство компостов, получение экстрактов и химикатов, изготовление строительных материалов (с использованием минеральных вяжущих); на базе еловой коры может быть организовано производство сырья для дубильно-экстракционных процессов;
- не обработанные антисептиками шпалы, столбы, элементы строи тельных конструкций. Известно, что срок службы шпал, не подвергавшихся пропитке, меньше. Поэтому антисептирование приводит к снижению потребности народного хозяйства в шпалах. Такой же эффект наблюдается и у других видов лесопродукции, подвергнутых защитной обработке. Несмотря на это в стране до 88% шпал и почти 90% переводных брусьев поставляются народному хозяйству непропитанными. По различным источникам, годовые потери из-за неудовлетворительной постановки дела защиты древесины в стране составляют 25 млрд. руб. (с учетом затрат на замену), а в объемном выражения (в пересчете на круглый лес) - 30 млн. куб. м. Поэтому создание предприятий, занимающихся защитной обработкой древесины - актуальная задача. Но при этом требуются строгие ограничения по охра не окружающей среды от загрязнения.
В целлюлозно-бумажном производстве:
- отвалы древесной коры. Возможные профили на базе этого вида вторичных ресурсов приведены выше;
- волокнистые осадки стоков (скоп). Скоп серьезно загрязняет ок ружающую среду, поэтому использование его в промышленных целях имеет, помимо экономического, экологический эффект. Это может явиться основанием для дополнительных льгот малым предприятиям, перерабатывающим скоп. Возможные профили предприятий: производство порошковой целлюлозы, волокнистых плит, декоративных деталей, древесноволокнистых плит в смеси с опилками.
Создание малых и средних предприятий путем разукрупнения сложившихся производственных структур.
В зависимости от характера и параметров существующей производственной структуры (объединение, крупное предприятие) разукрупнение с целью создания малых и средних предприятии может осуществляться по административному, технологическому или смешанному принципу.
Административный принцип применим в том случае, когда существующее производственное образование представляет из себя административное объединение нескольких мелких однотипных или разнотипных предприятий, не связанных между собой технологически и самостоятельно выпускающих готовую продукцию или полуфабрикаты. В данном случае малые предприятия можно создавать путем предоставления каждому подразделению, входящему в существующую структуру предприятия, полную самостоятельность и статус юридического лица.
Если существующая производственная структура представляет относительно крупное единое предприятие, разделить ее на малые предприятия можно только при отсутствии между отдельными звеньями жестких производственных связей. В этом случае может быть использован технологический принцип - разделение единого технологического цикла на отдельные основные операции, создание на их базе ассоциации малых предприятий. Наиболее характерные примеры - лесозаготовительное производство. На базе лесозаготовительного предприятия может быть создана ассоциация самостоятельных малых пред приятий. Лесосечное предприятие выполняет весь цикл работ от валки леса до отгрузки хлыстов (или сортиментов) на лесовозный транспорт. В состав этого предприятия может входить несколько лесосечных бри гад. При больших объемах лесозаготовок может быть создано два-три однотипных лесосечных предприятия. Каждое из таких предприятий может заключать договоры с лесофондодержателем - на аренду участка лесного массива; с транспортным предприятием - на перевозку своей продукции до нижнего склада; с разделочно -отгрузочным предприятием - на поставку ему своей продукции; с ремонтным предприятием
-на ремонт и техническое обслуживание техники; с региональной базой материально-технического снабжения - на обеспечение материальными ресурсами. Эта связь может осуществляться через Правление ассоциации. Возможно и другое решение - продажа леса не разделенно-отгрузочному, а транспортному предприятию, что повысит ответственность за сохранность заготовленной древесины.
Поскольку в договорах на аренду лесных участков будут предусматриваться лесозаготовительные работы, для обслуживания лесосечных предприятий может формироваться отдельное лесовосстановительное предприятие, работающее по договорам с лесосечными предприятиями. Вероятно такое предприятие может быть сезонным или комбинированным, с выполнением в зимний период других работ.
Транспортное предприятие обеспечивает доставку леса от лесосечных предприятий на лесосечный склад (разделочно-отгрузочное предприятие).
Транспортное предприятие будет связано договорными обязательствами с лесосечными предприятиями, с разделочно-отгрузочным (в случае, если предприятие покупает лес у лесосечного предприятия) и с региональной базой материально-технического снабжения (вероятно, через Правление ассоциации).
Инженерно-техническое предприятие занимается энергоснабжением, теплоснабжением, водоснабжением, отводом и очисткой канализационных стоков промышленной площадки и жилого поселка. Поскольку в жилом поселке должны расселяться работники всех создаваемых предприятий, инженерно-техническое предприятие будет связано фактически со всеми предприятиями "малого бизнеса", объединяемых ассоциацией, а также с региональной базой МТС. Однако все, что связано с коммунальными услугами, а также связь с базой МТС целесообразно сконцентрировать в Правлении ассоциации.
Работая в составе ассоциации, каждое предприятие самостоятельно отвечает по своим договорным обязательствам, что должно способствовать устойчивости всего технологического процесса.
В задачу лесозаготовительной ассоциации должны входить: координация взаимодействия и взаиморасчетов предприятий, в частности по коммунальным услугам; определение очередности освоения лесо-сырьевой базы; заключение договоров с проектными и дорожностроительными организациями; содействие реализации продукции через лесные товарные биржи или путем установления прямых связей с потребителями лесопродукции; организация материально-технического снабжения входящих в ассоциацию малых форм; разработка рекомендаций по направлениям развития и повышения технического уровня производства для каждого предприятия.
Поскольку все входящие в ассоциацию предприятия малых форм имеют собственный баланс, возникает вопрос о внутренних ценах. По договорной цене с потребителем будет работать только последнее звено основного производства - разделочно-отгрузочное предприятие.
Возникает проблема договорной цены на лесопородукцию на стыке "лесосечное предприятие - разделочно-отгрузочное предприятие", если транспортное предприятие не покупает заготовленный лес у лесосечного предприятия, а только перевозит его, или на стыках "лесосечное предприятие - транспортное предприятие и разделочно-отгрузочное предприятие", если транспортное предприятие становится владельцем леса, что предпочтительнее, так как повышает заинтересованность транспортного МП в скорости доставки и в сохранности леса).
На внутренних коммуникациях рыночные условия не действуют, так как разделочно-отгрузочное предприятие практически является монополистом в реализации лесопродукции и может оказать давление при назначении внутренних цен. Поэтому внутреннее ценообразование должно стать одной из важнейших задач Правления ассоциации.
В зависимости от производственных условий возможен и иной состав ассоциаций. Так, при небольшой мощности разукрупняемого лесозаготовительного предприятия нижний склад со всеми объектами промплощадки, кроме гаражного хозяйства, может составить единое малое предприятие; лесосечные бригады - сведены в единое предприятие с транспортным хозяйством. И наоборот, при разделении очень крупных лесозаготовительных предприятий помимо создания нескольких лесосечных предприятий, возможно, потребуется выделение в самостоятельные МП цехов на нижнем складе (технологической щепы, дровокольного и другого), дорожно-строительного эксплуатационного отряда (что вообще-то нежелательно), службы энерготеплоснабжения и т.п.
При разукрупнении относительно крупного лесопильного предприятия могут быть созданы самостоятельные предприятия, объединенные в ассоциацию.
В состав ассоциации могут входить следующие малые предприятия:
- лесосечное МП, выполняющее весь цикл работ: от подготовки лесосек и валки леса до отгрузки хлыстов на лесовозный транспорт. При большом объеме лесозаготовок, особенно при разбросанности лесосек, таких лесосечных МП, обладающих полной самостоятельностью, может быть несколько. Лесосечные МП должны иметь договорные от ношения с лесофондодержателем (по аренде лесного фонда), со смежными МП (транспортным, ремонтным, разделочно-разгрузочным), с региональной мелкооптовой базой (материальное снабжение, включая обеспечение ГСМ);
- транспортное МП, имеющее задачей доставку погруженной на транспорт древесины на нижний склад разделочно-разгрузочному МП или непосредственно во двор потребителя.
Возможно и иное решение. Транспортное МП покупает древесину у лесосечного МП и перепродает ее разделочно-разгрузочному МП. Такая форма обеспечит полную сохранность древесины в пути от лесосеки до нижнего склада.
В обязанности транспортного МП следует включать содержание лесовозных дорог и строительство усов, что будет способствовать повышению качества лесовозных путей, поскольку от их состояния в значительной степени зависит эффективность работы транспорта;
-разделочно-отгрузочное МП, выполняющее разделку хлыстов, переработку отходов, отгрузку сортиментов и продукции переработки отходов на железнодорожный или водный транспорт;
- ремонтное МП, осуществляющее по договорам с другими МП все виды ремонтов;
- инженерно-техническое МП - энерго -, тепло - и водоснабжение, отвод и очистка канализационных стоков.
Смешанный принцип разукрупнения существующих производственных структур с созданием самостоятельных МП приходится применять в тех случаях, когда предприятия, образующиеся в результате административного разделения, не подпадают под категорию малых. Часть из них (или все) может быть дополнительно разукрупнена по технологическому принципу. Например, леспромхоз разделяется на самостоятельные лесопункты, а они на МП.
Создание МП путем выделения из состава действующего крупного предприятия отдельных структурных подразделений.
Такой путь возможен для структурных подразделений, не имеющих жестких технологических связей со смежными производственными звеньями. В лесном комплексе к такой категории относятся, например, лесосечные бригады, отдельные вспомогательные цеха, участки подготовки сырья в лесопильно-деревообрабатывающих и целлюлозно-бумажных комбинатах, цех по переработке отходов, производству технологической щепы, лесопильные цеха, бригады, выполняющие определенные виды лесохозяйственных рубок, и т.п.
Создаваемые в таких условиях МП обладают существенным преимуществом - возможностью использования на договорной основе производственной и социальной инфраструктуры материнского предприятия.
В лесном комплексе немало убыточных и низко рентабельных предприятий, которые в условиях рыночной экономики обречены на банкротство. Такое состояние предприятий объясняется преимущественно низким техническим уровнем производства и плохой организацией труда, что приводит к чрезмерной численности работающих.
В *этих условиях целесообразно осуществление коренного совершенствования технологического процесса с использованием высокопроизводительного оборудования, в том числе импортного на правах лизинга. В результате численность работающих может быть снижена, что будет соответствовать пределу, установленному для малых предприятий. Созданное таким путем МП сможет дополнительно получить налоговые и прочие льготы, будет способствовать дополнительному росту рентабельности производства.
2. Возможные профили малых предприятий
Лесосырьевые ресурсы, способные служить основой для приложения предпринимательской инициативы, характеризуются большим разнообразием. Не меньшим разнообразием обычно отличаются профили МП, которые могут быть созданы на базе каждого конкретного ресурса. Такая многовариантность требует от потенциальных предпринимателей детального изучения имеющихся древесных ресурсов и различных направлений их использования (профилей предприятий, вида продукции), с учетом требований рынка, интересов региона, финансовых и других возможностей предпринимателя.
Создаваемые в лесном комплексе МП могут быть, в зависимости от местных условий и объемов производства, однопрофильными и разнопрофильными. Наибольшее разнообразие наблюдается в лесозаготовительных МП."
В тех случаях, когда лесозаготовительное МП создано в зоне расположения более крупного лесозаготовительного предприятия, возможен вариант поставки этому предприятию всей заготавливаемой МП древесины (хлыстов или сортиментов), а также переработанных лесосечных отходов. В этом случае МП будет однопрофильным. Если будущее МП расположено вблизи от лесопильного и деревообделочного завода, то оно может быть ориентировано на поставку этим предприятиям пиловочника, переработку оставшейся древесины на месте на черновые мебельные и столярные заготовки, колотые балансы из дров, технологическую щепу для целлюлозно-бумажного и плитного" производства, хозяйственные товары и топливные дрова для населения.
При отсутствии в районе потребителей круглого леса может быть создано МП, выполняющее заготовку леса, переработку части его на пиломатериалы, производство черновых мебельных и столярных заготовок, технологической щепы, упаковочной стружки, хозяйственных товаров и т.п.
В районах, где закрывается молевой сплав, во избежание прекращения деятельности расположенных здесь лесозаготовительных предприятий (что влечет за собой не только потерю значительной части лесосырьевых ресурсов, но и сложности с трудоустройством проживающего здесь населения) предпринимательство должно идти по пути создания на базе заготовляемой древесины эффективных производств, выпускающих наиболее ценную продукцию - пиломатериалы, паркет, мебельные и столярные заготовки, дорогостоящие хозяйственные товары и т.п., которая экономически выдержит перевозку автотранспортом на большие расстояния или даже транспортировку вертолетами.
В этих условиях целесообразно создание ассоциации разнопрофильных малых предприятий.
Мобильные МП, создаваемые для осуществления лесосводки и лесоочистки ложа водохранилищ, должны быть ориентированы на поставку заготовленного в процессе работы делового леса, а по возможности и дровяной древесины, ближайшим потребителем преимущественно водным транспортом или по железной дороге, если она уже доведена до будущей ГЭС. Особенностью деятельности таких МП является допустимость отказа от реализации (оставление на месте за пределами водохранилища низкосортной части древесины, если реализация неэффективна).
Малые предприятия, ориентированные на реализацию древесины, получаемой при прокладке через лесные массивы линейных сооружений (дорог, ЛЭП), также должны иметь мобильный характер. Основные задачи таких МП - подготовка лесоматериалов к транспортировке, транспортировка до потребителя, очистка полосы от лесосечных отходов. При большом объеме просек может быть создано несколько МП, объединенных в ассоциацию и имеющих общее деревообрабатывающее (лесопильное) МП.
Лесоперерабатывающие МП, в зависимости от характера сырьевых ресурсов могут быть ориентированы на проиюодство:
- короткомерных пиломатериалов из мягколиственной и дровяной древесины;
- колотых балансов из дровяной древесины;
- пиломатериалов, путем склеивания остающихся на лесопильных заводов обрезков по ширине и длине;
- паркетных щитов, паркета мозаичного, паркетных досок, штучного паркета;
- пиленых мебельных заготовок;
- заготовок для столярных изделий;
- древесных плит;
- технологической щепы для целлюлозно-бумажных или древесно-плитных предприятий;
- упаковочной стружки;
- арболитовых блоков;
- садовых домиков из короткомерных пиломатериалов;
- хозяйственных товаров, облицовочных и строительных деталей из опилок;
- брикетов из прессованных опилок с поставкой их на целлюлозные предприятия;
- отделочных материалов и сырья для изготовления дубильных веществ из коры;
- порошковой целлюлозы, волокнистых плит, декоративных деталей из волокнистых отходов целлюлозного производства, что будет, кроме того, способствовать оздоровлению окружающей среды.
Малые предприятия, создаваемые для проведения по договорам с лесохозяйственными предприятиями рубок промежуточного пользования, могут быть ориентированы на переработку заготовленной древесины своими силами, на производство продукции, имеющей спрос в регионе (технологическую щепу, короткомерные балансы, хвойно-витаминную муку и т.п.) или на передачу ее заказчику работы - лесохозяйственному предприятию.
Региональная система поддержки малого бизнеса в лесном комплексе имеет некоторые особенности, вытекающие из его значительного влияния на оздоровление окружающей среды, разнообразия и рассредоточенности по территории региона сырьевых ресурсов, способных послужить базой для создания МП, вариантности профилей создаваемых предприятий.
Эти особенности обуславливают следующие основные принципы региональной поддержки предпринимательства в лесном комплексе:
- предпочтительное и интенсивное экономическое стимулирование предпринимательства, осуществляемого в направлениях, способствующих оздоровлению экологической обстановки в регионе;
- дифференцированная система налогообложения и льготного финансирования, стимулирующая создание МП, профили которых в наибольшей степени отвечают обоснованным для региона приоритетам;
- широкая и детальная информация об имеющихся на территории региона многочисленных пунктов сосредоточения резервных лесосырьевых ресурсов.
При создании в регионе новых малых и крупных предприятий администрация региона в процессе согласования этого строительства имеет возможность потребовать полную экологическую чистоту производства. Иное положение с действующими предприятиями, так или иначе наносящими экологический ущерб окружающей среде - либо в виде вредных выбросов в водоемы и в воздушный бассейн, либо путем захламления прилегающих территорий отходами производства. Штрафы, налагаемые на такие предприятия, не компенсируют наносимого экологического ущерба, если вообще можно говорить об экономической компенсации экологического ущерба. В то же время средств, получаемых при применении штрафных санкций, совершенно недостаточно для устранения причин загрязнения.
По этой причине МП, создаваемые на базе переработки неиспользуемых отходов производства, а, как показано выше, в лесном комплексе для таких МП создано широкое поле деятельности, должны рассматриваться, в первую очередь, как субъекты, занимающиеся оздоровлением окружающей среды. При этом нужно иметь в виду, что экологическое значение таких предприятий заключается не только в очистке территорий, захламленных древесными отходами, но и в снижении потребности отвода в рубку новых лесных массивов, что также благоприятно скажется на экологической обстановке.
С учетом экологической роли такие МП следует освобождать, полностью или частично, на все время действия или на какой-то период, от муниципальных налогов, а также выделять на их строительство льготные, а при некоторых условиях (когда экологический ущерб особенно велик) безвозвратные ссуды.
Эта меры будут стимулировать создание МП, способствующих оздоровлению среды обитания, что является важнейшей задачей региона.
Данные льготы целесообразно распространять и на МП, создаваемые для проведения в лесных массивах рубок промежуточного пользования, включая санитарные рубки, а также расчистку лесов от валежа. Экологическое значение таких МП двояко:
- санитарные рубки и уборка валежа способствуют улучшению санитарного и противопожарного состояния лесов;
- в целом рубки промежуточного пользования повышают продуктивность лесов, их водозащитных, воздухоочистительных, рекреационных и других полезных свойств. Кроме того они являются дополнительным источником получения древесного сырья.
Как уже было отмечено, регион заинтересован в первую очередь в развитии предпринимательства, ориентированного на создание МП, выпускающих приоритетную для региона продукцию. Поскольку особенностью древесного сырья является возможность организации на базе практически каждого его вида производств разного профиля, в системе региональной поддержки предпринимательства наибольшие льготы следует предусматривать для тех МП, профиль которых соответствует приоритетным направлениям развития предпринимательства в регионе. При этом для тех производств, которые региону по тем или иным причинам нежелательны (насыщенность рынка данной продукцией, достаточное количество предусмотренных к строительству новых предприятий такого же профиля, создание сложностей в решении проблемы занятости населения в районе) льготы на муниципальном уровне могут не предусматриваться.
Благодаря такой дифференцированной системе поддержки предпринимательства, регион сможет существенно влиять на выбор потенциальными предпринимателями профилей МП.
Масштабы развития предпринимательства прямо зависят от степени информированности потенциальных предпринимателей о имеющихся в регионе возможностях и условиях создания МП. Для лесного комплекса такая информация имеет особое значение, поскольку, как было показано выше, резервные лесосырьевые ресурсы весьма разнообразны, обычно рассредоточены по всей территории региона, условия их освоения могут существенно различаться.
При такой разнохарактерности и разбросанности потенциальных объектов приложения предпринимательской деятельности привлечение в лесной комплекс широкого круга предпринимателей возможно лишь при условии создания при региональном фонде поддержки предпринимательства информационного фонда, содержащего подробные сведения о свободных лесосырьевых ресурсах, местных условиях, особых требованиях по каждому потенциальному пункту размещения МП.
Информация по каждой точке должна содержать следующие сведения:
- характер и объем древесных ресурсов, неиспользуемых отходов,
- низкокачественной древесины, резерва по рубкам главного и промежуточного пользования;
- экологическую оценку и льготы для предприятий, способствующих оздоровлению окружающей среды;
- краткую характеристику местных условий строительства, других предприятий, с которыми возможно производственное или социальное кооперирование, наличия свободных площадей, незавершенных объектов строительства, объектов социальной инфраструктуры, транспортных путей, свободных трудовых ресурсов;
- рекомендуемые профили малых предприятий;
- рекомендуемые типовые технологические и строительные решения с основными технико-экономическими показателями (на основе разработок, выполняемых на федеральном уровне научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями).
При наличии всех этих материалов потенциальный учредитель МП может оценить перспективы и возможности и принять соответствующее решение.
Все пункты и зоны возможного строительства МП следует обозначать условными знаками на карте региона, чтобы облегчить ориентацию потенциальных предпринимателей.
Такой информационный центр по лесному комплексу может явиться частью общего по всем комплексам информационного центра.
Региональный информационный центр целесообразно формировать на правах акционерного общества закрытого типа При этом материалы из него будут выдаваться потенциальным предприятиям на коммерческой основе.
Для широкого привлечения в лесной комплекс региона предпринимателей, в том числе из других регионов Федерации и из зарубежья, должна быть обеспечена широкая реклама в средствах массовой информации имеющихся в регионе перспектив развития предпринимательства в лесном комплексе (также и по другим комплексам).
"КЕЙС-СТАДИ" по вопросам взаимодействия крупного и малого бизнеса в г.Воронеже и Воронежской области
АОЗТ Научно-производственный концерн (объединение) "Энергия" г.Воронеж
В ходе осуществления кейс-стада в сентябре 1997 года на предприятии АОЗТ НПК "Энергия в г. Воронеже были проведены формализованные интервью со следующими представителями руководства предприятия: президентом концерна; первым вице-президентом, председателем совета директоров; вице-президентом по научно-техническому развитию, главным инженером; заместителем генерального директора по маркетингу и продажам; заместителем генерального директора ТПФ "Коммерция"; директор "внутреннего" МП "Микро".
Общие сведения о предприятии и профиле его деятельности
АОЗТ НПК "Энергия" представляет собой крупное предприятие (в период работы на полную мощность численность работников на предприятии превышала 10 тыс. человек), действующее в сфере высоких технологий и наукоёмких производств с широкой номенклатурой выпускаемых изделий: от систем высокоточного наведения ракетно-космических комплексов до субминиатюрных электродвигателей для медицинского оборудования и большой гаммы электробытовых приборов. Уровень расходов на НИОКР достигает 30% от стоимости выпускаемой продукции.
Кроме того, это типичный представитель конверсионных предприятий. Доля спецтехники оборонного назначения на этом предприятии в начале 90-х годов составляла около 80% от общего объёма товарной продукции и НИОКР, а к моменту обследования она снизилась примерно до 8%.
По характеру производства предприятие сочетает индивидуальное, узкоспециализированное и мелкосерийное производство в сфере ракетно-космической техники с крупносерийным и массовым (более 500 тыс. изделий в год) - в сфере товаров народного потребления.
С точки зрения темы данного исследования, НПК "Энергия" вызывает особый интерес, так как уже начиная с 1984 года по инициативе руководства концерна, в рамках одобренной Правительством специальной программы, на предприятии проводится эксперимент с целью разработки "нового организационно-экономического механизма функционирования крупного производственно-хозяйственного комплекса в условиях конверсии и перехода к рыночной экономике". В ходе эксперимента, начиная с 1990 года, на предприятии поэтапно проводилась децентрализация производства на базе создания экономически и юридически самостоятельных малых предприятий.
Оценка руководством стратегических позиций предприятия и текущего состояния его хозяйственной деятельности
Характеризуя стратегические позиции концерна, большинство опрошенных руководителей предпочли оценку, согласно которой предприятие имеет здоровую основу и может успешно развиваться, если удастся преодолеть текущие трудности. При этом заместитель генерального директора ТПФ "Коммерция" по маркетингу и продажам подчеркнул, что предприятие имеет прочные позиции на рынке, что подтверждается высказываниями первого вице-президента о том, что склад готовой продукции практически -пустует, так как трейлеры потребителей постоянно дежурят на территории концерна, дожидаясь, когда сойдет с конвейера очередная партия изделий.
Высоко оценивая правильность выбранных приоритетов в специализации концерна и конкурентоспособность выпускаемой продукции, первый вице-президент усматривает серьёзную угрозу стратегическим позициям предприятия в монополизации российской экономики: "Мы особенно страдаем от сильной монополизации со стороны производителей цветных металлов. Раньше существовал довольно широкий рынок снабжения цветными металлами, а теперь он резко сузился". По его словам, уже сегодня бывает выгоднее закупать металл за границей.
Огромный ущерб концерну наносят неплатежи и задержки оплаты уже отправленной продукции, особенно в тех случаях, когда потребителем является предприятие-гигант - как, например, АвтоВАЗ или КАМАЗ* Так, только АвтоВАЗ должен концерну за отгруженные и уже установленные на его автомобилях комплектующие изделия более 3,5 млрд. рублей. Концерн вынужден отгружать следующую партию, чтобы получить деньги за предыдущую поставку.
Сильнейший удар по предприятиям оборонного комплекса, по мнению Президента НПК "Энергия", нанесла поспешная неоправданно глубокая конверсия военного производства без соответствующих компенсаций за вызванные ею убытки для предприятия. Так, например, концерн "Энергия" обязан согласно мобилизационному плану сохранять у себя значительную часть производственных мощностей для военного производства, что сопряжено с огромными расходами. К концу 1997 года расходы концерна на эти цели должны были составить около 118 млрд. рублей, а из государственного бюджета в возмещение этих затрат на момент проведения исследования было получено только 75 миллионов рублей. С учётом расходов по технологической перестройке производства, руководство концерна оценивало в середине 1997 года общий ущерб, нанесённый предприятию в результате конверсии, в 300 млрд. рублей.
Сейчас эти расходы "висят" на балансе концерна в виде просроченной задолженности. Вместе с суммой пеней и штрафов по долгам к 2000 году общий объём долга может достигнуть 500 млрд. рублей. Такую сумму, по мнению Президента, концерн никогда не сможет выплатить. Таким образом, главным условием оздоровления концерна и других предприятий в оборонной сфере должны быть срочные государственные мероприятия по "расчистке долгов", которые порождены государственной политикой конверсии.
В динамике за последние 7-8 лет пик подъёма, по результатам текущей деятельности в концерне, приходится на 1993 год. В 1994-1995 годах наблюдался спад, сменившийся в 1996 году стабилизацией производства. На момент опроса в сентябре 1997 года руководство концерна рассчитывало к концу года добиться небольшого увеличения производства, а в 1998 году вновь подняться до уровня 1993 года.
По мнению первого вице-президента, "успехи 1993 года были достигнуты за счёт децентрализации производства" на основе создания малых предприятий, несмотря на весьма неблагоприятные внешние условия. В то время как другие предприятия оборонных отраслей промышленности уже "завалились", концерн "Энергия" продолжал наращивать объём производства. В 1993 году численность МП в составе концерна достигла максимума - 146 предприятий. В дальнейшем с ухудшением состояния внешней среды и по мере усиления гнёта долгового бремени вследствие конверсии производства, их число стало сокращаться. К началу исследования оно сократилось до 45 МП, за время его реализации прекратили существование ещё 8 предприятий. По прогнозам руководства концерна, в 1998 году выживут только два десятка МП. Сокращение числа МП идёт почти во всех сферах производственной деятельности концерна, и только в области маркетинга предполагается создать новое предприятие.
По практически единодушному мнению проинтервьюированных представителей руководства, созданные на базе концерна МП обеспечивают решающий вклад (т.е. более 50%) в результаты деятельности всех основных функциональных подразделений концерна - от основного производства до сферы социальной инфраструктуры включительно. Связь материнской компании с продолжающими функционировать МП, по мнению большинства руководителей концерна, в течение последних двух-трёх лет не ослабевала; зам. генерального директора по маркетингу и продажам полагает, что она даже усилилась.
Большинство опрошенных в целом положительно оценивают влияние созданных при концерне МП на состояние дел на материнском предприятии. Совпадение положительных оценок наблюдалось в отношении вклада МП в повышение инновационной активности, производительности труда, эффективности управления предприятием, организации сбыта и реализации продукции. Однако были отмечены и негативные моменты. Так, например, зам. генерального директора по маркетингу и продажам полагает, что создание МП на базе материнского предприятия отрицательно повлияло на снижение себестоимости продукции, а первый вице-президент считает, что в связи с их созданием был нанесен вред производственной и трудовой дисциплине на предприятии и ухудшась сохранность имущества концерна от разбазаривания и хищений. (Что касается хищений, то и остальные опрошенные косвенно подтвердили этот момент - отвечая на другие вопросы, они указывали на необходимость ужесточения мер воздействия на "несунов" и усиление мер по учёту и контролю на предприятии).
Наиболее резкой выгляди оценка первого вице-президента, согласно которой создание в структуре концерна МП никак не повлияло на эффективность использования основных средств производства, а также на гибкость и приспособление материнской компании к меняющимся рыночным условиям.
Более подробная беседа по этим вопросам, вышедшая за рамки предварительно составленных вопросов анкеты, позволила выявить рад специфических проблем взаимодействия МП с материнской компанией в условиях крупного наукоёмкого предприятия с высоким уровнем внутризаводского разделения труда.
В первую очередь, речь идёт об ограничении свободы рыночного поведения МП на таких предприятиях. Малые предприятия, созданные на базе НПО "Энергия" и интегрированные в его структуру, занимают весьма противоречивое положение. С одной стороны, они юридически свободны в- принятии решений и могут вполне самостоятельно распоряжаться своими средствами, а с другой - они более или менее жёстко привязаны к производственной программе головного предприятия, что естественно ограничивает свободу их поведения на рынке. С этой точки зрения их положение хуже, чем у полностью самостоятельных и независимых МП, так как они не могут столь же гибко и оперативно реагировать на изменения окружающей среды.
Этот тезис был проиллюстрирован на примере организации материально-технического снабжения МП на концерне "Энергия". По замыслу руководства концерна, созданные на его базе производственные МП имеют возможность закупать необходимое им сырьё и комплектующие как через центральную службу МТС, так и самостоятельно.
Однако на деле свобода выбора весьма ограничена, так как согласно установленной в концерне процедуре на каждый месяц верстается план-график огромной номенклатуры закупок, в котором оговаривается, какая часть закупок будет осуществлена самостоятельно, а какая -через центральную службу. План-график утверждается главным координатором концерна, после чего МП в течение месяца не имеет права изменить запланированные закупки. В то же время сам главный координатор вынужден признать, что фиксация плана закупок на месяц вперёд в условиях нестабильности отечественного рынка чревата большими потерями или упущенной выгодой. По его словам, он довольно часто вынужден на собственный страх и риск ломать ранее согласованный с экономическим управлением концерна график, чтобы предотвратить особо крупные потери.
Было отмечено, что для достижения положительных результатов от создания на базе крупных предприятий МП важна стабильность внешних кооперационных связей и источников финансирования производственной деятельности. Большая часть МП, созданных на НПО "Энергия" в 1990-1992 годах, довольно успешно функционировала в течение 2-3 лет, пока сохранялся определённый уровень стабильности во внешних связях концерна. Разрушение прежней системы устойчивых кооперационных связей в результате конверсии производства и вследствие углубляющегося кризиса неплатежей в российской промышленности привели к резкому ухудшению финансового положения МП и, в конечном счёте, свёртыванию их деятельности, отмечали интервьюируемые. Только те МП, которым удалось добиться более или менее стабильного финансирования и встроиться в систему устойчивых кооперационных связей, продолжают успешно работать и сейчас. Речь идёт о тех подразделениях концерна, которые задействованы на выполнение российско-американской программы по созданию международного орбитального комплекса "Альфа".
В ходе опроса удалось установить, что в условиях рыночной нестабильности успех "приживаемости" МП на крупном предприятии в значительной мере зависит также от длительность производственного цикла. На "Энергии" длительность производственного цикла сложных видов наукоёмкой продукции может затянуться на многие месяцы. А с учётом стадии исследований и разработок могут потребоваться годы. За это время ситуация на рынке может драматически измениться, что собственно и произошло, когда все наработки связанные с оборонной продукцией оказались невостребованными.
Крупный концерн, выпускающий сложную наукоёмкую продукцию, не может моментально остановиться и сменить курс Ему требуется длительное время для манёвра. В этом случае жестко привязанные к нему МП - практически обречены на гибель, так как их собственные средства слишком маты, чтобы дать им возможность продержаться всё это время на плаву и еще обеспечить перестройку производственного процесса. Руководство НПК "Энергия" пытаются выиграть время, начиная разработку сложных изделий задолго до того, рынок предъявит на них спрос. В этой связи, по мнению руководителей концерна, важную роль мог бы сыграть государственный заказ , подкреплённый реально гарантированным финансированием.
Следует подчеркнуть, что ожидаемая на концерне поддержка со стороны государства отнюдь не должна сводится к госзаказу. Она значительно шире. По словам председателя совета директоров НПК "Энергия", государственная "помощь нужна на этапе одобрения, поддержки, хотя бы моральной... Сколько может правительство держать нас в неведении своих дальнейших приоритетов? Ведь я же должен воспитывать и обучать новое поколение конструкторов, разработчиков, ставить перед ними стратегические задачи в каком направлении нужно думать. В этом плане нужна коордишгрующая и направляющая роль государства. Государство должно снять неопределенность внешней среды".
Большое внимание интервьюируемые уделили такому лимитирующему успешное существование МП в структуре концерна фактору, как уровень подготовки руководителей МП. По мнению председателя совета директоров НПК "Энергия", почти половина созданных на базе концерна МП не смогли развернуть свою деятельность, поскольку их руководители оказались не способны действовать самостоятельно. Указывалось, что руководство концерна принимало меры по организации обучения будущих предпринимателей. В основном обучение проводилось своими силами, а также с привлечением преподавателей из местного университета. Однако из бесед с самими новоявленными предпринимателями выяснилось, что этого оказалось недостаточно. Основную роль в приобретении необходимых знаний играли самообразование и личный практический опыт. В качестве наиболее важных аспектов своего обучения предприниматели указывали на необходимость усвоения всех нюансов налогового законодательства и умение составить хороший бизнес-план с целью привлечения внешних инвесторов.
Во взаимодействии крупных предприятий с образующимися на его базе МП важную роль, считали респонденты, должна играть прямая поддержка предпринимателей со стороны руководства концерна. На НПК "Энергия", по их словам, практикуются разнообразные формы по поддержки МП, включая:
- помощь на стадии организации МП (в разработке бизнес-плана и т.д.);
- льготные условия аренды помещений;
- льготные условия аренды оборудования;
- обучение персонала;
- упрощенный доступ к лицнзионным технологиям и "ноу-хау";
- предоставление услуг по ведению отчётной документации;
- содействие в получение кредитов в банке;
- передача готовой продукции на реализацию;
- реализация продукции через МП через сбытовую сеть материнского предприятия;
- разрешение на использование торговой марки материнского предприятия.
Однако обследование показало, что вследствие тяжёлого финансового положения крупных предприятий, льготы со стороны головного предприятия своим МП по аренде помещений и оборудования, а также по оплате тарифов за энергоснабжение и услуга вспомогательных служб концерна носят весьма ограниченный характер. На НПК "Энергия" "льготой" считается то, что плата за аренду и услуги головного концерна принимается в форме готовой продукции МП, стоимость которой после реализации через сбытовую сеть концерна идёт на погашение соответствующих платежей.
На НПК "Энергия" также осуществляется централизованное управление денежными потоками. Более того, с этой целью в 1992 году был учрежден свой банк "Энергия", который должен был стать ядром финансово-промышленной группы ( в нее должны были войти концерн и ряд других предприятий области). Однако этот проект остался незавершённым, так как банк из-за ряда неудачных операций оказался банкротом.
Взаимодействие концерна с независимыми "внешними" МП
В ходе кейс-стади выяснилось, что НПК "Энергия" имеет широкую сеть связей с "внешними" МП, которая возникла вследствие распада государственной системы снабжения, а также в результате разрушения единого экономического пространства между бывшими республиками СССР и повышения транспортных тарифов. "С разрушением прежней директивной централизованной экономики, - отмечает председатель совета директоров концерна, - произошёл своеобразный естественный отбор внешних партнеров. Причем в основном всех мы нашли сами. Из бывших партнеров отпали вся Прибалтика, Украина и Белоруссия, Молдавия и Средняя Азия. В основном это были поставщики сырья и комплектации. Что же касается внешних связей с предприятиями-потребителями, то сейчас рынок продаж у нас в основном - российский. Изредка приезжают и из СНГ. Постоянные партнеры - только российские". Большинство опрошенных считают, что прежняя структура кооперационных связей концерна, которая существовала в условиях плановой экономики, сохранилась лишь отчасти. Таким образом, вместо прежних фиксированных Госпланом связей сформировался новый довольно широкий круг из примерно 200-250 фирм-поставщиков, в большинстве своём - МП.
Опрос выявил значительные расхождения во мнениях руководителей концерна относительно той роли, которую играют внешние МП в системе снабжения концерна и реализации его продукции. Максимальная величина полученных в ходе опроса оценок доли МП в общем объёме закупок и продаж концерна отличается от минимальной более чем на порядок.
Высшую оценку роли МП дал председатель совета директоров, полагающий, что на их долю приходится более половины общего объёма закупок и продаж концерна, хотя при этом он сослался на субъективность подобного рода подсчётов, так как "здесь очень сложно оценить. Если мы напрямую заключаем с поставщиками контракты, особенно по крупным партиям, то без всяких посредников обращаемся к крупным предприятиям - гигантам, монополистам в своей сфере. По всему остальному кругу поставок - к малым предприятиям на 90-95%, т.е. через среду малых предприятий, которые окружили всех крупных производителей". Доля МП в общем объёме продаж концерна, по его мнению, составляет около 70% - "только по двум контрактам - автомобильному и космическому - у концерна преобладают кооперационные связи с крупными предприятиями, а в остальном - это малые предприятия".
Низшую оценку дал заместитель генерального директора ТПФ "Коммерция", склоняясь к мнению, что доля внешних МП в закупках и продажах концерна не превышает 5%, а заместитель генерального директора по маркетингу и продажам выбрал средний уровень оценок: от 26 до 50% в закупках концерна и от 6 до 25% в его продажах.
В ответе на вопрос анкеты о наиболее перспективных сферах кооперации с "внешними" МП респонденты выбрали 7 из 11 предложенных вариантов ответа, причём ответы опрошенных не совпадали между собой. В целом были указаны в качестве перспективных следующие направления взаимодействия с внешними МП:
- основное производство;
- производство комплектующих изделий;
- ремонт и наладка оборудования;
- НИОКР;
- использование отходов производства;
- решение социальных проблем;
- сбыт готовой продукции.
Перечисляя формы кооперационных связей с "внешними" МП, которые уже широко используются в практике концерна, представители руководства концерна назвали только самые простые, а именно:
- долгосрочные соглашения о регулярных поставках товаров и услуг;
- сдача помещений в аренду;
- предоставление оборудования в аренду МП.
Другие формы кооперации с МП, получившие широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой, включая лицензионные соглашения, франчайзинг и т.п., не были упомянуты ни в ответах на вопросы анкеты, ни в личных интервью.
В числе важнейших препятствий укреплению и развитию кооперационных связей с внешними МП все опрошенные единодушно сослались на ненадёжность поставок со стороны МП, а также на отсутствие у них "живых" денег и ограниченные возможности господствующей в российской экономике бартерной системы взаиморасчётов.
Кроме того, заместитель генерального директора ТПФ "Коммерция" в качестве препятствия расширению кооперации с "внешними" МП указал на стремление концерна любой ценой повысить загрузку собственных производственных мощностей и занятость своей рабочей силы.
Однако главной проблемой во взаимоотношениях с "внешними" МП остаётся ненадёжность платежей за отпущенную продукцию и постоянная угроза срыва поставок заказанных изделий. По словам председателя совета директоров НГТК "Энергия", для того чтобы обеспечить поставки хотя бы на месяц вперёд в условиях нестабильного российского рынка, служба МТС концерна вынуждена троекратно дублировать каждого поставщика, держа наготове контракты ещё с двумя производителями аналогичных изделий.
Другим существенным препятствием укреплению и углублению кооперационных связей между крупными предприятиями и МП, которое называли респонденты, является отсутствие у обеих сторон денежных средств для взаимных расчётов. Платежи осуществляются, главным образом, по сложным схемам многоступенчатых бартерных операций. В связи с этим крупным предприятиям приходится прибегать к услугам различных посреднических фирм, расширяя тем самым вынужденное сотрудничество с МП. Так, НПК "Энергия" снабжает городские бензоколонки горючим, которое концерн получает с "КАМАЗа" в оплату своих поставок.
Заместитель генерального директора по маркетингу и продажам упомянул также трудности поиска подходящего партнёра в среде малого бизнеса из-за отсутствия информации о производственном потенциале МП. Как выяснилось из опроса, основными источниками информации при подборе партнёров являются личные контакты руководителей концерна, регулярно отслеживаемые публикации в средствах массовой информации, а также консультации в ТПП и союзах предпринимателей. Характерно, что никто из опрошенных не упомянул о возможности получить информацию о МП в региональных административных структурах, оказывающих поддержку МП, например, в Фонде поддержки предпринимательства, хотя местные власти затратили немало бюджетных средств на создание системы информационного обеспечения деятельности МП в Воронежской области.
Тяжёлое финансовое положение концерна препятствует оказанию с его стороны прямой финансовой поддержки своим постоянным партнёрам в сфере малого предпринимательства. Все опрошенные подтвердили, что расчёты с другими предприятиями, независимо от их величины, базируются исключительно на рыночных ценах без скидок и отсрочек. В лучшем случае, постоянному поставщику предлагается более широкий ассортимент товаров в уплату по бартерному расчету. Более того, нередко возникают ситуации, когда концерн сам вынужден обращаться за финансовой помощью к МП. Так, по словам президента НПК "Энергия", в случае возникающих у концерна временных трудностей с выплатой зарплаты, они берут кредит у вице-президента по экономики и управлению, который недавно пришёл на работу в концерн, уже владея собственным торговым предприятием.
В то же время в ряде ответов указывалось, что концерн помогает своим партнёрам в обучении персонала, предоставляет им упрощенный доступ к лицензионным технологиям и "ноу-хау", оказывает им услуги по ведению отчётной документации, содействует в получение кредитов в банке и в реализации продукции МП через свою сбытовую сеть, а также разрешает им использовать торговую марку концерна.
Характеризуя отношение руководства концерна к Указу Президента РФ, требующему в обязательном порядке привлекать малые предприятия к производству продукции для государственных нужд, большинство опрошенных отметили, что в условиях хронических простоев собственного производства они не могут отдавать на сторону часть своих заказов, даже в том случае, если на другом предприятии эту работу могут сделать это лучше и дешевле. Более того, председатель совета директоров солидаризировался с мнением, что Указ следует отменить как заведомо неэффективный, направив усилия на другие формы поддержки МП.
Подводя итог, Президент НПК "Энергия" в своем интервью счел необходимым особо выделить три важнейших, по его мнению, момента: "Сегодня главное, что мешает сотрудничеству крупного и малого бизнеса - установленная в Законе численность персонала для МП. Она не реальна доя производственного сектора. Второе - необходимо расчистить законодательную и финансовую базу. Наконец, если допустят, что из бюджета снимут средства на поддержку малого бизнеса, то он умрет. Причем, данная статья расходов нужна не для поддержки малого бизнеса, пусть их даже разворуют, она выполняет, скорее, роль моральной поддержки. Ведь в стране воруют триллионы. Но когда убирают статью в бюджете, это отбивает всякий интерес к малому бизнесу!"
Открытое акционерное общество "Борисоглебский трикотаж в г. Борисоглебске Воронежской области
В сентября 1997г. в г. Борисоглебске Воронежской области были проведены глубинные интервью со следующими должностными лицами ОАО "Борисоглебский трикотаж" ("БТ"): генеральным директором; главным инженером; коммерческим директором; генеральным директором АОЗТ "Надежда" (членом Совета директоров ОАО "БТ"); а также с заместителем главы администрации Борисоглебского района Воронежской области
ОАО "Борисоглебский трикотаж" в доперестроечный период являлось одним из крупнейших в отрасли по производству чулочно-носочных изделий и обладало большим потенциалом основных фондов. Предприятие имело колоссальные активы, разветвленную инфраструктуру: котельную, очистные сооружения, объекты социальной сферы (детские сады, дом отдыха, медсанчасть и т.д.).
Предприятие "БТ" было одним из самых крупных в городе по количеству работающих. В лучшие для предприятия времена численность занятых составляла более 1200 человек. Однако в последние годы в связи с резким уменьшением объемов производства и реализации сократилась и численность занятых. На сегодняшний день на предприятии числятся около 450 работников. Несмотря на то, что "БТ", пожалуй, единственное относительно стабильно работающее в г.Борисоглебске крупное предприятие, оно не является градообразующим (поскольку должно содержать не менее 50% от всей численности занятых в городе). По мнению генерального директора, сокращение персонала было экономически оправданным, "одной из наших ошибок в самом начале было то, что мы пытались сохранять кадры, трудовой потенциал, считая, что завтра все вернется к прежним порядкам. Это привело в дальнейшем к большим трудностям".
Самым негативным последствием приватизации, по мнению руководства, стало то, что вся социальная и производственная инфраструктура осталась "на плечах" предприятия. Не имея при этом оборотных средств предприятие испытывает огромные трудности и это при том, что социальная инфраструктура "БТ" используется не только персоналом "БТ", но и всем населением г.Борисоглебска. Процесс ее передачи на баланс городской администрации идет очень медленно - в местном бюджете средств нет, а предприятие постепенно залезает в "долговую яму".
В то же время, руководители "БТ", характеризуя стратегические позиции предприятия, демонстрируют единодушный оптимизм, полагая, что "предприятие имеет здоровую основу и может успешно функционировать, если удастся преодолеть текущие трудности".
Основная проблема для предприятия, по их мнению, - отсутствие собственных оборотных средств. Она усугубляется и тем, что оптовые звенья, с которыми предприятие раньше торговало и имело тесные связи, были потеряны, и предприятие лишилось основного источника поступления денежных средств за свою продукцию. В этих условиях руководство "БТ" приняло решение, что единственным выходом является разукрупнение предприятия на МП.
Разукрупнение началось в 1992 году. Дополнительным моментом, который подтолкнул руководство к началу этих процессов, явилось то обстоятельство, что предприятие сотрудничало с иностранными партнерами. С основного производства была "вынесена" и передана МП продукция - элита (по словам руководства, которая имела высокую конкурентоспособность на западных рынках сбыта.
Первое такое МП образовалось в 1992г. как российско-швейцарское предприятие, учрежденное в Москве. Затем оно было преобразовано в МП с сугубо отечественным капиталом путем выкупа у швейцарцев их доли акций. Вскоре на этой основе образовалось АОЗТ "Надежда". На сегодняшний день "Надежда" - предприятие практически полностью самостоятельное (доля материнской компании - 19%); занимается торговлей и производством, имеет разветвленную сеть магазинов. "Надежда" занимает довольно прочные позиции на рынке (но исключительно на западноевропейском и канадском), чего нельзя пока сказать о материнском предприятии.
Среди созданных на базе крупного предприятия преобладают юридически самостоятельные, но экономически полностью контролируемые материнским предприятием малые предприятия. На сегодняшний всего 7 малых предприятий: АОЗТ "Надежда", ООО "Сбертекс", ООО "Анге", ЗАО "Борисоглебский трикотаж-маркетинг" (специализируется на реализации продукции других МП в той части, которую они не смогли реализовать самостоятельно), ТОО "Камелия", ООО "Ода" (созданное недавно на базе ликвидированного ООО "Агиней"), а также МП (названия пока нет), которое совсем недавно выделили для торговли продукцией крупного предприятия.
Степень участия материнской компании в созданных ею малых предприятиях различна. Например, если в "Надежде" на сегодняшний день доля участия составляет 19%, то в других она достигает, по сведениям респондентов, 51%.
В намерения руководства на 1998-2000гг. входит продолжить учреждение дочерних малых предприятий. По мнению главного инженера предприятия, с созданием дочерних малых фирм "БТ" опоздал. Этот процесс следовало бы начать еще в конце 80-х гг., но " мы были воспитаны на основе социалистических подходов. Это сейчас мы знаем, что такое рынок. Однако процесс вхождения в него был для нас совсем не благоприятным."
Основным побудительным моментом дальнейшего создания дочерних фирм для головного предприятия является обеспеченный сбыт продукции. "Малым предприятиям легче работать и ориентироваться на рынке. Большую партию массовой продукции реализовать гораздо тяжелее".
Довольно интересен опыт создания другого МП - "Сбертекс". Его создание было обусловлено сотрудничеством с Воронежским отделением "Сбербанка". В свое время "БТ" брал в "Сбербанке" большие кредиты. "Сбербанк", понимая, что когда-то закончится "вся эта бумажная игра с ГКО и другими ценными бумагами", одним из первых повернулся к производству. Но поворот этот был очень осторожным. Совместно с банком "БТ" подготовил проект по созданию отдельного производственного участка, разработал бизнес-план, просчитал все возможные потоки. Участок был создан под названием "Сбертекс", но проект так и не реализовался из-за отказа "Сбербанка" осуществлять его дальнейшее финансирование.
Еще одна проблема, которую руководство предполагало решить через создание малых предприятий, - обеспечение занятости своих кадров. На созданных "БТ' малых предприятиях работают исключительно его бывшие работники. Именно под создание рабочих мест (около 50) было образовано малое предприятие "Камелия", в учреждении которого большую помощь оказали средства Фонда занятости населения. "Камелия" стала заниматься совершенно не свойственным головному предприятию профилем - бельевым трикотажем, производство которого приходилось, по признанию руководителей ОАО, осваивать "с нуля". Направление было признано верным, поскольку в Воронежской области, за исключением одного воронежского предприятия, никто этим производством не занимался. Удачно избранная рыночная ниша, по мнению респондентов, обеспечила и головной фирме, и малому предприятию положительные результаты.
По оценкам генерального директора "БТ', вклад созданных дочерних малых предприятий в результаты работы основных функциональных подразделений головного предприятия распределился следующим образом:
- решающий вклад (более 50 %) МП внесли в основное производство, снабжение, оптовую и розничную торговлю продукцией;
- существенный (6-25%) - в рекламу и маркетинг;
- незначительный (менее 5%) - вспомогательное производство, НИОКР, социальную инфраструктуру.
Таким образом, вклад МП в хозяйственные результаты материнской компании в целом оценивался руководителем как значительный (26-50%).
Обратило на себя внимание расхождение оценок вклада МП между ним и другими руководителями предприятия - от "полностью решающего вклада" для всех подразделений до "совершенно незначительного".
Различия в оценках объясняются, по видимому, как недостаточной компетенцией некоторых руководителей предприятия по этому вопросу, так и объективной сложностью точной оценки.
С другой стороны, руководство продемонстрировало полное единодушие в том, что касается положительного влияния деятельности созданных малых предприятий на различные направления и параметры деятельности головного предприятия. В наибольшей степени позитивное влияние МП сказалось на снижении себестоимости продукции, сохранности имущества предприятия от хищений и разбазаривания, гибкости в приспособлении к меняющимся рыночным условиям.
Созданные на базе "БТ" малые предприятия получают все видь/ поддержки (перечисленные в инструментарии исследования) со стороны материнской фирмы - от оказания помощи на стадии организации до разрешения малым фирмам использовать торговую марку головного предприятия (зачатки франчайзинга).
Из не перечисленных в инструментарии мер поддержки МП на "БТ' широко применяется привлечение специалистов головной фирмы к выполнению отдельных сложных технологических процессов на малых предприятиях: дизайнеров, конструкторов, специалистов лаборатории контроля качества, работников красильного цеха, персонала вспомогательных и обслуживающих служб.
С точки зрения руководства, наибольшую выгоду для малых предприятий головная фирма приносит, выполняя функции холдинга, т.е. занимаясь аккумулированием средств и целенаправленным их расходованием на пополнение оборотных материалов. Материнское предприятие, например, закупает сырье для всех, распределяя его пропорционально вложенным средствам и таким образом сокращая общие расходы на транспорт, складирование и другие непроизводственные расходы.
Головное предприятие, поддерживая дочерние, оставляет за собой все расходы, связанные с эксплуатацией основных фондов. Таким образом, малые предприятия, калькулируя цены могут успешно конкурировать в отрасли, считают респонденты (в то же время они никак не отметили тот факт, что тем самым головное предприятие, напротив, вынуждено завышать себестоимость своей продукции).
Особым методом поддержки внутренней кооперации является регулирование взаимоотношений между "БТ' и дочерними малыми предприятиями через бартер и внутренние соглашения. "Это тоже один из способен того, чтобы "живые" деньги не крутились в обороте. То есть мы даем возможность играть деньгам только в том случае, когда это действительно необходимо. Это всем на пользу."
По мнению руководства, именно эти две формы сотрудничества между головным и дочерними предприятиями обеспечили "возможность почувствовать преимущества кооперации, поскольку цены, по сравнению с конкурентами, снижены почти на 25%. В свою очередь, это привело к тому, что за продукцией "БТ" и дочерних МП потянулись внешние предприниматели - индивидуалы, которые на складе закупают продукцию мелким оптом, т.е. ускорился оборот, причем с оплатой по факту вывоза продукции, а не ее конечной реализации.
Помимо этого, предприятие и самостоятельно занимается сбытом. С этой целью было создано специализированное малое предприятие "Трикотаж-маркетинг", ведущее выездную торговлю. "Ежедневно 5 машин выезжают по кольцевом}' маршруту в соседние районы, торгуют на рынках, сдают продукцию на реализацию в магазины, а затем привозят наличные средства". Однако, дочерние фирмы, которые снизили цены, по скорости оборота наличных средств "обогнали даже наш специализированный "Трикотаж-маркетинг", поскольку к ним напрямую идет мелкий частник за продукцией" отмечали интервьюируемые руководители "БТ".
"Мы давно занялись выездной торговлей, потом создали свой магазин. Что греха таить, мы и зарплату через магазины частично приплачиваем, продукцией своей или бартерной. Торговля раньше была разрозненной в руках одного из замов по общим вопросам, на него была возложена и социальная сфера, и сбыт, и снабжение, и транспорт, АХО и т.д., то есть много чего, а в результате торговое направление было всего лишь составной частью. В настоящее время так торговлей заниматься нельзя, это должна быть целенаправленная, ежедневная .кропотливая работа для того, чтобы наша периферийная продукция могла завоевать рынки сбыта. Но в перспективе, - говорили на "БТ", -"Трикотаж-маркетинг" либо умрет, либо сольется с предприятием "Катюша", которое мы создаем с "Школой бизнеса Аксенова". Предпочтительнее, конечно, второй вариант. Изначально планируем их параллельное сосуществование. Первое занимается изучением рынка, реализацией продукции, бартерным обменом. Сейчас на базе "Катюши" создан коммерческий центр со складами, где мы будем совершать многоступенчатый бартерный обмен, перерабатывая продукцию в деньги. Конечная цель - либо получение денег, либо ликвидной продукции. Когда рынки вырастут до наших потребностей (максимальная задача - 3-3,5 млрд. в месяц), тогда одно из этих предприятий станет ненужным и они сольются".
Взаимодействие между крупным и дочерними предприятиями однако, порой носит и вынуждено подчиненный характер для последних. Из интервью с главным инженером : "В принципе все МП у нас самостоятельные, но головное предприятие процессы регулирует. Они могут нам предложить свои цены, но в основном цены диктуем мы, поскольку основные специалисты сконцентрированы в головном предприятии, все техническое руководство - у нас. А у МП нет возможности иметь специалистов, всех сразу, иначе они просто станут нерентабельны".
Но управление МП создает для материнской компании и дополнительные трудности. Внешне малые предприятия выглядят вполне самостоятельными. Но руководство "БТ" состоит в учредителях и, как правило, его представитель является либо председателем совета директоров, либо председателем товарищества. Генеральный директор "БТ" и его заместитель одновременно занимают эти посты на нескольких предприятиях. "Это нужно для того, чтобы можно было оперативно влиять на стратегию МП, поскольку крупное предприятие имеет не только лучшее видение перспектив, но и лучше знает рынки сбыта. Я имею возможность оперативно влиять на ситуацию...По законодательству мы отвечаем за них в пределах той доли, которую мы имеем. Руководителей фирм еженедельно приглашаем на совещания-планерки, где они отчитываются о своей деятельности за определенный промежуток времени. Все эти данные собираются в планово-производственном отделе, и мы уже на общем фоне смотрим, как работает каждая фирма и головное предприятие в целом. Там, где падают результаты, мы всегда приходим на помощь: выясняем причины, делаем анализ и даем предложения и рекомендации".
Однако точка зрения руководителей дочерних малых предприятий по поводу внутренней кооперации не совпадает с мнением руководства головной компании. Малые предприниматели "с удовольствием бы выбрались из-под опеки материнского предприятия, содержание которого обходится слишком дорого". При этом никто из них, правда, не упоминал, что фактически часть своих издержек МП переложили на материнское предприятие.
По мнению главного инженера, руководители дочерних фирм не готовы к полной самостоятельности, т.к. специальной подготовки для ведения малого бизнеса не получили. Возглавляют эти фирмы бывшие руководители среднего звена управления: начальники цехов, производственной лаборатории и другие. "Мы смотрим, кто на что способен и назначаем их".
Несколько шире смотрит на решение проблемы подбора кадров на должность руководителей малых предприятий генеральный директор. "Проблема была очень острой. Перестройка мышления шла сложно. Были испробованы различные методы. У нас основные цеха работали по циклу предпринимательских и даже вводили такое правило:
"руководитель цеха - предприниматель!" Таким образом мы уходили от налогов. Но когда льготы отменили, мы опять вернулись к старой структуре. Приходится варьировать, работать с нормативными документами. Вопрос кадров - это одна из главных задач, которые поставлены мною, как руководителем нашего предприятия, перед руководителем фирмы "Аметист" , перед "Бизнес-школой Аксёнова", с которой мы собираемся сотрудничать. Мы планируем подготовить новые управленческие кадры. Я понимаю, что это дело не одного дня и, может быть, не одного года, но постепенно на базе того совместного предприятия, которое мы создаем, подбираются люди уже совершенно по другим критериям оценки. Мы не пользуемся старым багажом, кадры для СП не отсюда, они вновь пришедшие. С самого начала мы пытаемся направлять их профессиональные знания таким образом, чтобы получилось так, как в умных книгах по реструктуризации. Я в свое время сам с этого начал, также советовался с рядом наших руководителей. Именно по этому принципу мы стараемся сейчас вырастить первые ростки. Нужна реструктуризация мышления тех, кто работает с нами рядом".
На вопрос к руководству о возможном отделении малого предприятия от головного был получен вполне однозначный ответ: "Конечно, оно может выделится, но это не в его интересах. И не в наших тоже. Мы все работаем "в одном кулаке". Мы поддерживаем друг друга и финансово, и технически. Четкого водораздела нет, хотя у каждого свой счет и своя деятельность. Но мы уверены, что и МП не захотят от нас уходить, даже окрепнув."
Предприятие, однако, имело печальный опыт, когда выделившееся предприятие, окрепнув, стало диктовать свои условия. На заре реформ "БТ" создавал МП-филиалы не только в Борисоглебском районе, но и в других регионах: в Саратове, Краснодаре, в Терновском районе Воронежской области. Размещение малых предприятий было связано с тем, что головное предприятие ощущало нехватку людских ресурсов, нехватку площадей у себя в районе. Инцидент произошел в Саратове, где "БТ' установил современную линию, состоящую из итальянского и японского оборудования, по выпуску женских тонких колготок. Это была новейшая линия, которую руководство приобрело в конце доперестроечного периода с большим трудом. "Ошибка" руководства заключалась в чисто юридической неграмотности. Саратовский филиал, окрепнув, стал самостоятельным, вьшлатнл деньги за оборудование и по сей день прекрасно существует. Контакты, однако, были разрушены, "мы", признает генеральный директор, "получили просто конкурента". Больше руководство "БТ" подобных ошибок не допускало, старалось в учредительных документах и в других нормативных актах предусматривать пункты, которые "могли бы нам помочь вовремя себя защитить".
Помимо сотрудничества с дочерними МП, на предприятии складываются различные формы кооперации с "внешними" МП. Однако опыт подобного сотрудничества еще незначителен. Можно говорить лишь о его начальном этапе, признавали респонденты.
По договору о совместной деятельности предприятие планирует сотрудничество с воронежской фирмой "Аметист" (правда, уставный капитал последней пока еще не сформирован). Это - научно-консультационная фирма, персонал которой составляют недавние выпускники Воронежского университета. Пока договор заключен на 2,5 года. На сегодняшний день это сотрудничество состоит в том, что "БТ" отдает МП свою продукцию на реализацию. Тем самым с помощью этой продукции "БР' формирует уставный капитал МП, которое таким образом развивает свои рыночные связи, делает товарооборот. Задача первого этапа - это доведение объемов продажи продукции "БТ" до 3 млрд. руб. в месяц.
В связи с усложнением управленческих функций недавно предприятие обратилось в "Бизнес-школу Аксенова" из Воронежа с целью разработки оптимальной структуризации управления всем объединением. Идея возникла на самом предприятии. Эта работа разделена на несколько этапов. Первый и самый главный этап - оптимизация взаимосвязей по реализации продукции и проведению расчетов. Предприятию необходимо завоевывать отечественные рынки сбыта. Учитывая, что у Школы есть наработки и постоянные связи с 84 городами, "БР' через них изучает конъюнктуру спроса на региональных рынках, устанавливает рыночные связи в этих регионах, а, следовательно, наряду с этим, расширяет и собственный рынок сбыта.
Из наиболее перспективных сфер кооперации с внешними малыми фирмами руководители "Борисоглебского трикотажа" выделили:
- материально-техническое снабжение;
- сбыт готовой продукции;
- ремонт и наладка оборудования.
В связи с кооперацией с "внешними" малыми предприятиями на "БР1 встала проблема двойного налогообложения. Предприятие было вынуждено обставлять кооперацию с "Аметистом" в виде совместного предприятия. В противном случае, никакая кооперация не была бы рентабельной. "МП "Катюша" позволяет нам уйти от двойного налогообложения, говорил один из руководителей. - Мы будем аккумулировать деньги на отдельном счете, а в последующем распределять полученную прибыль в соответствии с тем, как мы с ними договоримся."
В отношении дочерних фирм проблема двойного налогообложения решается следующим образом. Взаимоотношения между предприятиями строятся в форме услуг, то есть головное предприятие предоставляет услуги дочерней фирме, а она, в свою очередь, предоставляет их головному. Также используется работа по принципу давальческого сырья. "Вообще-то мы готовы использовать и то, и другое, и третье, чтобы лавировать в этом сложном мире".
Арендные отношения "БТ" имеет как со своими дочерними предприятиями, так и с "внешними" МП.
Своим малым предприятиям площади и оборудование передаются по самым низким расценкам.
Среди "внешних" МП - арендаторов в первую очередь называли муниципальное ТОО, которому предоставлен целый корпус под поликлинику. В свое время это здание и строилось под здравпункт. Предприятие имело большую прибыль и могло себе позволить содержать поликлинику.
Сложности со сдачей в аренду состоят в том, что таких производственных зданий, которые можно было бы использовать по другому назначению, у "БТ" очень мало. Как правило, производственные площади требуют реконструкции или приспособления под другой вид деятельности или под социальную сферу. Но капитальные затраты, которые для этого потребуются, себя не оправдают.
Вторая проблема, которая затрудняет развитие арендных отношений с "внешними" МП, - это то, что территория завода - сплошное замкнутое пространство, ограниченное стенами и проходной. Сама же продукция - товары повседневного спроса - требует особой сохранности. У руководства нет уверенности в том, что если они откроют ворота для сторонних МП, основная продукция будет в сохранности.
Сама проблема воровства на предприятии стояла всегда. "Очень трудно приходится следить за мелкими товарами народного потребления, которые выносят на себе". Сегодня эта проблема остается, хоть и в меньшей степени. Возникновение частного предпринимательства привело к тому, что вопросы воровства отошли на второй план. "В МП все на виду, никто ни на кого не сможет спихнуть ответственность, все получают по конечному результату, поэтому потери никому не выгодны", говорили интервьюируемые.
Относительно "теневого" производства было высказано однозначное мнение - оно невозможно. МП производят ту же самую продукции, что и головное, которое своим оборудованием вошло в их уставной капитал. Все отчеты по расходованию сырья концентрируются в одном техническом отделе, и, таким образом. они проверяемы. считали представители руководства. (Данный ответ, впрочем не выглядит убедительным: и в советские времена в принципе расходование сырья и материалов могло быть проконтролировано, однако, "теневое" производство процветало. Возможно, на эту тему с нами просто избегали говорить откровенно).
В беседе с представителями областной администрации неоднократно высказывалось такое мнение, что МП создаются при крупных предприятиях для сокрытия прибыли и свободы маневра финансовыми ресурсами. На самом же деле кооперация с МП невыгодна крупным предприятиям. Мы попросили Генерального директора прокомментировать эту точку зрения:
"Отвечая на ваш вопрос, я сошлюсь на опыт зарубежных стран. Мне посчастливилось побывать во многих странах, в свое время я 3 месяца обучался в США. Возьмем опыт той же Америки. Легкая промышленность в большинстве стран состоит именно из малых предприятий. В чем преимущество МП? Я, как руководитель крупного предприятия чулочно-носочной отрасли, могу сказать, что это гибкость, сменяемость выпускаемого ассортимента. У МП больше возможностей, оно быстрее реагирует на проблемы, спрос рынка, нужды потребителя. На крупном предприятии по нашим меркам все это осуществляется труднее. Сам по себе производственный поток не позволяет манипулировать таким образом, чтобы оперативно реагировать на запросы рынка. Это основное преимущество МП. Но есть и другая сторона вопроса. Буду ссылаться только на собственный пример - может, в машиностроении совсем другие проблемы. То, что сейчас над нами довлеет, - это налоги на имущество, которого у нас с избытком, но никуда деть-то его нельзя. Те объемы основных фондов,- которые мы сегодня имеем, не нужны для того объема продукции, который мы выпускаем, но и их никуда не денешь, приходится платить за землю, здания, основные фонды."
В "защиту" малых предприятий руководитель "БТ" отмечает : "Чем меньше коллектив, тем лучше сохранность - наверное, потому, что все на виду и все учтено, а во-вторых, когда люди понимают, что их прямые заработки и их благосостояние зависит от количества проданной продукции, от того, насколько они честно работают, то здесь, наверное, преобладают другие подходы. Им не выгодно воровать у самих себя, поскольку настолько же они недополучат в своем основном заработке. Как правило, в МП, и особенно в частном предпринимательстве, вопрос такой не стоит, или стоит в малой степени. В большом производстве уследить труднее, этот вопрос постоянно перед нами стоял и заставлял нас иметь очень большую непроизводительную численность персонала, счетчиков продукции. Цикл состоит из множества операций, у каждого разные материально-ответственные лица, и от одного цеха к другому продукцию передавали по счету."
В ходе интервью было высказано очень много пожеланий в адрес изменений существующего законодательства, мешающего сегодня кооперации крупного и малого бизнеса, в частности, в отношении легкой промышленности. "Легкая промышленность - одна из тех отраслей, где оборачиваемость достигает до 6 циклов в год. Сегодня на такую оборачиваемость мы не выходим вследствие отсутствия рынков сбыта, начального капитала, и т.д. Для того, чтобы мы смогли достигнуть этого, необходимо сосредоточить внимание на льготах по детскому ассортименту товаров. Здесь мы готовы выпускать продукцию, которая постоянно пользуется спросом - это детские колготки, которые по качеству и по другим параметрам не уступают тем, которые приходят из-за границы. Должен сказать, что когда мы участвовали в выставках за границей от трикотажной отрасли в Лондоне, в Париже -то оказалось, что, соответствующим образом обработанные и упакованные, наши изделия ничуть не хуже. А может и лучше, так как сырье натуральное. Наши изделия охотно покупались, просто мы вынуждены были торговлю с Западом прекратить, так как, взвинтив цены на энергоносители, естественные монополисты нас просто задушили. Мы перестали укладываться в мировые цены, которые сложились на наши изделия. А так до сих пор идет поток писем от западных покупателей, из той же Германии".
“БТ” неоднократно вызывал интерес со стороны зарубежных инвесторов, в частности, из Германии. "Немцы даже заявили, что купили бы нашу фабрику, с нами вместе, естественно, но боятся, что деньги вылетят на ветер, поскольку завтра у нас поменяется политическая система. Так уж лучше Китай, потому что там более стабильно".
В отношении возможности участия "БТ" и других предприятий легкой промышленности в финансово-промышленных группах был получен ответ, что "фабрика всегда была сторонником этого, поскольку участие в ФПГ дает выгоду всем.
Фактически, "БТ" сегодня - микро - ФПГ. Но для формирования ФПГ в классическом понимании нужен банк, которого нет.
Прежняя структура кооперационных связей на предприятии полностью разрушена, поскольку старые связи были представлены в основном оптовой торговлей, которая была ликвидирована. Среди главных причин интервьюеры называли взаимные неплатежи, повышение транспортных тарифов, а также то обстоятельство, что сейчас можно найти более эффективные каналы сбыта и снабжения.
На сегодняшний день все связи - новые, практически все они были сформированы на основе личных контактов, а инициатором их установления выступает обычно крупное предприятия. Доля малых предприятий в общем объеме закупок фабрики - значительная (26-50%), в продажах - незначительная (менее 5%).
Руководство "БТ" заострило внимание на необходимости особой государственной поддержки кооперационных связей с малыми предприятиями. Поддержка должна проявляться на уровне области и местных органов управления. Прежде всего необходимо урегулировать взаимоотношения с торговлей. Из интервью с генеральным директором "БТ": "Мы - единственное предприятие на 5 областей ЦЧР, которое выпускает чулочно-носочные изделия, имея в этом отношении неплохие наработки. К сожалению, рынки сбыта мы находим не в Воронежской области, хотя фабрика была создана под нужды населения региона. Как ни странно, торговля здесь не идет. Необходимы льготы, для тех торговых предприятий, которые торгуют продукцией местного производителя, создать сеть магазинов с пониженными ставками за аренду, возможно, и с бесплатным предоставлением помещений. То есть надо защитить отечественного производителя, особенно местного, в то же время и торговлю поощрить. Это государство должно сделать для нас прежде всего. Далее - существует понятие госзаказа на неотложные нужды слабозащищенных категорий людей: дома-интернаты, дома престарелых, больницы и т.п. Мы готовы взять этот заказ, но вы его нам дайте и профинансируйте! Правда последние два года мы имеем такой госзаказ от школ-интернатов - в счет нашего налога на имущество. Но этот взаимозачет - мизерные цифры, мы спрос явно не удовлетворяем, к нам приезжают из этак школ, просят еще. Но у нас нет столько налогов, чтобы таким путем удовлетворять спрос. Считаю, что здесь вопрос недоработан, хотя его можно решить в рамках области или даже нашего района. И тут не нужно таких уж больших средств. Просто нужно заставить власти обратить внимание на того местного производителя, который призван для этого. А то мы за границу посылаем свою продукцию, в другие области посылаем, а у себя не торгуем. Парадокс! Ездим за тридевять земель в другие области. Вы знаете, в других областях это решенный вопрос. А воронежские власти ведут себя странно."
Следующее направление государственной политики - совершенствование законодательства, прежде всего, - налогового кодекса, который должен отменить ступенчатое налогообложение. Помимо льгот на выпуск детского ассортимента, для предприятия желательно "упрощение налогового бремени, бумажной волокиты".
Конечно, "главным толчком к созданию МП, особенно тех, которые на два года освобождались от налогов, был именно этот фактор. Я этого не скрываю", - признавал генеральный директор. - Тома, которые выдумывают наши законодатели, не в состоянии исполнить не один предприниматель. Поэтому хотелось бы, чтобы все это было проще, чтобы мы знали, почему и как мы должны, а главное - чтобы стабильно все это было."
И он, и другие руководители "БТ" тем самым "выдали" еще один -возможно, основной - мотив, исходя их которого в прежние годы головное предприятие шло на поспешное, казалось бы, не подготовленное в организационном и правовом отношении учредительство МП.
Акционерное общество открытого типа "Упаковочные машины" г.Воронеж
В ходе реализации кейс-стади в сентябре 1997 года на предприятии АООТ "Упаковочные машины" в Воронеже были проведены формализованные интервью с следующими представителями руководства предприятия: генеральным директором; исполнительным директором (зам. генерального директора по коммерческим вопросам); начальником отдела маркетинга; председателем профкома; начальником отдела материально-технического снабжения.
Предприятие было основано более 128 лет назад французским промышленником. В начале века это было многопрофильное предприятие с широким спектром продукции: от предметов широкого потребления до дизельных двигателей. В послевоенные годы завод в основном специализировался на производстве вальцевых станков для помола зерна и был практически единственным предприятием такого профиля в бывшем СССР. Вальцевые станки Воронежского завода были установлены на 800 мельницах в СССР и успешно вывозились в различные страны мира - "от Греции до Монголии" - главным образом в развивающиеся страны. До перепрофилирования в 1986 году в продукции предприятия было три основных компонента: вальцевые станки - 60%, машины по фасовке пищевых продуктов - 30% и товары широкого потребления -10%.
Десять лет назад правительством СССР было принято "силовое" решение: перевести производство вальцевых станков в г. Могилёв-Подольский на Украине, а Воронежский завод перепрофилировать на выпуск упаковочных машин, создав на его базе научно-производственное объединение и придав ему функции головного предприятия в отрасли по производству упаковочных машин. В настоящее время продукция предприятия на 80% состоит из упаковочных машин, а на долю вальцевых станков и ширпотреба приходится по 10% от общего объёма продукции.
Опрошенные представители руководства, оценивая стратегические позиции предприятия, сошлись во мнении, что оно имеет здоровую основу и может успешно развиваться, если удастся преодолеть текущие трудности. При этом генеральный директор и начальник отдела маркетинга подчеркнули, что оно всё же нуждается в коренной структурной перестройке и реорганизации для того, чтобы выжить в условиях рыночной экономики.
В то же время все респонденты констатировали, что в настоящее время положение предприятия является весьма тяжёлым. Завод отягощён долгами. Производство сократилось, а численность занятых за последние два-три года упала более чем вдвое, причём в первую очередь ушли лучшие рабочие и ИГР.
Характеризуя нынешнее состояние дел на предприятии, генеральный директор акцентировал внимание на объективных трудностях, обусловленных тем, что завершающий этап перепрофилирования совпал с резким ухудшением экономической ситуации в стране, в частности:
- усугубились трудности не только с накоплением инвестиций для перевооружения производственной базы, но и с финансированием оборотных средств;
- пришлось отдать на сторону или просто отказаться от технических разработок и "ноу-хау", которые нарабатывались не один год;
- пострадала торговая марка фирмы.
Генеральный директор АООТ "Упаковочные машины", характеризуя основные тенденции в развитии производственной базы своего предприятия, подчеркнул, что, несмотря на определённые потери, перепрофилирование будет продолжаться. Пока предприятие ещё выпускает небольшое количество вальцевых станков, но в дальнейшем это производство будет полностью прекращено. Потенциально завод имеет хорошие перспективы для развития и укрепления своего положения на отечественном рынке. Российская продукция по качеству упаковки пока сильно проигрывает импортной. Спрос на упаковочные машины по мере оздоровления экономической ситуации в стране будет расти. В этой сфере предприятие является головным на отечественном рынке и оснащено значительно лучше других российских производителей такой техники.
В беседе с начальником отдела маркетинга, тот обратил внимание на ряд стратегических просчётов, допущенных прежним руководством предприятия, которые выразились:
- в затягивании процесса децентрализации системы управлением предприятия;
- в стремлении сохранить прежнюю численность работников на предприятий;
- в нежелании шире использовать высвобождавшиеся производственные площади и оборудование для сдачи их в аренду самостоятельным предприятиям;
- в недостаточно продуманных действиях по организации на предприятии первых МП.
По мнению генерального директора, основным направлением в развитии предприятия на ближайшие годы станет его разукрупнение с усилением специализации на основных видах выпускаемой продукции за счёт свёртывания вспомогательных подразделений и производства непрофильной продукции. "Сейчас, - отмечает Генеральный директор, - на предприятии производятся почти все детали упаковочных машин, в том числе и электронные блоки, которыми начиняются эти механизмы. Даже печатные платы для монтажа электронных деталей изготавливаются на заводе. В нынешних условиях такой уровень самообеспечения избыточен и ведёт к снижению эффективности производства в целом. Сейчас необходимые нам электронные блоки можно заказать за рубежом или приобрести на отечественном рынке, причём электроника, купленная у специализированных производителей, значительно лучше и обходится дешевле самодельной. Пока мы намечаем закрыть только 2-3 вида производств. Кроме того, мы ведём переговоры с городской администрацией о передаче городу некоторых объектов социальной инфраструктуры".
Одновременно со специализацией производства на предприятии ведется поиск новых перспективных направлений деятельности на базе уже имеющихся разработок. Основным препятствием дальнейшей диверсификации производства, по мнению руководства, является недостаток финансовых ресурсов. "По мере накопления внутренних ресурсов, - утверждает генеральный директор, - мы собираемся развивать на базе основной продукции завода новые виды производств, которые представляются нам более перспективными. Сейчас у нас создан участок по упаковке сыпучих продуктов. Пока он работает только по заказам, а со временем, когда накопим достаточно оборотных средств, мы сами будем закупать сельскохозяйственную продукцию, упаковывать ее и затем продавать. Сейчас этот цех служит нам своеобразным рекламным стендом, на котором мы можем продемонстрировать выпускаемое нами оборудование в действии. Если это направление деятельности откажется успешным, то, возможно, нам придётся создавать собственную сеть магазинов для реализации упакованных нами товаров".
На момент проведения обследования при АООТ "Упаковочные машины" не было действующих МП, хотя уже велась проработка четырёх проектов по созданию таких предприятий, которые находились на различных стадиях их реализации. По одному из них уже шло оформление учредительных документов. Это - организация совместного предприятия на базе участка по упаковке сыпучих продуктов. Вклад материнского предприятия в новое СП должен состоять из оборудования, т.е. произведённых на головном предприятии упаковочных машин. Этот вклад, по оценкам руководства, должен составить 85% акционерного капитала создаваемого предприятия. Производственные площади новому предприятию предполагалось предоставить в долгосрочную аренду.
По утверждению генерального директора, надежды на улучшение хозяйственного положения предприятия во многом связаны с созданием на его базе целого семейства МП. Считая эту задачу крайне важной и не терпящей отлагательства, он в то же время неоднократно подчёркивал необходимость соблюдать в этом деле крайнюю осторожность и предусмотрительность, чтобы .не допустить распада предприятия и разрушения технологических связей. По мнению генерального директора, здесь нужна тщательная подготовительная работа, которую трудно выполнить собственными силами на обычном производственном предприятии без привлечения опытных консультантов со стороны. "Для её выполнения на профессиональном уровне, - подчеркнул генеральный директор, - мы пригласили Воронежскую консультационную фирму "Июнь", которая должна выработать рекомендации по проведению реструктуризации нашего предприятия. Работа эта только началась, и пока рано говорить о каких либо результатах".
Осторожность генерального директора обоснована: реальности подобной опасности и серьёзные последствия имели место на предприятии в течение двух последних лет. Бывший Генеральный директор АООТ, который руководил предприятием с момента акционирования в 1993 году и до весны 1997 года, на базе транспортного цеха создал два самостоятельных предприятия. Владельцы этих предприятий действовали достаточно бесконтрольно. Им удалось, не имея на то никакого права, перепродать доставшиеся им основные средства и скрыться. Характерно, что трудовой коллектив узнал об этом гораздо позже -лишь весной этого года в процессе перевыборов руководства основного предприятия - после того, как злополучные МП уже дважды сменили своих владельцев. Так как бывший генеральный директор умер, это дело оказалось крайне запутанным. До сих пор продолжается судебное разбирательство, однако уже сейчас ясно, что АООТ навсегда лишилось таким образом части своей территории и сооружений.
Следует отметить, что несмотря на печальный опыт, руководство предприятия в лице его генерального директора (который, по его же словам, только сам принимает решения и несёт всю ответственность по таким вопросам) не ставит обладание контрольным пакетом акций как непременное условие реализации совместных проектов с МП. По его мнению, продуманный технологический контроль со стороны крупного предприятия над малым является более эффективным и зачастую вполне достаточным для сохранения единства производственного комплекса. "Мы не настаиваем на обладании контрольным пакетом, - утверждает генеральный директор, - если проект вписывается в нашу технологическую цепочку. Чаще всего бывает так, что именно наш партнёр сам просит нас увеличить нашу долю в уставном капитале, так как у него не хватает собственных средств. Поэтому, в частности, в упомянутом совместном предприятии по упаковке сыпучей продукции мы обладаем 85% акций, хотя мы не стремились к максимизации своей доли. В условиях нынешнего тяжёлого финансового положения на предприятии мы предпочли бы иметь меньшую долю акций. Причём в случае неудачной деятельности такого предприятия наши потери измерялись бы величиной нашего участия в его капитале. Чем меньше наше участие в нём, тем меньше наши потери".
Для стиля руководящей работы на АООТ "Упаковочные машины" весьма характерно чёткое разграничение функций стратегического принятия решений, которые целиком и полностью сосредоточены в руках генерального директора, и функций текущего управления, которые возложены на его заместителей. При этом взаимоотношения с "внешними" МП считаются объектом исключительно текущего управления, не входя в систему стратегических приоритетов. Генеральный директор высказал затруднения, отвечая на вопрос о том, какую долю занимают "внешние" МП в закупках и продажах завода. По его мнению, прежняя система кооперационных связей разрушилась в процессе перепрофилирования головного предприятия, а в новой для малых предприятий *практически 'нет места в силу специфики технологии выпускаемой продукции. "Когда мы занимались производством вальцевых станков, выпуская их крупными сериями, - поясняет генеральный директор, - у нас были налаженные кооперационные связи с предприятиями-поставщиками, так как поставки осуществлялись на регулярной основе. Сейчас мы перешли на выпуск сложных дорогостоящих машин, каждая из которых создаётся по индивидуальному заказу с максимальным приспособлением к конкретным потребностям заказчика. Это - не массовое производство. Всякий раз нам нужны особые виды комплектующих изделий, поэтому наши закупки носят эпизодический характер и не могут служить основой устойчивых кооперационных связей. Чаще всего мы покупаем даже не у самих производителей, а у малоизвестных посреднических фирм. Кроме того, большую часть комплектующих изделий мы изготавливаем пока собственными силами. Доля внешних поставок в себестоимости готовых изделий незначительна". Однако, по мнению заместителей генерального директора, которые, по-видимому, обладают более полной информацией по этому вопросу (хотя их оценки тоже довольно существенно расходятся между собой), система внешних кооперационных связей в значительной мере сохранилась, и МП играют в ней довольно значительную роль. Начальник отдела маркетинга отводит им решающую роль (более 50% в закупок и продаж). Исполнительный директор (зам. генерального директора по коммерции), считает, что на долю МП приходится от 26 до 50 % закупок и продаж головного предприятия. Председатель профкома, на которого возложена функция сдачи помещений в аренду другим предприятиям, оценивает роль "внешних" МП как существенную, полагая, что на их долю приходится от 6 до 25% закупок и продаж основного предприятия.
По мнению опрошенных, наиболее перспективными сферами кооперации с внешними МП являются:
- Основное производство,
- Ремонт и наладка оборудования,
- Материально-техническое снабжение,
- Сбыт готовой продукции.
Указывая на существующие препятствия для кооперации с "внешними" МП, они отметили:
- Слишком высокие цены по сравнению с производством аналогичной продукции на собственном предприятии;
- Трудности поиска подходящего партнёра из-за отсутствия информации о производственном потенциале МП;
- Отсутствие "живых" денег и ограниченные возможности бартерной системы.
Перечисляя формы более или менее стабильных кооперационных связей с "внешними" МП, которые уже используются в практике завода, опрошенные представители руководства назвали только сдачу помещений и оборудования в аренду (имелось в виду производимое заводом упаковочное оборудование). Причём и эти формы кооперации пока не получили большого распространения. По высказываниям 'Представителей руководства, их помещения и основное заводское оборудование плохо приспособлены для нужд МП. Это мнение разделяют и независимые эксперты, представляющие внешние организации, занимающиеся поддержкой малого бизнеса в регионе.
С этой точки зрения выглядит весьма проблематичной обсуждаемая в настоящее время инициатива местных властей изъять помещения у ряда крупных предприятий в качестве покрытия их задолженности в местный бюджет, а затем передать эти помещения малому бизнесу по льготной цене. Очевидно, что это потребует не только волевого решения со стороны местной администрации, но и затраты больших средств на переоборудование помещений, которыми местный бюджет не располагает.
На вопрос о том, как на головном предприятии подбирают будущих партнёров, чаще всего указывалось, что те сами приходят со своими предложениями. В качестве основных источников информации при подборе партнеров упоминались:
- личные контакты,
- средства массовой информации,
- частные консалтинговые фирмы.
Важно подчеркнуть, что. в ряде случаев инициатором в установлении контактов с МП был банк. По словам генерального директора, это бывает в тех случаях, когда предприниматель обращается в банк за кредитом, не располагая соответствующим залогом. Если дело - стоящее, то банк обещает выдать кредит, если предпринимателю удастся заинтересовать своим проектом крупное предприятие и организовать с ним совместную фирму. Из мер поддержки внешних МП в одном случае были упомянуты льготы по предоставлению помещений и оборудования, другие опрошенные отрицали предоставление каких-либо льгот для независимых МП.
Позиция региональной администрации в отношении взаимодействия крупных и малых предприятий г. Воронежа и Воронежской области
В ходе реализации проекта были проведены неформализованные глубинные интервью со следующими представителями региональных властей и структур поддержки малого предпринимательства: начальником отдела поддержки малого предпринимательства, консультантом руководителя Департамента экономики; заместителем начальника отдела поддержки малого предпринимательства Департамента экономики, руководителем ФПП; председателем Комитета по труду и занятости населения Администрации Воронежской области; директором Воронежского регионального агентства поддержки малого и среднего бизнеса; директором регионального научно-координационного центра "Ренакорд"; заместителем директора Центра содействия предпринимательству; начальником ТУ ГКАП; руководителем программы технического сотрудничества Швейцарии с Россией "Поддержка фермерства и малого бизнеса"; вице-президентом Союза малых предприятий Воронежской области.
В ходе опроса выявилось наличие существенных разногласий по самой сути проблем, связанных с кооперацией крупных предприятий с малыми. С одной стороны, среди представителей администрации распространено мнение о том, что подобные формы сотрудничества неэффективны с точки зрения результатов производственной деятельности и на самом деле служат лишь прикрытием попыток сокрытия прибыли от налогообложения и расхищения имущества крупных предприятий. (Для объективности следует сказать, что в ряде случаев даже сами руководители обследованных предприятий, хотя и со ссылками на другие предприятия, признавали, что такая практика имеет место).
С другой стороны, высказывалось убеждение, которое постепенно завоёвывает всё больше сторонников, в том числе среди представителей директорского корпуса крупных предприятий и выражающих их интересы объединений, что восстановление крупной индустрии невозможно без налаживания сотрудничества с МП.
В Воронежской области эти разногласия проявляются в несовпадении позиций на трёх уровнях региональной администрации. По мнению независимых экспертов по поддержке предпринимательства в регионе, наиболее последовательно защищают интересы малого бизнеса представители районной администрации, так как малый бизнес, особенно в сельских районах, зачастую даёт более половины доходов в местный бюджет. Областная администрация тоже оказывает поддержку МП, но на городском уровне превалирует негативное отношение к малому предпринимательству.
Так, по мнению директора Воронежского регионального агентства поддержки малого и среднего бизнеса, в целом по области, и особенно в районах, отношение властей к малому бизнесу стало "гораздо теплее", но в самом Воронеже реальных сдвигов нет, так как в городской администрации осталось "много завистников, сторонников плановой экономики, в систему которой малый бизнес не вписывается. Они хотят, чтобы инвестиции регулировались администрацией и направлялись туда, куда они решили. Мое ощущение, что в городе именно к этому все и идет, к возврату централизованно-дирекгивной экономики. Это уже ощущается сегодня на работе наших банков, средства которых направляются на предприятия по указанию свыше".
Независимые эксперты весьма скептически оценивают провозглашённый городской администрацией курс на поддержку МП. Они полагают, что создание в структуре городской администрации специального отдела поддержки малого предпринимательства и ассоциации малых товаропроизводителей при нём продиктовано главным образом стремлением получить для них финансирование из областного бюджета. На деле эти структуры бездействуют, так как городская администрация в первую очередь озабочена положением дел на сосредоточенных в городе крупных предприятиях. Более того, в тех случаях когда крупные предприятия вступают в конфликт с малыми, администрация города выступает в поддержку крупных, подчас попирая основы антимонопольного законодательства, которые она призвана защищать.
Типичный пример тому привел вице-президент союза малых предприятий Воронежской области: "Пока в городе было три мини-пекарни и они не составляли никакой конкуренции крупным хлебозаводам, все было нормально. Сейчас их около 40. Они серьезно потеснили крупные предприятия. Охотней берут хлеб у них, потому что он более свежий и качественный. Тогда в борьбу с мини-пекарнями вступили органы городской администрации. Сначала были ужесточены требования по переоформлению лицензий, затем стали ограничивать возможности реализовывать продукцию. Администрация, выдававшая лицензии на торговлю хлебобулочными изделиями, отправляла представителей мини-пекарен торговать на пустыри. Вначале это носило характер местного произвола, а потом появилась целая система. Начали с притеснения отдельных пекарен, а кончили тем, что главврач городской СЭС выпустил распоряжение за подписью главы администрации города, вовсе запрещавшее реализацию хлебобулочных изделий, произведенных на мини-пекарнях, из-за обнаруженных нарушений технологии на 19 из них, умалчивая при этом о нарушениях технологии на крупных предприятиях".
Оценка экспертов подтверждается событиями общественно-политической жизни в городе. В период обследования в Воронеже состоялся митинг представителей предпринимательских структур, на котором в адрес городской администрации выдвигались обвинения в коррупция и незаконных поборах с предпринимателей при выдаче лицензий и ордеров. Митингующие выдвинули петицию к властям с требованиями привести законодательную базу города в соответствие с нормами федерального законодательства, сократить численность администрации на 50%, пересмотреть структуру управления всех звеньев исполнительной власти, оставив, в частности, в районных администрациях только службы, занимающиеся социальными и жилищно-коммунальными вопросами, назначать чиновников на руководящие должности только на конкурсной основе и проводить их аттестации, отменить все сборы за регистрацию предприятий, кроме госпошлины, распределять областные и муниципальные заказы и осуществлять продажу муниципальной собственности только на аукционной и конкурсной основе и т.д.
Деятельность областной администрации подавляющее большинство экспертов оценивали положительно и приводили в подтверждение конкретные примеры.
В целом, независимо от того как складывается соотношение сил в административных кругах, общее мнение руководителей обследованных предприятий состояло в том, что реальной поддержки развитию кооперации крупных предприятий с малыми со стороны властей пока не оказывается.
Инфраструктура поддержки МП в Воронежской области
Ознакомление с деятельностью наиболее влиятельных структур по поддержке малого предпринимательства позволяет утверждать, что в области создана довольно широкая сеть специализированных коммерческих и бесприбыльных организаций, оказывающих содействие развитию малого бизнеса. В Воронеже она, в частности, включает следующие организации:
- Областной фонд поддержки предпринимательства;
- Союз малых предприятий Воронежской области;
- Региональный научно-координационный центр "Ренакорд";
- Воронежское региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса;
- Воронежский центр содействия предпринимательству;
- Региональный информационно-аналитический центр;
- Учебно-деловой центр Морозовского проекта;
- Учебно-консультационный центр агропроизводителей;
- Воронежский областной научно-технологический парк;
- 'Центр наукоемкого инжиниринга;
- Бизнес-инкубатор "Воронеж".
Интервью с представителями этих организаций показали, что ни одна из них не ставит в качестве своей особой цели задач по налаживанию кооперации малых предприятий с крупными. Вместе с тем их деятельность содействует созданию более благоприятных условий для малого предпринимательства в целом и тем самым расширяет базу для подобной кооперации. В этой связи особое значение имеют осуществляемые ими программы обучения предпринимателей, так как по результатам опроса отсутствие навыков управления собственным делом является одним самых узких мест при попытках наладить деятельность МП на базе крупных предприятий. Отмечалось, однако, что в 1996-1997 годах общая активность в этой сфере несколько снизилась из-за сокращения финансирования подобных программ со стороны международных организаций - таких, как TACIS и USATO. В настоящее время, по признанию респондентов, многие из созданных в области структур консультационно-обучающего профиля пытаются выжить, переходя на чисто коммерческие консалтинг, что, естественно, ограничивает спрос на их услуги со стороны начинающих предпринимателей.
В структуре органов в организации государственной поддержки малого предпринимательства в Воронежской области центральное место занимает Департамент экономики администрации области. С этой целью в его составе в 1993 году было создано управление поддержки малого предпринимательства и лицензионной деятельности, которое выполняет следующие функции:
- мониторинг сферы малого предпринимательства в регионе, опираясь на данные регистрационных служб, налоговой инспекции, облстатуправления и информационно-аналитических организаций;
- координация деятельности других органов исполнительной, власти, осуществляющих поддержку МП;
- определение приоритетных направлений финансовой поддержки МП и контроль за расходованием бюджетных ассигнований на эти нужды;
- разработка и контроль за выполнением региональной программы государственной поддержки МП, которая разрабатывается на регулярной основе, начиная с 1994 года.
Для финансирования проектов региональной программы поддержки МП в 1993 году при департаменте экономики был создан Фонд поддержки предпринимательства, который аккумулирует бюджетные средства на эти цели, поступающие от приватизации государственного и муниципального имущества, доходов от собственной деятельности и добровольных взносов юридических и физических лиц.
Основной проблемой функционирования региональных структур государственной поддержки МП, по мнению представителей отдела и Фонда, является недостаток финансовых ресурсов, выделяемых бюджетом области на эти цели. Причём объёмы государственных инвестиций на поддержку МП постоянно сокращаются: из 4,1 млрд. рублей, предусмотренных областным бюджетом на 1995 и 1996 годы, , фактически выделено в 1995 г. 3,3 млрд. руб., в 1996 г. - 1,98 млрд. руб., а в 1997 г. бюджетные ассигнования и вовсе не были предусмотрены.
За три с половиной года деятельности регионального Фонда поддержки предпринимательства из его средств было профинансировано 52 проекта на общую сумму 7,2 млрд. рублей, что позволило создать 338 новых рабочих мест. Этого явно недостаточно для эффективного воздействия на сектор малого бизнеса в регионе, который насчитывает, по данным Департамента экономики Воронежской области, 28 тысяч малых предприятий со средней списочной численностью занятых около 180 тысяч человек.
По признанию экспертов из Департамента экономики Воронежской области, в программах поддержки малого предпринимательства, разработанных на период с 1994 по 1997 годы, не предусматривалось каких-либо специальных мероприятий по стимулированию кооперации малых предприятий с крупными. Лишь, с 1998 года предполагается включить это направление в систему приоритетных целей региональной программы поддержки МП. На момент проведения интервью в сентябре 1997 года у экспертов департамента не было представления о том, какую часть инвестиционных ресурсов следовало бы направить на поддержку новых приоритетов. По их мнению, для решения только самых неотложных проблем, связанных с поддержкой МП в 1998 году, потребуется не менее 15 млрд. рублей. Однако пока представляется весьма сомнительным, что власти смогут реально выделить из бюджета на нужды малого бизнеса рекомендуемый экспертами объём ассигновании.
Учитывая весьма ограниченные возможности местных властей по инвестиционной поддержке МП, следует, по мнению большинства респондентов, особое внимание уделить методам налоговой политики. В 1996 году малые предприятия Воронежской области получили из местного бюджета около двух млрд. рублей, что составило примерно 0,8% от общего объёма инвестиций в секторе малого предпринимательства, но в то же время они внесли от 15 до 60% всех поступлений в бюджеты районов области. Таким образом, признавали интервьюируемые, методы налоговой политики оказывают негативное, угнетающее воздействие на состояние сектора МП в целом, в частности, на развитие кооперации между малыми и крупными предприятиями.
Система информационного обеспечения кооперации МП с крупными предприятиями в Воронежской области
Для налаживания кооперационных связей малых предприятий с крупными первостепенное значение имеет создание системы информационной базы данных о деятельности МП, полагали представители Воронежского регионального агентства и центра "Ренакорд". В этом отношении, по их мнению, Воронежская область может считаться одной та самых передовых. Центральное место в системе информационного обеспечения МП в области занимает АО Региональный информационно-аналитический центр (РИАЦ) "Аргонавт". Это некоммерческая организация была создана в 1995 году Департаментом экономики и Комитетом по информационным ресурсам областной администрации при участии АООТ "Аргонавт-Черноземье" под эгидой федеральной Программы по поддержке МП. РИАЦ "Аргонавт" связал районные городские и областные структуры поддержки МП единой электронной сетью. На основе информации, полученной на местах от регистрационных служб и аккумулированной в РИАЦ, административные структуры, дополняя её сведениями из налоговой службы и статистических органов, осуществляют ежеквартальный мониторинг ситуации в секторе малого бизнеса.
РИАЦ поддерживает также регулярно пополняемый банк данных по инвестиционным проектам, предлагаемых МП. Информация об этих проектах размещается на WWW-сервере и через специальную страницу Интернет доступна широчайшему кругу пользователей. Подобные информационные услуги МП оказывают и другие общественные и коммерческие структуры. Среди них наиболее полный спектр услуг предоставляет Воронежское региональное агентство поддержки малого и среднего бизнеса, которое поддерживает банки данных по разработанным инвестиционным проектам и по потенциальным деловым партнёрам. Накоплению информации в этих банках данных способствовала поддержка со стороны международных организации, так как в 1996 году агентство, участвуя в проекте TACIS "Предприятие -предприятию", активно занималось поиском и подбором предприятий с целью налаживания между ними различных форм сотрудничества.
Правда, подчас заложенная в базы данных информация имеет чисто рекламный характер, рассчитанный на "первое знакомство", и не позволяет оценить надёжность потенциального партнёра по кооперации. Руководители Департамента экономики областной администрации полагают, что эти недостатки можно преодолеть. Для этого они пытаются создать единую базу данных по МП, аккумулирующую самые полные сведения о финансовом положении МП. С этой целью необходима, полагают они, более детальная форма отчетности по МП на основе данных налоговой инспекции, статистической службы и регистрационных органов, дабы устранить значительные расхождения и неточность текущей информации по МП. Так, отмечалось, что по данным государственной статистики в Воронежской области насчитывается всего 11 тысяч МП, в то же время регистрационные службы указывают на 28 тысяч, а налоговая инспекция даёт информацию о 26 тысячах предприятий.
Региональная система поддержки МП в сфере инновационного предпринимательства
Воронежская область обладает высоким научно-техническим потенциалом. В городе действует несколько ведущих Вузов страны и сосредоточено много отраслевых НИИ, КБ, НПО. По данным областных финансового и статистического управлений, на конец 1996 года в Воронежской области функционировало 1562 малых предприятия сферы науки и научного обслуживания (5,8 % от общего числа МП). Объем производимой ими продукции составлял 3,4 % от общего объема произведенной МП продукции, при этом в них было занято 6074 работника на постоянной основе и 4137 совместителей. Впрочем, по оценкам экспертов Союза малых предприятий области, Центра поддержки предпринимательства и РНКЦ "Ренакорд", в Воронежской области на настоящий момент в научно-технической сфере реально функционируют не более 250 малых предприятий.
Для поддержки инновационного бизнеса в регионе сложилась целая система взаимодействующих общественных и полукоммерческих организаций с определённым разделением функций между ними.
Основными участниками этой системы являются следующие организации:
- Союз малых предприятий Воронежской области. Это добровольная ассоциация товаропроизводящих малых предприятий, для которой одной из основных целей является "объединение научно- технического и производственного потенциала малых и средних пред приятий области для разработки наукоемких технологий и организации производства конкурентоспособной продукции".
- Центр наукоемкого инжиниринга, созданный при Воронежском государственном техническом университете в рамках федеральной программы "Инжиниринг-сеть России". Специализируется на организации технологического трансферта и привлечении внешних (в том числе зарубежных) инвестиций..
- Воронежский областной научно-технологический парк создан в форме ассоциации, учредителями которой выступили администрация Воронежской области, банк АМБ "Петр I", шесть ведущих ВУЗов г. Воронежа и РНКЦ "Ренакорд". Приоритетное направление деятельности - "содействие малым предприятиям и физическим лицам (ученым, изобретателям) в организации производства наукоемкой продукции" и "информационное обслуживание малых предприятий (базы данных перспективных проектов, экспертов по различным отраслям науки и техники, малых предприятий)".
- Бизнес-инкубатор "Воронеж", учреждённый администрацией Воронежской области, Воронежским государственным техническим университетом, совместным предприятием "ТЭРМИТ", АМБ "Петр I", Центром занятости населения, администрацией города Воронежа и РНКЦ "Ренакорд". Специализируется на селективном отборе наиболее перспективных инновационных МП для последующего предоставления им производственных площадей, средств связи и оргтехники.
• Региональный научно-координационный центр "Ренакорд"
создан в декабре 1992 г. в целях координации научно-технической и инновационной деятельности на территории Воронежской области. Учредители: Ассоциация ЦЧР РФ "Черноземье", администрация Воронежской области, Центр регионального научно-технического сотрудничества при Президиуме РАН. "Ренакорд" участвует в разработке и формировании областных и межрегиональных научно-технических программ, выполняет экспертизу инвестиционных проектов и осуществляет функции представительства федерального Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.
Система поддержки создана и, судя по ряду примеров, может успешно работать и потенциально готова обеспечить своими услугами сотни предприятий, но на деле реальный итог, измеряемый числом успешно завершённых проектов, - значительно меньше. Так, за четыре года существования РНКЦ "Ренакорд" с его помощью вышли на уровень промышленного производства не более двух десятков инновационных МП, причём только три из них добились успеха в кооперации с крупными предприятиями, а остальные развернули производственную деятельность только благодаря льготным кредитам, полученным с помощью РНКЦ от федерального Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.
По мнению председателя РНКЦ "Ренакорд", это в первую очередь связано с общеэкономической ситуацией. В текущих условиях из сотен инновационных МП только единицы могут обеспечить столь высокий уровень рентабельности, который покрыл бы стоимость кредитных ресурсов по их рыночной цене, а возможности привлечения льготных кредитов пока весьма ограничены.
"КЕЙС-СТАДИ" по вопросам взаимодействия крупного и малого бизнеса в Республике Коми
Открытое акционерное общество "Сыктывкарский лесопромышленный комплекс" г.Сыктывкар
В августе - сентябре 1997г. были проведены формализованные интервью на предприятии ОАО "Сыктывкарский лесопромышленный комплекс" (СЛПК) п.Эжва, г.Сыктывкар, Республики Коми со следующими должностными лицами предприятия: генеральным директором; зам. генерального директора по закупкам; зам. генерального директора по вопросам сбыта и маркетинга; зам. генерального директора по финансам; главным инженером.
ОАО "СЛПК" - акционированное предприятие, где уже не осталось доли государственной собственности и которое в настоящее время по некоторым оценкам на 50-70% принадлежит иностранным собственникам. Последние представлены в совете директоров специальными наемными уполномоченными-менеджерами, которые "наездами" бывают в Коми, знакомясь с показателями работы предприятия и участвуя в работе совета директоров.
СЛПК начал производственную деятельность в 1969г. и в настоящее время является одним из ведущих предприятии страны по производству целлюлозно-бумажной продукции, фанеры, картона, ДСП и ряда других видов продукции. Особенность предприятия значительный удельный вес импортного оборудования больших единичных мощностей (около 80%). В прошлом максимальная численность занятых на комбинате доходила до 10 тыс. человек. В настоящее время объем реализации продукции составляет 1,5 трлн. руб. в год; 60-70% продукции идет на экспорт. Предприятие производит в основном бумагу разных сортов, картон, а также обои, тетради, фанеру и т.п. 1996-начало 1997 гг. показали рост производства на комбинате, как в рублях, так и в натуральном выражении (в начале 1997 г. - 13,5%). Отчисления СЛПК формируют 60% городского бюджета г. Сыктывкара и примерно 10% республиканского бюджета.
Задолженности по платежам в бюджеты всех уровней на момент проведения обследования у предприятия не было. Тем не менее, по прочим кредиторам предприятие находилось в банке "на картотеке", имея долг 40 млрд. руб.
В ходе беседы генеральный директор отметил, что стратегией развития предприятия в процессе реформ было и до самого последнего времени оставалось стремление к сохранению целостности предприятия как единого финансового хозяйственного лица и к максимально возможному сохранению номенклатуры производимой продукции. В этом отношении опыт С ЛПК был противопоставлен опыту Архангельского ЦБК, где изначально был взят курс на расчленение предприятия на самостоятельно управляемые единицы, что в итоге имело крайне негативные последствия. Если какие-то производства и закрывались (например, производство гидролизных дрожжей), то, скорее, вынужденно, вследствие полной потери соответствующих рынков сбыта. Этот курс позволил сохранить примерно 90% от максимальной численности предприятия (ныне около 9 тыс. человек, с названными ниже отделенными "дочерними" предприятиями). К середине 1997г. обеспечена загрузка производственных мощностей на уровне 75% (уровень 60-70% загрузки является, по мнению генерального директора, минимальным для конкурентного хозяйствования в данной отрасли производства).
При характеристике стратегических позиций предприятия в новых условиях формирующейся рыночной экономики, в ответах респондентов в основном преобладали ответы оптимистического плана, поскольку "предприятие имеет вполне здоровую основу и будет успешно развиваться по мере преодоления текущих трудностей. В подтверждение зам. генерального директора по вопросам сбыта и маркетинга отмечал, что "сохранение почти прежнего объема производства и 90% занятости - уже есть огромный успех в нынешних условиях и на ближайшие годы". Характеризуя положение дел на предприятии, главный инженер акцентировал внимание на "устойчивом росте производства при небольшом сокращении численности с приближением к западному конкурентному уровню производительности". На предприятии происходит постоянное расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Так, недавно было развернуто производство офсетной бумаги №1, газетной бумаги. "Произошла явная переориентация на широкого покупателя, в то время как раньше предприятие было полностью ориентировано на государственный заказ", - отвечали респонденты. В настоящее время государственного заказа на продукцию СЛПК не существует.
Принципиальное значение для развития предприятия имел период 1996-1997гг., когда в рамках мирового рынка имел место серьезный кризис сбыта всех основных видов лесопродукции, но СЛПК сумел выстоять и сохранить основную номенклатуру производства. При этом именно в 1996-1997 гг. были реализованы последние остававшиеся в руках государства пакеты акций СЛПК (в основном, в пользу иностранных собственников). По мнению зам. генерального директора по маркетингу и сбыту, в 1995-1996гг. произошло "падение" мирового рынка целлюлозно-бумажной продукции, в связи с чем на СЛПК возникла необходимость резкой переориентации и усиления конкурентных позиций. По словам зам. генерального директора по закупкам, "1995 год для предприятия ознаменовался как год тяжелого провала в деятельности предприятия в связи с ситуацией на рынке".
Начиная с 1997 г. СЛПК имеет систему дочерних предприятий, но в соответствии с критериями численности занятых они не являются малыми. Общая численность на имеющихся сейчас 3 дочерних предприятиях - около 1200 чел. или примерно около 12-15% от общей численности занятых всего СЛПК в целом. Изложенная руководством "история" развития отношений СЛПК с собственным дочерним (в т.ч. малым) бизнесом выглядит следующим образом. Изначально СЛПК не имел опыта создания "собственных" МП. В 1991 был создан строительный кооператив. Однако в итоге - "минусы" от его деятельности перевесили все возможные "плюсы". Кооператив встал на путь завышенных расценок, приписок, обмана и пр. Как отметил главный инженер, "строительный кооператив стал предлагать цены, более высокие, нежели сторонние подрядные организации". В 1994 г. кооператив был закрыт.
Опыт создания дочерних предприятий продолжился только в 1997г., когда было решено пойти по пути выделения из базового предприятия ряда самостоятельных дочерних предприятий со 100%-ным капиталом материнского предприятия. Выделяемые предприятия полностью подотчетны С ЛПК; последний, согласно уставным документам, сам назначает на дочерние предприятия директоров и главных бухгалтеров.
С 1.04.1997 г. в качестве самостоятельных выделены:
- Завод по производству фанеры и ДСП (численность занятых -750 чел.);
- Совхоз-теплица (численность занятых - 180 чел.);
- Торговое предприятие, реализующее ТНП, включая общественное питание (численность занятых - 200 чел.).
Таким образом, выделенные дочерние предприятия СЛПК не являются малыми, (точнее, "субъектами малого предпринимательства", ни по количественному признаку (численности занятых), ни по качественному (100% капитала, принадлежи! предприятию, которое само не является субъектом малого предпринимательства)).
Также к выделению на дочерние предприятия предполагаются:
- Дворец спорта (численность занятых - 40 чел.);
- Профилакторий (численность занятых - 60 чел.);
- Цех ТНП (численность занятых - 200 чел.).
Эти самостоятельные хозяйственные единицы по законодательству также не смогут считаться субъектами малого предпринимательства, но материнское предприятие-гигант все-таки склонно рассматривать их как малые предприятия. Примечательно, что генеральный директор не упомянул иных дочерних, ассоциированных или иных малых предприятий СЛПК. Между тем, такие предприятия были упомянуты зам. генерального директора по сбыту и маркетингу. Это торговые предприятия в Москве и С.-Петербурге, имеющие численность занятых примерно по 25 человек. СЛПК принадлежит 18% капитала торгового предприятия в Москве и 100% - в С.-Петербурге. Названные предприятия реализуют продукцию С ЛПК на внутреннем рынке, преимущественно, в пределах своих регионов и не ведут экспортных операций, чтобы не создавать "конкуренции" внешнеэкономической деятельности головного предприятия.
Доля этих предприятий в реализации продукции СЛПК была оценена зам. директора по сбыту и маркетингу в диапазоне 6-10%. Генеральный директор либо забыл об этих предприятиях, либо счел их деятельность крайне малосущественной. По его мнению, главный побудительный мотив выделения названных выше предприятий - стремление создать стимулы для более эффективного хозяйствования в указанных структурных подразделениях, вывести из фактической убыточности, преодолеть иждивенческие настроения и стремление решать все свои проблемы за счет "откачивания" средств из головного производства. По мнению генерального директора, отделяемые производства имеют некоторые резервы сокращения занятости: "если на СЛПК и есть еще некоторый избыток рабочей силы, то он именно на отделяемых предприятиях. Выделенные производства будут иметь разную степень ориентации на материнское предприятие: фанерный завод будет самостоятельно реализовывать свою продукцию (но с правом использовать марку СЛПК), совхоз и торговое предприятие будут целиком работать на С ЛПК".
Выделение указанных производств позволит "очистить" себестоимость основных видов продукции, четко представить себе ее уровень и тенденции изменения, а также более эффективно управлять ею для постоянного повышения конкурентоспособности предприятия. С учетом тенденции "расчленения" руководству предприятия, по мнению генерального директора, еще предстоит выработать новую модель управления комплексом. В частности, предполагается, что выделенные предприятия получат право использования льготных цен на промежуточную продукцию и услуги (например, ремонтные работы), которые они будут получать от "головного" предприятия. Однако отпускные цены на эту продукцию и услуги ни в коем случае не будут ниже себестоимости. Есть и другие проблемы - например, проблема подбора и подготовки кадров для самостоятельной управленческой работы в этих дочерних предприятиях. Сюда же относится и вопрос о пропорциях разделения прибыли на отделенных предприятиях, пока нерешенный советом директоров.
По мнению зам. генерального директора по финансам, "оптимальный вариант создания МП - дочерние МП под контролем и руководством головного предприятия. Правда, на комбинате намечено выделение спортклуба "Бумажник" в самостоятельное малое предприятие с численностью 60-70 чел. Главным источником его доходов будут работы по выполнению заказов самого СЛПК".
По оценке главного инженера, среди действующих дочерних предприятий особо значимым для основного производства является вклад фанерного завода (1-5%), а также дочерних предприятий, специализирующихся на оптовой и розничной торговле продукцией СЛПК (в пределах 6-10%). "Из трех уже формально действующих дочерних предприятий фанерный завод практически целиком работает на "внешний" рынок, т.е. практически ничего не поставляет самому СЛПК, еще одно дочернее предприятие - совхоз - практически полностью работает на нужды СЛПК и, наконец, в торговом предприятии эти доли могут быть соотнесены как 50x50".
В ходе интервью было высказано общее мнение о том, что действующие дочерние предприятия получают достаточно мощную и разнообразную поддержку от СЛПК:
- помощь на стадии организации (в разработке бизнес-планов и пр.);
- льготные условия аренды помещении и оборудования;
- льготные тарифы на энергоснабжение, транспортные услуги, связь;
- предоставление услуг по ведению отчетной документации;
- содействие в получении кредитов в банке;
- разрешение на использование торговой марки СЛПК.
В отношении существующей системы налогообложения, негативной роли НДС (как препятствия к формальному разукрупнению предприятия и организации его функционирования как системы самостоятельных крупных, средних и малых предприятий) респонденты указывали все-таки на малозначительность этого фактора по сравнению с другими выгодами/потерями при разукрупнении предприятия, либо отмечали, что, в принципе, следовало бы такое влияние НДС избежать, создав единую систему обложения НДС по целостным технологическим цепочкам независимо от того, представлены ли они внутрихозяйственным оборотом или кооперационными связями между формально самостоятельными хозяйствующими субъектами.
Руководители СЛПК отмечали, что на предприятии имеют место хищения, однако их динамика в отличие от приводимых примеров других предприятий напрямую никоим образом не связана с развитием системы дочерних предприятий, их хозяйственным отделением и пр. По мнению зам. генерального директора по закупкам, "если и воруют, то только готовую продукцию". По мнению зам. генерального директора по сбыту и маркетингу, "случаев хищения вообще не было, поскольку при существующей системе контроля это маловероятно". Хотя не вполне ясно, что имел в виду зам. директора - государственный контроль или контроль головного предприятия над дочерними МП (по-видимому, последнее).
По отношению к ФПГ высказывались самые разные мнения. В основном они сводились к тому, что вопрос о создании ФПГ в ЛПК Республики Коми обсуждается и даже находится в стадии практических проработок, но целесообразность таковых пока не доказана. По мнению зам. генерального директора по сбыту и маркетингу, "на предприятии еще нет четкого понимания того, какие выгоды может принести создание либо включение в ФПГ".
Прежняя система кооперационных связей СЛПК сохранилась лишь частично, т.к. ранее 100% продукции реализовывалось в пределах СССР, а теперь - 60-70% продукции идет на экспорт: "Предприятие вышло на качественно новые рынки, - отмечал генеральный директор. - Обретение мощных внешних рынков стало главным фактором формирования новой системы кооперационных связей".
Вопросы о развитии кооперационных связей анализировались в двух независимых плоскостях: а) по материальному обеспечению (снабжению) предприятия сырьем, материалами, технологическим оборудованием и запасными частями; б) по реализации продукции, так как судя по всему кооперационные связи по этим двум направлениям эволюционизируют со своими существенными особенностями. По понятным причинам, эволюция кооперационных связей по поставкам лесосырья не может иметь таких экстремальных значений, как качественное изменение структуры рынков сбыта готовой продукции.
Видимо, поэтому зам. генерального директора по закупкам отметил, что кооперационные связи в значительной мере сохранились, но если они и были потеряны, то основные причины - повышение транспортных тарифов и нарушение системы взаимных платежей.
Зам. генерального директора по финансам высказала мнение, что прежние связи сохранились лишь отчасти. "Так, сохранились связи с леспромхозами (в их нынешнем виде). Химические материалы и новые станки импортируются. В значительной степени изменилась направленность сбыта продукции. Бумага комбината теперь потребляется во многих странах мира".
В качестве наиболее перспективных направлений кооперации с "внешними" МП первым руководителем предприятия были выделены такие сферы, как производство комплектующих изделий, ремонт и наладка оборудования. Генеральный директор указал на возможность привлечения малых предприятий к реализации продукции комплекса, но за "живые деньги". Перспективно оценивается и роль МП в инновационном процессе более "мелкого масштаба", в частности, по контрольно-измерительным приборам, уплотнителям, подшипникам и пр. Хотя имелся опыт решения с помощью МП и более крупных инновационных задач. Так, в 1992г. МП "Инеко" (Москва) передало С ЛПК новую технологию котлов для варки целлюлозы.
Роль "внешних" МП в качестве потребителей и поставщиков продукции СЛПК генеральный директор оценил одинаково в диапазоне 5-10%. Зам. генерального директора по закупкам: - по закупкам - 20-30%, по продажам - 0. Главный инженер: по закупкам - 20-30%, по продажам - 1-5%. Зам. генерального директора по финансам: 0% как по закупкам, так и по продажам. Зам.. генерального директора по сбыту и маркетингу: по закупкам - менее 1%, по продажам - 1-5%.
В качестве препятствий развитию кооперационных связей СЛПК с российскими МП генеральный директор выделил:
О неспособность МП производить необходимую продукцию и услуги,
О ненадежность поставок,
О неконкурентные (высокие) цены,
О конкуренцию со стороны иностранных поставщиков.
Эти препятствия были названы и другими руководителями предприятия. К тому же главный инженер дополнительно обратил особое внимание на неудовлетворенность качество поставок МП; зам. генерального директора по сбыту и маркетингу - на отсутствие гарантии оплаты вследствие нехватки оборотных средств у МП; зам. генерального директора по закупкам выделил трудности поиска партнеров среди МП из-за отсутствия информации; зам. генерального директора по финансам назвала неспособность МП производить нужную комбинату продукцию и оказывать нужные услуги, отсутствие "живых денег" у МП, а также их ненадежность. В недавней истории СЛПК бывали случаи, когда МП забирали продукцию комбината и исчезали вместе с ней.
Вопрос об оказании поддержки в установлении кооперационных связей СЛПК с МП не получил однозначной трактовки: речь более, велась об оказании помощи СЛПК. Например, указывалось на факты реальной помощи предприятию со стороны региональной администрации в виде льготного финансирования - кредиты, проведение взаимозачетов и пр. Что касается помощи предприятию в налаживании кооперационных связей, то ее нет.
При этом отмечалось, что СЛПК самостоятельно активно работает по поиску партнеров среди МП по их рекламным объявлениям, кроме того, представители МП - частые гости на СЛПК с различными коммерческими предложениями. К тому же Пill предоставляет комбинату некоторую информацию о возможных партнерах. Для комбината также оказывается очень полезной информация из специализированной региональной газеты бумажников "ЦБП-экспресс". В то же время отмечается недееспособность регионального Союза промышленников и предпринимателей.
Вопросы о поставках товаров и услуг для государственных нужд и привлечении в этой связи МП также не нашли четкого понимания у руководства СЛПК. Ситуацию надо понимать так, что СЛПК участвует в таких поставках (например, поставки бумаги для печатания школьных учебников), однако на правах субподрядчика, что выводит его за рамки формальных обязательств по привлечению МП к выполнению этих заказов. Как разновидность федерального заказа могут рассматриваться только поставки в государственный запас бумаги. Ранее эти поставки были очень значительны, но сейчас их объем существенно уменьшился. Никаких последствий в виде обязательного привлечения со стороны самого СЛПК эти поставки не имеют.
Кроме того, как отметил главный инженер, в практике реализации соответствующих требований закона нельзя сбрасывать со счетов специфический характер производства и продукции: для СЛПК - это цельное единичное производство, которое нельзя насильственно разделить. С ЛПК - пример того, что комплексное производство "технологически" исключает привлечение МП в основное производство. Требование закона о передаче части государственного заказа малым предприятиям может быть напрямую адресовано тем крупным предприятиям, которые производят технически сложную продукцию на основе кооперационных поставок от значительно числа внешних поставщиков.
По мнению опрошенных, закон об обязательном привлечении малых предприятий, в лучшем случае, надо изменить с учетом приведенных мнений, в худшем - отменить, поскольку привлечение МП на рыночной основе, без всякого принуждения более эффективно для стабильной кооперации.
В отношении возможностей и условий передачи МП избыточных мощностей и площадей крупного предприятия отмечалось, что СЛПК, в принципе, имело и имеет избыточные площади. Например, был остановлен гидролизный завод, но его помещения были переоборудованы в "бытовки" для других производств. Как отметил главный инженер, есть предложения по созданию МП в сфере производства ТИН на основе аренды соответствующих производственных площадей (как альтернатива идее создания соответствующего дочернего предприятия со 100%?ным капиталом СЛПК). Главная функция - переработка брака в ТПН. Доход очень малый, но главное - сохранить рабочие места. Препятствия с дополнительным обложением по НДС можно легко преодолеть, продавая исходное для ТПН сырье по цене макулатуры. Интересно, что зам. генерального директора по финансам заявила, что у СЛПК нет простаивающих мощностей (и оборудования, и площадей).
Открытое акционерное общество "КОМИТЕКС" город СЫКТЫВКАР, Республика КОМИ
Открытое акционерное общество "КОМИТЕКС" создано на базе государственного предприятия, специализировавшегося на производстве нетканых материалов. В настоящее время на нем занято около 900 человек, а его оборот составляет около 200 млрд. руб. в год. На "Комитекс" приходится 50% общего российского производства нетканых материалов, а с учетом импорта - 15% общероссийского рынка нетканых материалов. Его основной продукцией являются линолеумы, основы для клеенок, обивочные материалы для салона автомобилей, материалы для кабельной промышленности, лаки и т.д.
В ходе обследования на ОАО "Комитекс" были проведены формализованные интервью с: генеральным директором; заместителем генерального директора по экономике и финансам; начальником службы маркетинга; начальником финансового отдела; генеральным директором дочернего предприятия "Комитекс-Трейдинг".
Беседы показали, что, по общему мнению, "КОМИТЕКС" имеет здоровую основу и может нормально развиваться в условиях цивилизованного рынка, если удаться преодолеть текущие трудности. Однако генеральный директор "КОМИТЕКС - Трейдинг" полагает, что головное предприятие имеет прочные позиции на рынке и в дальнейшем будет успешно развиваться. В принципе этот ответ только подчеркивает общее отношение к "КОМИТЕКС" как к достаточно крепкому предприятию.
Респонденты единодушно отмечали, что в последние годы, используя новые возможности, "КОМИТЕКС" добился устойчивого роста объема производства и численности занятых. Выражена надежда в ближайшие годы закрепить достигнутые успехи. Правда, к этому добавлялось, что рост объемов производства и численности занятых невелик. У предприятия имеются и трудности, в частности, задолженности по налоговым платежам в бюджет. Последнее, правда, рассматривалось как вполне преодолимая трудность. Существуют большие трудности с формами расчетов как с поставщиками, так и с потребителями - векселя, взаимозачеты и т.д. Конечно, трудности и кризисные явления всей российской экономики сказываются и на самом предприятии. Потребителей у предприятия - более тысячи, и их трудности часто оказываются трудностями "КОМИТЕКС". Но в целом положение предприятия в меняющихся условиях оценивается как стабильное и высказывалось общее мнение, что таким оно сохранится и в будущем.
Отвечая на вопрос о стратегии развития, оценки респондентов отличались большим разбросом. Трое респондентов ответили, что "КОМИТЕКС" пошел на изменение прежней структуры с преобладанием свертывания ряда направлений деятельности, двое - что присутствует и расширение новых видов деятельности. Благодаря тому, что "КОМИТЕКС" стал производить продукцию на низкоскоростных линиях, ему удалось повысить качество продукции, ее разнообразие и выйти на новые рынки сбыта. Если раньше, до начала реформ, предприятие ориентировалось на потребительские товары, на потребление доминирующей части его продукции населением, то в настоящее время важные потребители продукции - промышленные предприятия: "АвтоВАЗ", "Москвич", кабельные заводы, РАО "Газпром".
В организационном плане на предприятии изменения идут постоянно исходя из целесообразности “подстраивания” под решение конкретных конъюнктурных задач. К организационным изменениям относятся и создание нескольких дочерних предприятий для повышения маневра и возможностей выживания главного предприятия. В ответах отмечается, что благодаря гибкости и настойчивости дирекции удалось создать жизнеспособную, гибкую управленческую структуру предприятия. Тенденция постоянного приспособления к требованиям рынка, к варьированию расширения одних видов производства при сокращении других сохранится и в будущем.
Наиболее часто в качестве "переломного" для предприятия респонденты называли 1992 и 1993 годы. Тогда на предприятии возникла и стала функционировать маркетинговая служба. Отмечалось, что реорганизация управленческих структур происходит систематически. Основные причины "пика" реорганизаций - осознание необходимости активного поиска путей спасения предприятия, поиска успеха, называли респонденты. Начальник службы маркетинга при этом отмечал, что реорганизация была все-таки задержана примерно на полгода, что явно повредило предприятию.
Единственной формой созданных при "КОМИТЕКС"е предприятий являются в настоящее время дочерние предприятия. Дирекция "КОМИТЕКС" пошла на создание дочерних фирм с целью сохранения комплексности и управляемости производственным и обслуживающим его процессами. Генеральным директором особо подчеркнуто, что рядом с "КОМИТЕКС'ом в городе существовал ряд предприятий, которые пошли на разукрупнение с выделением из себя абсолютно самостоятельных фирм. Результатом этого, как правило, был полный развал головного предприятия. В ответах зам. ген. директора по экономике отмечается также, что в самом начале 90-х гг. при головном предприятии действовало несколько малых предприятий, но с началом реформ все они распались как не вписавшиеся в процессы борьбы за выживание головного предприятия. Дирекция предприятия должна иметь возможность полного контроля за деятельностью всех значимых для него процессов - от закупок сырья и комплектующих - до реализации готовой продукции.
Созданные дочерние предприятия лишь условно можно считать малыми. Официально они таковыми никак не являются. Во-первых, в их уставном капитале доля "КОМИТЕКС" близка к 70%, что само по себе выводит их из сферы льгот, предусмотренных Законом о государственной поддержке малых предприятий. Во-вторых, численность занятых на них также выше верхнего предела, установленного Законом. Так, в дочернем торговом предприятии работает около ста человек (включая работников магазинов и склада). Но, как было отмечено директором этого торгового предприятия, дирекция "КОМИТЕКС" категорически отказывается снижать свою долю в уставном капитале дочернего предприятия и разрешить разукрупнение до уровня малого предприятия (с целью получить возможность использования официальных преимуществ МП), чтобы не потерять и не уменьшить свой контроль за ними.
Опрашиваемыми называлось шесть дочерних фирм "КОМИТЕКС", однако никто не смог их полностью перечислить. Большинство опрошенных называли 5 дочерних фирм, далее фигурирует пять фирм:
- "КОМИТЕКС-Трейдинг". Фирма была специально создана для превращения бартера, взаимозачетов и т.п., продукции головного предприятия в реальные деньги. Она объединяет три магазина и склад оптовой продукции. Помимо того, он занимается оптовой торговлей и даже форфейтингом;
- "КОМИТЕКС-ПРИНТ" (печатная и рекламная продукция, участие в выставках). На фирме занято значительно меньшее число работников, по сравнению с торговой;
- "КОМИТЕКС-АВТО" (работа на рынке сбыта кожзаменителей и т.п. для автомобильных заводов);
- "КОМИТЕКС-СЕРВИС" (представительство "КОМИТЕКС" в Москве для организационного и информационного обеспечения заключения договоров с крупными поставщиками сырья и потребителями продукции головного предприятия). Следует отметить, что 90% сырья (природный газ) на завод поступает из самой республики Коми;
- "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР" (отдельная линия линолеума). В настоящее время фирма близка к ликвидации, а ее производственная линия скорее всего будет возвращена головному предприятию. Ранее это дочернее предприятие создавалось для производства кровельных материалов, но пока ничего не получилось.
Интересно, что никто из респондентов, а это " верхушка" руководства предприятия, не смогли точно ответить на вопрос о числе занятых на дочерних предприятиях.и их истории. Так, генеральный директор "КОМИТЕКС" указал на то, что в 1992-93 гг. у предприятия было 6-7 дочерних фирм (в настоящее время их шесть). Зам. ген. директора по экономике назвала два дочерних предприятия по состоянию на 1992-93 тт. и наличие только пять дочерних предприятий на 1997 год, включая закрывающееся. Столь же противоречивы ответы об увеличении или сокращении численности работающих на дочерних предприятиях, а также прогнозы по ним. Что касается последнего, то генеральный директор считает, что в ближайшей перспективе число дочерних предприятий уменьшится, а зам. ген. директора по экономике -что число их возрастет. Можно предположить, что разброс мнений и нечеткость ответов по такому конкретному вопросу свидетельствуют об отсутствии жесткого реального контроля за деятельностью дочерних фирм со стороны дирекции "КОМИТЕКС", их работе в автономном режиме при относительно высокой самостоятельности. Сказанное, правда, несколько противоречит некоторым категоричным высказываниям генерального директора, которые будут отмечены далее. Но высказывания - лишь слова, а реальное положение есть реальное положение.
Из ответов можно понять, что соотношение численности занятых на дочерних предприятиях по отношению к численности занятых на головном предприятии в совокупности примерно соответствует 1:4.
При оценке вклада дочерних предприятий в решение производственных, сбытовых и иных задач основных функциональных подразделений головного предприятия опрашиваемые показали относительную схожесть мнений. Практически все свидетельствовали об отсутствии такого вклада в основное и вспомогательное производство, в НИОКР и в социальную инфраструктуру. Но при оценке их роли в снабжении мнения опрашиваемых оказались различны. Генеральный директор "КОМИТЕКС" оценил их роль в снабжении более 30%. Генеральный же директор дочерней фирмы "КОМИТЕКС - ТРЕЙДИНГ" оценил роль своей и других дочерних фирм в сфере снабжения как малосущественную. Таким же образом ее оценили начальники службы маркетинга и финансового отдела. Зам. генерального директора по экономике "КОМИТЕКС" оценил эту роль уже до 5%.
Можно предположить, что наличие у "КОМИТЕКС'а постоянных крупных поставщиков сырья (газ, химические продукты) делает малосущественным деятельность дочерних предприятий в поиске дополнительных источников снабжения. Мнение же генерального директора об относительно высокой роли дочерних предприятий в снабжении обусловлено, по всей видимости, отсутствием его интереса к этой проблеме и соответствующей неосведомленностью. На рекламе и маркетинге, участии во всевозможных выставках специализируется специальное дочернее предприятие "КОМИТЕКС-ПРЕСС". Оно действует параллельно и совместно со службой маркетинга головного предприятия. Всеми опрашиваемыми признается определенный вклад дочерних компаний в маркетинг и рекламу. Но те, кто ими непосредственно занимаются (начальник службы маркетинга, генеральный директор "КОМИТЕКС-Трейдинг") оценивают его в 6-10%. Начальник финансового отдела оценила его уже в 11-20%, а заместитель генерального директора по экономике и сам генеральный директор оценили его еще выше - 21-30%. По-видимому, последними позитивные подвижки в сфере поиска возможностей расширения сбыта продукции предприятия напрямую связываются с деятельностью дочерних фирм.
Вклад дочерних фирм в оптовую торговлю продукцией предприятия оценивается генеральным директором "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ", который непосредственно ей занимается, в 6-10%. Также оценила его начальник службы маркетинга и начальник финансового отдела. Но генеральный директор самого "КОМИТЕКС" оценил вклад дочерних предприятий в оптовую торговлю как малосущественный, а его зам. по экономике .в 11-20%. По-видимому, ближе к истине цифра в 6-10% -вклад дочерних фирм в розничную торговлю продукцией предприятия, оцениваемый генеральным директором "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ", самим генеральным директором "КОМИТЕКС", начальником службы маркетинга и заместителем ген. директора по экономике.
Общая оценка вклада дочерних предприятий в деятельность "КОМИТЕКС" оценивается опрашиваемыми по-разному - от 1% до 20%. Всеми респондентами отмечалась трудность количественного определения этой оценки. Генеральный директор даже высказался, что количественные параметры результатов деятельности дочерних предприятий могут оказаться даже отрицательными, но при этом создается и функционирует система инфраструктуры основного производства "КОМИТЕКС", и это несомненно положительно. То есть указывается на то, что дочерними предприятиями создается благоприятная инфраструктура для работы головного предприятия в рыночных условиях и в этом заключается их реальная значимость для головного предприятия.
Степень вклада дочерних предприятий в общем объеме работ головного предприятия оценивалась примерно в 50%. Исключение - позиция генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ", который оценил этот вклад на примере собственного предприятия примерно в 30%. Прочая деятельность дочерних предприятий оказывается не связанной с головным предприятием. Самостоятельный поиск объема работ и, соответственно, возможности получения дополнительной прибыли рассматриваются важным принципом деятельности дочерних фирм. Тем более, что часть прибыли головное предприятие получает как учредитель.
По мнению генерального директора, связь между головным и дочерними компаниями постепенно ослабевает, что является результатом реализации самой концепции взаимоотношений с дочерними предприятиями: чем самостоятельнее они, тем лучше для головного предприятия. Аналогична точка зрения генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ". Однако, по оценкам заместителя генерального директора по экономике, связь между предприятиями усиливается, в доказательство чего приводился пример возвращения "под крыло" головного предприятия ранее созданных и неудачно работавших дочерних предприятий. По мнению начальника финансового отдела, степень зависимости дочерних предприятий от головного предприятия стабильна, находится примерно на одном уровне и не меняется. Следует обратить внимание и на то, что оптимистическая оценка генерального директора по поводу самостоятельности дочерних предприятий находится в некотором противоречии с его собственной оценкой перспективы развития дочерних предприятий: их количество и численность занятых на них будет, по его мнению, уменьшаться. Номинально - ликвидация оказывается "естественным пределом" увеличение их самостоятельности. Но в действительности речь идет об увеличении самостоятельности эффективно работающих дочерних предприятий типа "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ" и ликвидации неэффективно работающих типа " КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР". Следует также отметить, что в истории "КОМИТЕКС" пока еще не было случаев, когда дочерние предприятия, отделившись, стали полностью самостоятельными.
Положительное влияние дочерних предприятий на инновационную активность головного предприятия было отмечено только заместителем генерального директора по экономике. Генеральный директор положительно оценил их влияние на производственную дисциплину. Другие опрошенные руководители заметили, что на головном предприятии действительно произошли положительные подвижки в трудовой и производственной дисциплине, но их причиной является не деятельность дочерних предприятий, а сама прорыночная обстановка вокруг предприятия (безработица, постоянный поиск потребителей и т.д.). Все опрашиваемые (кроме ген. директора "КОМИТЕКС-ТРЕИДИНГ") отметили положительное влияние дочерних предприятий на эффективность управления предприятием. Большинство дочерних предприятий ради этого и создавалось. Контроль со стороны дирекции головного предприятия в сочетании с автономностью поиска дополнительной прибыли самими дочерними предприятиями должен был принести и во многих случаях давал общие положительные результаты для всего "КОМИТЕКС". Двое из пяти опрошенных определили вклад дочерних предприятий в эффективность управления предприятий как один из трех наиболее существенных положительных факторов влияния дочерних предприятий на головное.
Положительность деятельности дочерних фирм для роста производительности труда отмечена в ответах генерального директора "КОМИТЕКС". Все прочие опрашиваемые определили его как малосущественное. Положительно оценили влияние дочерних предприятий на эффективность использования основных средств производства три опрашиваемых - генеральный директор, его заместитель и начальник службы маркетинга. По-видимому, здесь речь идет о повышении степени загрузки основного оборудования головного предприятия вследствие нахождения заказчиков, а также загрузки оборудования на самих дочерних формах в результате постоянного поиска новых заказчиков даже на небольшие работы. Только начальник финансового отдела оценила влияние здесь дочерних фирм как несущественное.
Положительную оценку дочерних фирм на снижение себестоимости продукции дал только заместитель генерального директора по экономике. Сам генеральный директор отметил, что это влияние можно признать в числе самых главных результатов деятельности дочерних предприятий, но оно не прямое, а косвенное. Прочие же опрошенные оценили его как малосущественное.
В отношении роли дочерних фирм в сохранности имущества предприятия от хищений и разбазаривания, то только зам директора по экономике оценила его как положительное. Прочие шли от ответа. Здесь, как и в случае с дисциплиной, общие прорыночные условия в целом благоприятно повлияли на положение дел с сохранностью имущества. И хотя случаи хищения имеют место, общий их объем стал существенно ниже, чем в прежние времена.
Всеми опрошенными отмечено положительное влияние дочерних предприятий на гибкость в приспособлении к меняющимся рыночным условиям. Все, включая ген. директора "КОМИТЕКС-Трейдинг" отметили, что этот фактор входит в число важнейших результирующих факторов положительного влияния дочерних предприятий на головное предприятие.
Заместитель генерального директора по экономике, начальник финансового отдела и генеральный директор "КОМИТЕКС-Трейдинг" отметили положительное влияние дочерних предприятий на финансовое состояние головного. Причем соседние два включили его в число наиболее. существенных факторов. При ответе воздержалась начальник службы маркетинга, а генеральный директор вообще определил его отрицательным. Возможно, он сделал это под впечатлением "свежих" финансовых неудач производственного "КОМИТЕКС-Полимер".
Все опрошенные положительно оценили вклад дочерних фирм в организацию сбыта и реализации продукции. Трое из опрошенных назвали этот вклад в числе наиболее существенных направлений влияния дочерних фирм. В то же время, признавая положительное влияние, начальник службы маркетинга отметила, что на фоне общего объема сбыта и реализации головного предприятия деятельность дочерних форм малозаметна. Доминирующую часть своей продукции головное предприятие* реализует самостоятельно по прочно установившимся каналам.
Опрашиваемыми также было отмечено положительное влияние дочерних предприятий на рекламную деятельность, а также в общей борьбе "КОМИТЕКС" за собственное выживание и подготовку позитивного задела на будущее. Два последних момента были выделены в качестве наиболее существенных моментов влияния дочерних предприятий на головное предприятие.
Вопрос о конфликтных ситуациях с дочерними предприятиями вызвал четкий ответ "такого в "КОМИТЕКС" не было" у четырех из пяти опрошенных, включая генерального директора дочернего "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ". В качестве комментария к ответам было лишь упоминание о "мелочевке", не имевшей никаких последствий. Исключением стал только ответ самого генерального директора "КОМИТЕКС", заявившего, что конфликты случались и разрешались самым решительным образом: их зачинатели со стороны дочерних фирм увольнялись, конфликтные дочерние предприятия закрывались, т.е. разрешение конфликтов дирекция головного предприятия разрешала "хирургическим путем". Действительно, как уже упоминалось, история дочерних предприятий "КОМИТЕКС" имела примеры их закрытия, что всегда связано с теми или иными конфликтами. Но главное в этом ответе генерального директора заключается в общем отношении к дочерним предприятиям как жестко подчиненному элементу общей организационно-управленческой системы "КОМИТЕКС". Другое дело, как также уже отмечалось, у нас сложилось мнение, что в действительности у дочерних предприятий есть высокая степень свободы действий и автономности.
Ответы на вопрос о мерах головного предприятия по поддержке своих дочерних предприятий были относительно едино душными. Все опрошенные указали на то, что головное предприятие оказывало и оказывает поддержку своим дочерним предприятиям на стадии их организации (включая подготовку бизнес-планов), на льготных условиях предоставляет помещение, дает в аренду оборудование, проводит реализацию продукции дочерних предприятий через свою (головную) сбытовую сеть, дает разрешение на использование своего товарного знака, передает свою продукцию им на реализацию. В отношении последнего ген. директор "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ" отметил, что все это лишь с большой натяжкой можно назвать помощью. Скидки с цен на материалы и комплектующие, также отмеченные всеми опрошенными как помощь дочерним предприятиям, по мнению ген. директора "КОМИТЕКС", необходимо рассматривать как редкие исключения, но ни в коей степени как правили. Четыре представителя "КОМИТЕКС" указали также на помощь в получении кредитов в банках (исключение - ген. директор "Комитекс Трейдинг", гарантиями головного предприятия не пользующийся).
В отношении льгот по тарифам на энергоснабжение и транспортные услуги все опрошенные (кроме зам. ген. директора по экономике) признали, что они существуют, но только в приложении к собственной котельной и транспорту головного предприятия. По сути, речь идет только об одном (ныне разваливающемся) дочернем предприятии "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР", находящемся на территории головного предприятия и которому такие льготные услуги предоставлялись до последнего времени по их себестоимости для головного предприятия.
Обучение персонала также было признано в качестве имеющей место поддержки, причем генеральный директор "КОМИТЕКС" охарактеризовал ее как "частичную". Характерно, что ген. директор дочерней фирмы отрицательно ответил по поводу наличия такой помощи и, по-видимому, такой ответ может быть признан наиболее достоверным.
Четверо из опрошенных отрицательно ответили и по поводу предоставления услуг дочерним предприятиям по ведению отчетной документации. Единственный утвердительный ответ начальника финансового отдела касался только каких-то редких консультаций дочерним фирмам.
В отношении прочих видов помощи двое опрашиваемых указали на помощь "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕРУ" по обеспечению его сырьем, по его кредитованию в форме материально-технических ресурсов от головного предприятия. Еще раз отметим, что и эта помощь не смогла изменить общего кризисного положения этого дочернего предприятия.
Ответы респондентов в отношении проблемы двойного налогообложения были крайне сдержанными. Признавалось, что такая проблема действительно есть, но степень ее серьезности не очень велика. Так, генеральный директор, считает, что происходящее удвоение НДС и налогов на прибыль действительно мешает нормальным отношениям головного предприятия с его филиалами. Однако зам. генерального директора по экономике и начальник финансового отдела отметили, что существуют способы обхода этого удвоения. Наиболее простой -установление минимальных наценок на продукцию, передаваемую внутри головного предприятия и его дочерних фирм. Также для "обхода" обычно используются вексельные схемы. Генеральный директор дочернего "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ1 сказал, что "двойное обложение не может считаться негативным фактором в отношениях головного и дочернего предприятия. Имеет место лишь перераспределение прибыли"
Ответы на вопрос о наличии на предприятии теневых потоков денежных средств сильно отличались друг от друга. Так, генеральный директор "КОМИТЕКС" вообще отверг наличие каких-либо "теневых" денежных оборотов на предприятии и несколько раз подчеркнул, что предприятие совершенно в финансовом смысле прозрачно. Его заместитель отметила, что "КОМИТЕКС" это вовсе не нужно. Начальник службы маркетинга сформулировала ответ в форме "мне ничего об этом не известно". Зато начальник финансового отдела признала, что такое "имеет место быть", правда, безотносительно к малым предприятиям. "Малые предприятие здесь не обязательны. Для законного ухода от налогов используются взаимозачеты и допустимый наличный расчет". В ответе же генерального директора "КОМИТЕКС-Трейдинг" прозвучала мысль о том, что без определенного сокрытия финансовых средств от налогов выжить предприятию было бы невозможно. Подчеркнуто, что использование наличных расчетов не есть "черный нал". Все опрошенные говорили о необходимости снижения налогов и изменения всей системы налогообложения.
Предприятие предпринимало попытки наладить контакты с ФПГ, в частности, с ФПГ "СОКОЛ" (урановая руда, газ и нефть). Однако попытки ни к чему не привели.
Все опрошенные на предприятии указывали на то, что прежние кооперационные связи, унаследованные от плановой экономики, в значительной мере сохранились. Но при этом всеми отмечалось, что изменилась структура связей. Остались лишь крупные партнеры, ради которых изначально создавалось предприятие "КОМИТЕКС": в первую очередь - производители клеенки. Ранее уже отмечалось, что среди потребителей продукции возросла доля промышленных предприятий при снижении потребительского спроса.
Все опрошенные считают важнейшими факторами, приведшими к изменению связей предприятия, во-первых, повышение транспортных тарифов и, во-вторых, взаимные неплатежи. По первой проблеме "КОМИТЕКС" прилагает усилия по созданию и эксплуатации собственной автотранспортной сети. Доля автотранспорта в общем объеме перевозок постепенно повышается и, тем самым, создается собственная альтернатива монополизму железных дорог. Идет также поиск возможностей использования относительно дешевого речного транспорта, а для некоторых срочных перевозок - авиаперевозки. Отмечалось, что, зачастую, перевозки по воздуху оказываются дешевле железнодорожных. В ответах респондентов присутствуют упоминания и об использовании "внешних" автотранспортных малых предприятий для перевозки грузов "КОМИТЕКС". Но пока что их доля невелика.
В настоящее время до 80% расчетов "КОМИТЕКС" производит через взаимозачеты. Дочерние предприятие "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ" специально создавалось для ведения взаимозачетов и превращение товаров "КОМИТЕКС" в реальные деньги. По словам его генерального директора, ведется оплата встречной продукцией, строятся цепочки многосторонних взаимозачетов, ведется форфейтинг потребителей продукции "КОМИТЕКС". Для потребителей вводятся льготы по оплате и срокам поставок (пониженные цены при условии немедленной оплаты, отсрочки платежей и т.д.). Ведутся операции с ценными бумагами, к числу которых генеральный директор относит векселя,- акции, налоговые освобождения и некие региональные финансовые сертификаты.
Опрашиваемые четко обозначили две основных сферы кооперации "КОМИТЕКС" с малыми предприятиями: 1) материально-техническое снабжение и 2) сбыт готовой продукции. Так, заместитель генерального директора по экономике отметил, что в снабжении участвуют более 100 "внешних" МП. По словам генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ", в сбыте продукции головного предприятия есть очевидная острая конкуренция торговых фирм, но его предприятию отдают предпочтение при прочих равных условиях. В сбыте их намного меньше, причем преимущественно это швейники. Получается, что каналы сбыта на "КОМИТЕКС" более устойчивы, чем каналы снабжения, что довольно странно, поскольку сырье занимает основное место в структуре себестоимости продукции. Опрашиваемые вскользь упоминали о привлечении малых предприятий к выполнению ремонтных работ и НИОКР. Но, по общей оценке всех опрашиваемых, доля малых предприятий в прочих сферах возможной кооперации крайне невелика. Кооперационные связи у "КОМИТЕКС" сложились преимущественно с крупными предприятиями, поэтому возможности подключения к ним малых предприятий невелики. Общее влияние малых предприятий на деятельность головного предприятия генеральный директор "КОМИТЕКС -ТРЕЙДИНГ" оценил менее 5-ти процентного.
Трое из пяти опрошенных, по сути, ушли от ответа этот вопрос, сославшись на неосведомленность. Зам. генерального директора по экономике и начальник службы маркетинга утверждают, что в снабжении на малые предприятия приходится 5-10% закупок "КОМИТЕКС". В продажах же доля МП не составляет и 5%, а, скорее всего, - даже меньше 1-2%.
В качестве наиболее существенных препятствий для укрепления и развития кооперационных связей "КОМИТЕКС" с "внешними" малыми фирмами всеми респондентами была признана ненадежность поставок со стороны МП. В практике были случаи, когда МП срывали поставки, нарушали договора. Иллюстрацией того, что малые предприятия не в состоянии обеспечивать сбыт продукции "КОМИТЕКС" служит, по словам опрошенных, отсутствие у них "живых денег". Пытаясь играть роль посредников, МП оказываются в проигрышном положении по отношению к реальным потребителям или крупным торговым фирмам с большими оборотными средствами. "КОМИТЕКС" имел горький опыт, когда оплата за отгруженный товар так и не поступала, поэтому, "нам нужны только надежные сбытовики"
Производственное сотрудничество с МП, по мнению руководства, заведомо невозможно вследствие жесткости и громоздкости (фондоемкости) производственного процесса.
В ходе интервью все опрашиваемые единодушно констатировали, что никто не оказывает "КОМИТЕКС" помощи в налаживании кооперационных связей с МП. Исключение, пожалуй, - региональное агентство по поддержке малого и среднего предпринимательства, которому "КОМЙТЕКС" оказывает финансовую помощь, правда; безотносительно к результатам поддержки данного агентства. "Эта помощь осуществляется "небескорыстно" в форме поставок продукции в рамках региональной схемы налоговых освобождений при платежах в бюджет. Эту схему предложили "КОМЙТЕКС" сами региональные власти". Так что можно констатировать, что региональные власти все же пытаются стимулировать контакты "КОМЙТЕКС" с малым бизнесом. Не исключено, правда, что эта схема и роль самого агентство в ней в действительности не имеют никакого отношения к сфере малого предпринимательства, а выполняют чисто финансово-бюджетные функции. Агентство, возможно, играет роль промежуточного звена в региональных бюджетно-финансовых расчетах.
Просьба поподробнее остановиться на роли ТПП и Союза предпринимателей в деятельности "КОМЙТЕКС" вызвала общую негативную реакцию отношения к этим, по общему признанию, слабым организациям. "КОМЙТЕКС", правда, финансово участвует и в ТПП, и в Союзе предпринимателей. От ТПП он получает "разрозненную коммерческую информацию". Но, в целом, по оценкам руководителей, их деятельность незаметна для "КОМЙТЕКС". Исключение - региональные власти, по общему признанию, без поддержки которых "КОМЙТЕКС" не смог бы выжить. Лоббирование интересов перед федеральными властями, налоговые послабления и т.п. осуществляются непосредственно региональными властями.
В отношении практики поставок продукции для государственных нужд был получен отрицательный ответ. Более того, по словам генерального директора> "такой заказ предприятию и не нужен, поскольку слишком много вокруг случаев, когда государство не расплачивается за выполненный заказ и, тем самым, способствует разорению предприятий".
Проблема простаивающих мощностей оказалась для предприятия одной из острейших. Опрошенные констатировали, что на "КОМЙТЕКС" таких мощностей немало. Простаивающие площади вносят негативный вклад (через налог на имущество) для повышения себестоимости продукции, хотя и не большой. Предприятие систематически проводит переучет простаивающих площадей и оборудования и пытается их загрузить. Дочерние предприятие "КОМИТЕКС-ПОЛИМЕР" специально создавалось для эффективной загрузки одной из простаивающих линий, правда, из этого, как уже отмечалось, ничего не вышло. Почти все свои простаивающие площади, расположенные в центре Сыктывкара, "КОМЙТЕКС" сдает в аренду, в основном, под офисы и склады. Однако арендная плата довольно высокая, и представители "КОМЙТЕКС" не смогли вспомнить примеры, когда МП выступали бы арендаторами площадей завода. Высказывалось предположение, что таких примеров, скорее всего, нет.
Простаивающие площади и оборудование находятся на главной территории завода, расположенной в 25 км от центра города. По словам опрошенных, дирекция неоднократно пыталась сдать ее в аренду. Однако ничего из этого не получилось по двум основным и взаимосвязанным причинам:
- возобновление производства на простаивающих мощностях требует больших дополнительных капитальных вложений, на которые не только малые, но и крупные предприятия в нынешних условиях пойти не в состоянии. В настоящее время, констатируют опрошенные, нет условий для развертывания дополнительного производства;
- на простаивающие производственные площади нет спроса. Простые расчеты легко показывают высокую дороговизну использования простаивающих мощностей и, как следствие, не реалистичность любых проектов их использования (особенно с учетом северных условий). По-видимому, ситуация кардинально может измениться только с началом активного инвестиционного процесса в стране.
Следует отметить, что в ответе генерального директора "КОМИТЕКС-ТРЕЙДИНГ" присутствовала мысль, что дирекция головного завода просто не хочет пускать на территорию основного предприятия "чужих", опасаясь "утечки" информации о его деятельности и стремясь все-таки сохранить простаивающее оборудование в целости.
Закрытое акционерное общество "ДВИНА", г. СЫКТЫВКАР, Республика КОМИ
В августе-сентябре 1997г. были проведены формализованные интервью со следующими должностными лицами предприятия ЗАО "Двина": генеральным директором; первым заместителем генерального директора; заместителем генерального директора по торговле; главным бухгалтером; начальником отдела лесной торговли.
ЗАО "Двина" занимает особое место среди предприятий, выбранных для кейс- стади в Сыктывкаре. Это - не бывшее государственное предприятие, пережившее все стадии и проблемы реформ, а вновь возникшее предпринимательство, по существу, выросшее из сферы малого бизнеса. ЗАО "Двина" преодолела численный порог малого предприятий (по действующим ныне критериям) еще в 1992 г., а по ранее действовавшим критериям "балансирует на грани" малого. Однако по главному критерию - численности - динамика роста была достаточно постоянной. За все время работы на самой "Двине", как подчеркивает главный бухгалтер, было только одно сокращение штатов, правда, только в аппарате управления. Напротив, дочерние предприятия утратили свою численность, хотя и не в столь значительных масштабах, как многие другие, аналогичные предприятия республики.
ЗАО "Двина" - чисто частное предприятие с жесткой системой управления, характерной как раз для предприятий, "сидящих практически под одним частным хозяином". Это во многом объясняет, что практически все должностные лица предприятия, даже заместители генерального директора, постоянно отказывались отвечать на те или иные вопросы, ссылаясь на ограниченность своих функций, низкую информированность и компетентность, сложившуюся на предприятии практику "не совать нос в чужие дела". Один из сотрудников прямо противопоставил такую практику "узких ниш", сравнительно узкой компетенции и информированности сотрудников как радикально отличной ситуации, имевшей место на прежних государственных предприятиях, когда "все знали обо всем, совали нос во все дела" Вмешательство сотрудников в сферу компетенции других работников не допускается. Важно и то, что взаимодействие с МП (особенно дочерними, ассоциированными) во многом затрагивает сферу собственнических отношений, а это - исключительная компетенция генерального директора, практически недоступная другим сотрудникам.
ЗАО "Двина" было создано в начальный период реформ (1991 г.) "с нуля" вне прямой связи с какими-либо приватизационными процедурами или иными процессами перестройки, разукрупнения и пр. бывших государственных предприятий. Все это сделало невозможным говорить о сохранении или разрушении кооперационных связей предприятия по сравнению с эпохой плановой экономики. Однако в "косвенном" плане сотрудники ЗАО "Двина" говорили о том, что лица, ранее работавшие в отрасли или в планово-управленческих органах, по сути, принесли с собой на предприятие некую систему "старых" кооперационных связей, источников получения сырья, сбыта продукции, личные связи и пр. Как отметил первый зам. ген. директора, "система кооперационных связей осталась в голове руководителей, которые и ранее работали в этой системе", - однако тут же признается, что, "цена этим связям теперь невелика". Ранее ЛПК республики во многом работал на рынок стран нынешнего СНГ. Однако теперь эти рынки не имеют существенного значения из-за резко возросших транспортных тарифов и, главное, крайне низкой покупательной способности потребителей лесопродукции в этих странах (даже при предложениях работать по бартеру).
Начало работы ЗАО "Двина" было положено чисто торговой деятельностью, однако уже сейчас свыше 70% оборота предприятия (примерно 25 млрд. руб.) - его производственная деятельность. Численность занятых на базовом предприятии несколько более 200 чел., причем дальнейшее резкое увеличение численности работающих не входит в планы администрации. В отношении стратегических позиций предприятия ответы опрошенных преимущественно сводятся к тому, что предприятие имеет прочные позиции на рынке и в дальнейшем будет успешно развиваться. Выражается надежда на закрепление рыночного успеха предприятия и в последующем. Однако заместитель генерального директора по торговле дополнил: "Нарастающие трудности заключены в торговле, все вырождается в чистый бартер".
Периодом наибольшего роста и интенсивных сдвигов в развитии предприятия его руководителем были названы 1991-1993гг., когда "можно было заработать большие деньги и сразу пустить их на развитие производства". Что касается других сотрудников, то они в большей мере склонялись к стабилъно-монЪтонному тренду развития предприятия. Зам. ген. директора по торговле отметила как важный 1997 г., когда был сделан большой задел для дальнейшего развития производства за счет значительных закупок оборудования.
Основной профиль деятельности ЗАО "Двина" - лесопиление и деревообработка. В этой связи генеральный директор с большой тревогой говорил о положении дел в отрасли: "Заготовка леса в республике упала почти в 5 раз и продолжает снижаться в 1997 г. Все это делает крайне умозрительными все разговоры о перспективах предприятия даже на ближайшие 2-3 года". В этой связи в перспективе ожидается отсутствие изменений и стремление сохранить прежнюю структуру производства. Первый зам. ген. директора полагает, что более вероятным будет преобладание интеграционных процессов с расширением структуры (номенклатуры) деятельности предприятия. Это мотивируется глубоким кризисом сбыта на рынке лесопродукции и усиливающейся здесь конкуренцией национальных и зарубежных производителей. Все сходятся во мнении что в настоящее время усилия предприятия концентрируются на расширении ассортимента продукции и, главное, на повышении ее качества.
Однако имело место свертывание производства на дочернем полиграфическом производстве, где в силу отсутствия спроса были свернуты некоторые виды продукции (фотообои, календари и пр.). В хозяйственной деятельности ЗАО "Двина" значительна также доля торговли продовольственными и даже промышленными товарами для населения, однако эта сфера деятельности носит для предприятия по преимуществу вынужденный характер из-за высокой доли бартерного обмена при реализации своей продукции внутри страны и приобретении сырья.
В своей хозяйственной деятельности ЗАО "Двина" взаимодействует с дочерними, ассоциированными, арендными и прочими предприятиями. Вопрос - в сравнительной значимости этих типов предприятий и их относимости к категории "малых". Ответы показывают, что решающее значение для хозяйственной деятельности ЗАО "Двина" имеют в настоящее время связи с "внешними", т.е. полностью хозяйственно самостоятельными малыми предприятиями. При этом зам. ген. директора по торговле уточнила, что наибольшее значение самостоятельные МП имеют в осуществлении бартерных операций. •
ЗАО "Двина" имеет дочерние предприятия:
- Коми республиканская типография (170 человек занятых);
- Локчимский леспромхоз (на ЗАО "Двина" называют "ассоциированным предприятием", однако, судя по всему, доля "Двины" в капитале леспромхоза - больше 25%). Всего в леспромхозе занято около 700 человек, в т.ч. в цехе, который принадлежит "Двине" • 160 чел.). Оба предприятия по критерию численности не попадают в категорию "малых". В обоих предприятиях ЗАО "Двина" выкупила значительные пакеты акций, а генеральный директор "Двины" одно временно является генеральным директором обоих дочерних предприятий. С учетом дочерних предприятий численность занятых "Двины" доходит до 1000 чел. и выше.
Как показала беседа с генеральным директором, его предприятие (судя по некоторым данным, он также является и держателем наибольшего или преобладающего пакета акций предприятия) имеет в целом негативный опыт создания собственных малых предприятий. По его мнению, "до 90% собственных МП создаются для кормушки руководства, либо для ухода от налогов и очень редко бывают нужны для дела". На стартовом этапе деятельности ЗАО "Двина" или при его участии было создано 6-7 (по некоторым сведениям - около 10) малых предприятии, численность занятых на которых "в лучшие годы" доходила до 100 человек постоянного персонала. В целом генеральный директор крайне скептически отозвался о показателе численности занятых на МП, т.к. все они используют крайне разнообразные формы привлечения рабочей силы, общая численность которой может быть известна только прямому руководителю МП. Сейчас формально продолжает существовать 4 дочерних предприятия ("Двинская волна", "Штрих", "Троицко-Печерск" и др.), из них реально работает только одно ("Двинская волна"), в том числе, продолжая, хотя и в постоянно сужающемся объеме, сотрудничество с "базовым" материнским предприятием. Все опрашиваемые отмечали, что созданные МП постоянно шли по пути утраты хозяйственных взаимосвязей с материнским предприятием. Значение названных МП резко падало, их деятельность, тем более кумулятивно, четко не отслеживалась.
Соответственно, практически нулевыми были оценки вклада созданных при предприятии МП в решение производственных, сбытовых и иных задач функциональных подразделений материнского предприятия. Исключение - функции снабжения и розничной торговли (малые предприятия дают часть промежуточных материалов для производства и взамен получают поступившие по бартеру потребительские товары -прежде всего, продовольственные, которые они потом реализуют за . наличные деньги).
Соответственно, по мнению генерального директора, "нет оснований как-то говорить о влиянии созданных МП на те или иные аспекты деятельности материнского предприятия". По мнению первого зам. ген. директора, деятельность МП дает такой фактор влияния, как повышение престижа ЗАО "Двина". Как полагает генеральный директор, "система МП, "созданных при..." или "на базе...", в том числе и с удержанием доли собственности крупного предприятия в малом, менее эффективна и целесообразна, чем сотрудничество с хозяйственно-самостоятельными МП. С учетом фактора контроля крупным предприятиям нет смысла созвать дочерние предприятия с менее 50%-ной долей капитала. Однако если более 25% капитала принадлежит предприятию, не являющемуся субъектом малого предпринимательства, то и дочернее предприятие не получает этого статуса, независимо от его численности. Такая норма есть как в федеральном, так и в региональном законодательстве по малому бизнесу. По-видимому, здесь нужны какие-то поправки и уточнения, если всерьез говорить о стимулировании хозяйственных взаимосвязей малого и крупного бизнеса".
Нельзя сбрасывать со счетов то, что модель "при..." или "на базе..." создает систему жесткого контроля, негибкости или несамостоятельности руководства. Если же такого нет, создается ситуация деятельности дочерних МП в ущерб материнской компании. Именно это имело место с МП, созданными на базе ЗАО "Двина". Кроме того, в ходе интервью много говорилось об ошибках, допущенных при выборе руководителей основанных МП. Подчиненные потихоньку говорили о том, что только мягкость и деликатность руководителя, его нежелание "обидеть старых друзей" препятствовали тому, чтобы "давным-давно закрыть все эти МП, от которых нет никакого проку - одни убытки и непогашенные долги". Первый зам. ген. директора указал на отрицательное влияние созданных МП на динамику себестоимости продукции и, соответственно, на финансовое положение материнского предприятия.
Ответы на вопрос о мерах помощи созданным МП руководство ЗАО "Двина" адресовало достаточно давнему периоду времени, когда предприятие пыталось делать ставку на сотрудничество с малыми предприятиями. В тот момент "использовались "практически все возможные формы поддержки. Однако ничего не помогло из-за некомпетентности руководства МП". О широкой поддержке ранее созданных МП на начальном этапе их деятельности и особенно содействии созданным МП в их снабженческо-сбытовой деятельности, о финансовом содействии в виде предоставленного товарного кредита (частично до сих пор не возвращенного), - отмечал первый зам. ген. директора
Решающее значение для ЗАО "Двина" сегодня имеет сотрудничество с хозяйственно-самостоятельными МП. В том числе можно выделить 1 МП, которое полностью "работает" на "Двину"; еще 3-4 МП, для которых "Двина" означает 40-50% хозяйственного оборота и еще 3-4 МП - до 20-30% хозяйственного оборота. Кроме того, еще 3-5 МП являются арендаторами площадей ЗАО "Двина", в т.ч. офисных площадей. В основном, это МП, занимающиеся распиловкой леса, которым "Двина" помогает закупать сырье и покупает готовую продукцию для дальнейшей обработки. Однако не удалось получить обобщенного ответа и роли "внешних" МП в качестве непосредственных поставщиков и потребителей продукции ЗАО "Двина". Дело в том, что количество поставщиков и потребителей достаточно велико, статус "малого" или "немалого" среди партнерских предприятий в бухгалтерских документах не фиксируется. Мнение руководителя: в принципе с малыми предприятиями-покупателями предпочитаю дело не иметь, за исключением тех случаев, когда они сразу платят "живые деньги". Но такие случаи очень редки.
В принципе, по мнению руководства предприятия, система кооперации с МП перспективна в таких направлениях, как производство комплектующих изделий и продукции мелкими партиями, ремонт и наладка оборудования, вспомогательное производство, поиск новых сфер деятельности и пр. Однако сегодня руководитель "Двины" не готов идти с этой целью на создание новых МП, т.к. при данных размерах базового предприятия эти задачи могут быть решены в пределах его действующих или новых структурных подразделений при его личном, прямом хозяйственном и финансовом контроле. В качестве важного момента была выделена необходимость снятия повторного начисления НДС в непрерывных технологических цепочках, если по той или иной причине происходит их разделение на формально самостоятельные хозяйственные единицы "При действующей системе налогообложения выделение отдельных звеньев невыгодно и нецелесообразно, особенно если у них один "хозяин"", - отвечала зам. ген. директора по торговле.
В отношении практики хищения на предприятии руководством были даны исключительно отрицательные ответы, что связано с характером труда на частном предприятии ("не воруют, так как очень дорожат рабочим местом") и характером производимой продукции (лесо- и пиломатериалы, достаточно массивные изделия из дерева).
Вопрос о ФПГ не получил никакого интереса на предприятии: в Республике Коми нет финансово-промышленных групп, хотя перспективы их создания, в том числе и ЛПК, активно обсуждаются. Проблема в том, что лесная отрасль республики еще не представляется достаточно перспективной для инвестирования значительных средств финансовыми институтами, которые могли бы составить ядро ФПГ. Первый зам. ген. директора заметил, что "такие предприятия, как ЗАО "Двина", в ФПГ, скорее всего, и не пускают, так как нынешний вариант ФПГ - форма спасения и "самоспасения" бывших крупных государственных предприятий".
Ответ на вопрос о доли МП в хозяйственном обороте "Двины" дали лишь некоторые руководители. Так, генеральный директор вообще не ответил. Первый заместитель генерального директора оценил долю по закупкам - 5-10%, по продажам - 1-5%, зам. ген. директора по торговле: по закупкам и продажам - 5-10%; главный бухгалтер: по закупкам 5-10%, по продажам - 1-5%; начальник отдела лесной торговли: по закупкам и продажам - 5-10%. По мнению последнего, эти показатели должны совпадать, т.к. практически все связи с МП идут по бартеру: сколько у них купили, столько им и продали.
Руководитель предприятия и его сотрудники достаточно определенно отвечали на вопрос о причинах, препятствующих более тесному взаимодействию их предприятия с малыми предприятиями. Как отметил генеральный директор, при работе с МП "очень много проколов". Преимущественно назывались такие факторы, как неспособность МП производить необходимые товары и оказывать нужные услуги, причем особо акцентировалось внимание на низком качестве товаров, работ и услуг, предлагаемых малыми предприятиями. Сюда же относится ненадежность поставок со стороны МП. Подчеркивалось, что во многих случаях местные МП просто не выдерживают никакой конкуренции со стороны иностранных производителей и их поставщиков. Первый заместитель генерального директора высказал предположение, что сегодня малые предприятия просто не имеют ресурсов развития для превращения в надежных партнеров. Более того, действующая налоговая система не позволяет МП реально заниматься производством.
Отмечалось, что сегодня решающее значение имеет не выгодность отдельной операции, а надежность и долговременность партнеров, что ныне мало характерно для сектора МП, отмечали интервьюируемые. Тем не менее, в Сыктывкаре у "Двины" все-таки есть несколько надежных партнеров среди МП.
Также респонденты, в качестве основных препятствий, называли: ненадежность поставок МП, отсутствие достаточной информации о производственной деятельности МП и их возможностях; отсутствие "живых денег" и почти полная бартеризация хозяйственного взаимодействия с МП, ненадежность и неискренность руководителей МП, работа МП в столь малых объемах, что расходы и на оформление и пр. перекрывают все возможные доходы "Двины" от этих операций.
Приводился в этой связи интересный пример, когда МП объединялись для проведения одной хозяйственной операции с "Двиной". Начальник отдела лесной торговли заметил, что в "Двину" "идут только те МП, которые не могут продать свою продукцию за "живые деньги".
В плане констатации названных препятствий вновь отмечались кадровые проблемы малого бизнеса. Генеральный директор отметил. что может быть, он еще раз рискнул бы на создание при ЗАО "Двина" новых МП, в частности, в плане развития и укрепления вспомогательного производства, но его останавливает отсутствие достаточного числа порядочных, хорошо подготовленных, инициативных предпринимателей и бухгалтерских работников, на которых можно было бы положиться в смысле финансового контроля.
По мнению генерального директора, "резкая активизация всех форм взаимодействия малого и крупного предпринимательства в республике возможна только при условии роста производства и экономики в целом, существенных изменений общих условий развития предпринимательства в регионе".
В ходе интервью было высказано очень много претензий предприятиям естественных монополий в связи с ущемлением интересов предпринимателей всех "рангов". Генеральный директор полагает, что в настоящее время в Правительстве республики тенденции лоббирования интересов крупных монополистических структур явно преобладают над усилиями в направлении нормальной конкурентно-рыночной среды, благоприятной для развития всех форм и видов предпринимательской деятельности. Приводился такой пример: в Республике Коми (хотя она добывает нефть и сама производит нефтепродукты) - самое дорогое жидкое топливо в европейской части России - на 10 процентов дороже, чем в Кировской области и на 15 процентов дороже, чем в Нижегородской области (Руководитель Коми территориального управления Антимонопольного Комитета РФ подтвердил этот факт, но отметил, что разница объясняется более высокой розничной надбавкой, объективно неизбежной в силу более высоких условно-постоянных затрат реализаторов жидкого топлива, как и большинства других видов товаров и услуг в республике; затрат, связанных с обязательным включением в себестоимость продукции и услуг стоимости различных доплат, льгот работникам и пр., которых нет у соседей, но которые есть в Республике Коми).
Для руководителей ЗАО "Двина" в основном характерна достаточно отрицательная оценка факторов государственной и общественной поддержки малого предпринимательства, как и предпринимательства в целом. Так, общая оценка сводилась к тому, что предприятие не получает практически никакой поддержки или помощи в налаживании кооперационных связей с МП, причем, по мнению руководства, наиболее эффективным источником такой помощи могли бы стать профессиональные союзы предпринимателей на федеральном и региональном уровне, а также система 11Ш.
По мнению первого лица "Двины", "в принципе, подход ко всем малым предпрчятиям должен быть одинаковым, тем более что реальной помощи все равно не оказывается. По его мнению, оказание помощи нужно сконцентрировать на самостоятельных МП, возникших в результате приватизации и нуждающихся в средствах/ льготах для радикальной перестройки/перепрофилирования своего производства. Что касается МП, созданных "на базе..." или "при..." крупных предприятиях, то в случае реальной необходимости, помощь им может и должно оказать само материнское предприятие".
Вопросы, связанные с производством продукции для государственных нужд и привлечением в этой связи малых предприятий, не представляли интереса для интервьюируемых. Было сказано, что в республике нет единой системы "государственного заказа". Среди же предпринимателей госзаказ ассоциируется с оплатой работ/услуг за бюджетные деньги. Например, Коми республиканская типография, дочернее предприятие ЗАО "Двина", печатает за бюджетные деньги газеты. Однако эта проблема не представляется для руководства серьезной, в том числе, и в плане привлечения / не привлечения для исполнения этих заказов малых предприятий. По мнению первого зам. ген. директора, применительно к условиям республики названная проблема ("государственный заказ - привлечение МП) должна быть адресована двум отраслям - "оборонке" и закупке сельскохозяйственной продукции.
Однако, по сведениям заместителя генерального директора по торговле, "Двина" пыталась выйти на поставки лесопродукции для нужд республики, но ничего из этого не получилось. Причина: при осуществлении таких закупок руководство республики не руководствуется принципом выбора сильных, конкурентных поставщиков, а рассматривает эти закупки как форму поддержки слабых, “тонущих” производителей в республике.
Что касается проблемы перераспределения производственного оборудования и площадей, то ЗАО "Двина", как вновь возникшее частное предприятие, не имеет избыточных площадей или мощностей. Передача лесопильного цеха леспромхозу преследовала цель установления длительных, стабильных связей по поставке промежуточной лесоггродукшш. Поэтому отношения "Двины" и леспромхоза выходят за рамки формальной аренды цеха, а касаются, насколько можно было понять, более широких мер по поддержке леспромхоза в целях, как отмечено выше, с целью установления длительных, стабильных связей по поставке промежуточной лесопродукции. Оказание такой поддержки обходится недешево, принимая во внимание, что практически все леспромхозы носят "поселкообразующий" характер и "тянут" за собой шлейф социальной и иной инфраструктуры.
Как было отмечено выше, у предприятия есть несколько МП -арендаторов производственных, складских и офисных площадей в здании типографии (где помещается и офис самого ЗАО "Двина"), но в очень ограниченных размерах. Сама идея перераспределения рассматривается как весьма разумная. Однако перераспределение должно быть экономически осмысленным и базироваться преимущественно не на административных решениях/рычагах, а на экономических интересах/ рычагах, например, путем регулирования налога на имущество, путем компенсируемого перераспределения через так называемый "государственный резерв" и пр.
Правда, мнения разошлись: одни сотрудники предположили, что предприятие не располагает излишком производственных площадей и оборудования, другие, напротив, отмечали, что такой избыток есть, но его использование (например, сдача в аренду МП) не играет существенной роли в хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом положении.
По мнению первого заместителя генерального директора, площади и технику надо передавать, но не "разбитую" как это иногда происходит. Кроме того, с учетом состояния передаваемой техники и необходимости ее модернизации при приспособлении к нуждам малого бизнеса, передачу техники и производственных площадей нужно сопровождать целевыми ссудами МП.
Институты государственной и общественной поддержки малого предпринимательства в г. СЫКТЫВКАРЕ и Республике КОМИ
В ходе обследования были проведены встречи-беседы с представителями следующих институтов, осуществляющих функции государственной и общественной поддержки малого предпринимательства, развития предпринимательских структур, приватизации и демонополизации экономики и пр.:
- министром Республики Коми по управлению государственным имуществом и приватизации;
- начальником Коми территориального управления Государственного Антимонопольного Комитета России;
- начальником отдела департамента развития и поддержки малого предпринимательства Министерства экономики Республики Коми;
- генеральным директором Торгово-промышленной Палаты республики Коми;
- президентом Союза предпринимателей Республики Коми;
- генеральным директором регионального Агентства поддержки малого и среднего бизнеса;
- генеральным директором лизинговой компании "Комилизинг";
- заместителем Генерального директора Фонда "Антикризисный Центр".
В ходе беседы с министром Республики Коми по управлению государственным имуществом отмечался ряд направлений воздействия процессов разгосударствления на развитие малого предпринимательства. Прежде всего, подчеркивалось, что приватизация создает через формирование основ рыночного хозяйствования общий благоприятный фон взаимодействия малого и крупного бизнеса. В этой связи министр подчеркнул, что, во-первых, отказ от широкого государственного участия в капитале предприятий обеспечивает их полную хозяйственную самостоятельность и инициативу, в том числе, и во взаимодействии с малым бизнесом. На сегодня полностью приватизированы СЛПК, где теперь 60-70% иностранной собственности, Коми ТЭК и другие ведущие предприятия. Удерживаются те пакеты акций, стоимость которых еще не достигла реального уровня (АО "Связь"). Пока неликвидны находящиеся в государственной собственности республики пакеты акций лесной промышленности.
Во-вторых, важное значение имеет направление части доходов от приватизации на нужды поддержки малого бизнеса. Например, только от реализации последнего пакета акций Коми ТЭК в региональный Фонд поддержки предпринимательства было направлено около 2 млрд. руб. Однако этот источник, конечно, имеет ограниченный во времени характер и на него не следует рассчитывать бесконечно.
В-третьих, важный аспект проблемы состоит в том, что приватизация дает "старт" новым малым предприятиям, причем в республике это происходит преимущественно не через разукрупнение предприятий, а через выделение/отделение непрофильных производств, которые "отягощают" основные производства и делают их недостаточно конкурентоспособными. В основном, речь идет об объектах социальной сферы, подсобных хозяйствах, инфраструктурных объектах и пр. Однако такое отделение не всегда может прямо продуцировать новые малые предприятия. В большинстве случаев это возможно лишь при условии адекватного финансирования на местном уровне, но система стабильных местных финансов только складывается.
Помимо приватизации определенные возможности содействия развитию малого предпринимательства и его взаимодействия с крупными предприятиями содержатся в улучшении управления государственной собственностью. Например, в собственности республики остаются мелиоративные предприятия, которые в силу свертывания объемов мелиоративных работ располагают излишком производственной техники и площадей. Уже есть примеры использования этой техники и площадей на основе кооперации с малым бизнесом. Это направление взаимодействия очень перспективно, однако проблема заключается в том, что основная часть простаивающего в республике оборудования очень специфична не годится для малого бизнеса. Плохо продается "незавершенка". Спрос складывается в основном на предприятия торговли и общественного питания - те "точки", где они могут быть организованы. Однако при этом признавалось, что информационное обеспечение возможностей продаж/аренды/передачи неиспользуемых и недостроенных объектов для потенциальных покупателей/инвесторов даже в республике недостаточно, а за пределы республики такая информация давалась лишь в исключительных случаях.
Вместе с тем, очень много примеров, когда проданные в частные руки малые и средние предприятия (продавались местными властями) пришли к полному упадку (чугунолитейный завод; керамический завод и др.). Причина - недостаточно ответственный подход к продаже, в лучшем случае - кто больше заплатит без оценки потенциальных профессиональных и предпринимательских качеств приобретателей.
Для изыскания дополнительных возможностей развития предпринимательских структур, в частности, и малого бизнеса, необходимо провести тщательную инвентаризацию неиспользуемых производственных мощностей и площадей, а также эффективности использования таковых, ранее уже переданных в частный сектор в ходе приватизации. Уже осуществлялись попытки такой инвентаризации на муниципальном уровне, когда оценивался уровень эффективности использования имущества, ранее переданного на муниципальный уровень из собственности республики как субъекта Федерации и затем частично приватизированных на местах. Необходимость в такой целевой инвентаризации касается и оставшейся собственности республики. Например, существуют возможности для создания мощного Технопарка на базе начатого строительством, но практически не созданного завода "Орбита". Однако эта идея пока не получает заинтересованной поддержки.
Беседа с начальником Коми территориального управления Государственного Антимонопольного Комитета показала, что хотя органы антимонопольного контроля и регулирования ныне непосредственно более занимаются вопросами поддержки малого предпринимательства и новых экономических структур, их деятельность тесно соприкасается с интересами малого бизнеса, включая и сферу его взаимодействий с крупными предприятиями. Здесь обнаруживаете:, ряд проблем, которые в случае их нерешенности могут рассматриваться как серьезное препятствие для взаимовыгодного взаимодействия малых и крупных предприятий.
Суть этих проблем состоит в том, что сфера взаимоотношений малых и крупных предприятий не ограничивается лишь кооперационными связями и, тем более, только отношениями аренды, отношениями собственности (участия в капитале) и пр. Прежде всего, эти взаимоотношения должны находиться "в поле" свободной взаимной конкуренции и равноправного, равновыгодного сотрудничества. Если эти требования не реализуются, нельзя ожидать эффективного развития более глубоких и разносторонних форм взаимодействия малого и крупного бизнеса. Что здесь имеется в виду?
Во-первых, это - проблема защиты малых предприятий от произвола местных администраций. Последние часто сдерживают развитие малого предпринимательства, либо искусственно ограничивая их рост в отдельных сферах (через факторы регистрации, лицензирования, налогообложения и пр.), либо предоставляя отдельным хозяйствующим субъектам (в т.ч. крупным и иным предприятиям) особо благоприятные условия, подрывая и сводя на нет возможности нормального конкурентного развития всех иных, в т.ч. и малых предпринимательских структур. Имелись случаи, когда в силу незаконных административных ограничений вновь создававшиеся малые предприятия просто не могли получить доступа в те или иные сферы хозяйствования.
Во-вторых, это защита интересов малых предприятий от урона, наносимого им предприятиями-монополистами, прежде всего, в сфере естественной монополии. Всего в республике в настоящее время 4 предприятия, включенных в федеральный список предприятий-монополистов и 86 предприятий (в т.ч. около 40 расположенных в г. Сыктывкаре) значатся в аналогичном списке предприятий - региональных монополистов.
Урон для малых предприятий возникает, как правило, в результате использования предприятиями-монополистами (иногда адресно в отношении малых предприятий) завышенных цен и тарифов, а также навязывания невыгодных им условий договоров (например, право отключать электроэнергию при неуплате за теплоснабжение и пр.). Однако есть все основания полагать, что пока данная работа ведется не вполне эффективно. Так, генеральный директор ЗАО "Двина" рассматривает этот фактор (негативное влияние предприятий - естественных монополистов) как важнейший сдерживающий для развития предпринимательства в республике, включая и сферу взаимодействий малого и крупного бизнеса. Так, по его оценкам, в Республике Коми (нефтепроизводящий регион) цены на нефтепродукты, в частности, бензин, на 10-15% выше, чем в соседних Кировской и Нижегородской областях, тарифы связи в некоторых случаях в 1,5 раза выше и т.д.
Что касается других аспектов взаимоотношений малых и крупных предприятий, не отнесенных к числу предприятий-монополистов, то в силу своего слабого развития и ряда других факторов эти связи практически не попадают в сферу внимания территориального управления Антимонопольного комитета. Чисто субъективно, есть "ощущение" того, что имеется практика неравноправных, далеко не равновыгодных хозяйственных отношений малого и крупного бизнеса, однако напрямую жалоб подобного рода в территориальное управление не поступало и по собственной инициативе территориальное управление такие факты не рассматривало. Не поступало подобного рода жалоб и из общественных объединений предпринимателей, например, ТПП.
В ходе беседы с Начальником Отдела Департамента развития и поддержки малого предпринимательства Министерства экономики Республики Коми были получены ответы на ряд вопросов, касающихся развития малого предпринимательства республики и его взаимодействия с крупными предприятиями.
Так, на вопрос о том, есть ли в регионе крупные предприятия, имеющие налаженные контакты с малыми предприятиями, был дан следующий ответ. Да, такие крупные предприятия есть в сфере производства пищевых товаров. В частности, есть малые предприятия при вино-водочном заводе и при хлебокомбинате (в виде минипекарен). МП создаются с участием головного предприятия. Что касается хлебокомбината, то в республике принята целая программа развития мини-пекарен, правда, пока под нее нет финансирования. Еще одно крупное предприятие, вокруг которого действуют МП - это АО "Связь". Среди этих МП есть предприятия, специализирующиеся на предоставлении услуг пейджинговой и сотовой связи.
Далее был задан вопрос о том, что делают региональные власти для поддержки МП. Было отмечено, что в 1996 году на поддержку МП в республике не было выделено никаких бюджетных средств. Однако в 1995 г. было выделено около миллиарда рублей на эти цели. Кроме того, 1 млрд. руб. были выделены Москвой. Деньги пошли также на поддержку МП в сфере бытовых услуг, пекарен, информационно -консалтинговых предприятий. Была сделана попытка создания Гарантийного Фонда, но она не удалась, поскольку деньги этого фонда "зависли" в прогоревшем банке -"Европейский Север". В настоящее время банк ликвидируется. Не выработан и механизм предоставления кредитных гарантий малым предприятиям, прежде всего, нормативная база предоставления гарантий.
Далее был задан вопрос о том, используются ли возможности малых предприятии для санации крупных. В ответ были приведены некоторые положительные примеры. Как раз в сфере связи малые предприятия помогли крупному. То же можно сказать и о Хлебокомбинате (на нем работает не менее 500 человек). Банкротство малых предприятий - нормальный процесс. Банкротство же крупного предприятия - целая катастрофа, которую лучше предотвратить путем санации. Примером санации может служить разукрупнение предприятия "Агроплодоовощ" (склады, транспортная сеть, магазины снабжения Сыктывкара овощами и фруктами). Передача части его мощностей малым предприятиям - одно из направлений его санации. На предприятии введено внешнее управление.
Далее был задан вопрос о том, есть ли в регионе предприятия, работающие по государственному заказу (поставки для государственных нужд) - как крупные, так и малые; действует ли закон о выделении 15% государственного заказа малым предприятиям? Согласно полученному ответу, по плат' работы Минэкономики республики на этот год намечена подготовка Указа Главы республики о регулировании взаимоотношений малых и крупных предприятий по поводу государственного заказа. Пока эта статья федерального Закона совершенно не работает. Госзаказ в республике распространен в сфере строительства. В 1995г. малые предприятия выполнили 7% республиканского государственного заказа по подрядным .строительным работам. Правда, в 1996 году их доля уменьшилась до 3,4% подрядных работ. Причины -в задержках оплаты работ, недостаточном объеме финансирования по объектам. В сфере строительства есть крупные предприятия, также работающие в тесном контакте с малыми предприятиями. Малые предприятия также участвуют в снабжении районов Севера по Федеральному госзаказу. Причем в сотрудничестве с крупными предприятиями.
Следующим был вопрос о том, принимаются ли властями республики усилия по передаче простаивающих мощностей крупных предприятий малым предприятиям? - "Да, такие усилия предпринимаются. Здесь следует еще раз вспомнить пример "Агроплодовощ". Создана специальная рабочая группа по подготовке нормативных актов для использования простаивающих мощностей малыми предприятиями. Предполагается, что первые проекты соответствующих нормативных актов будут подготовлены в декабре. Причем речь идет как о предприятиях-банкротах, так и работающих предприятиях. Частично проблемы использования МП для санации крупных предприятии будет решать республиканский "Антикризисный Центр". Центр создан недавно, а его состав - очень молодой и энергичный".
Во время беседы с Генеральным Директором Торгово-Промышленной палаты (ТИП) Республики Коми были рассмотрены вопросы перехода к качественно новой стадии развития малого предпринимательства республики и систем его государственной и общественной поддержки. Эта стадия связана с тем, чтобы добиться более активного использования малого и среднего предпринимательства (очевидно, и во взаимодействии с крупными предприятиями) для восстановления экономических позиций двух ведущих секторов экономики республики - лесопромышленного комплекса (ЛПК) и топливно-энергетического комплекса (ТЭК). В первом случае вопрос считается концептуально более проработанным, во втором случае - налицо пока лишь самые общие проекты для Коми ТЭК.
Применительно к ЛПК наиболее перспективным представляется развитие (как системы малых предприятий) мелких и подсобных лесозаготовительных производств, предприятий в области первичной обработки лесопродукции (распиловка, сушка и пр.), а также изготовления на местах простейших изделий с более высокой конкурентоспособностью за счет итоговой экономии на перевозках. Кроме того, развитие системы малых и средних предприятий взамен прежних громоздких леспромхозов позволит ускорить процесс "сброса" с предприятий ЛПК затрат на содержание социальной сферы, т.е. затрат, которые наряду с транспортной составляющей резко снижают конкурентоспособность лесопродукции республики на внутреннем и внешнем рынках и ведут к продолжающемуся спаду производства в отрасли. Эта "передача" касается и так называемых "подсобных хозяйств" широкого сельскохозяйственного профиля и предприятий переработки сельскохозяйственной продукции, формально продолжающих действовать в рамках ЛПК.
В рамках Коми ТЭК "подключение" малых предприятий предполагается через развитие системы вспомогательных и сопутствующих производств в рамках создания холдинга, однако, вопрос находится в стадии самой предварительной проработки. Здесь также имеется проблема "отделения" социальной и иной нагрузки. Таким образом, можно говорить о линии на развитие малых предприятий как форме реализации мер государственной поддержки ведущих отраслей экономики республики.
В более "общем" плане для организации взаимодействия малых и крупных предприятий при участии ТПП предполагается осуществить целый ряд мер. Прежде всего, предполагается создание Бизнес-инкубатора и Технопарка (или нескольких). Пока крупные предприятия, обремененные многими текущими проблемами (неплатежи, судьба "социалки" и пр.) не проявляют особой заинтересованности в этих идеях. Нужно "показать лицом" возможности малых предприятий в плане взаимовыгодной кооперации с крупными предприятиями. Решается вопрос о том, какие крупные предприятия и на какой экономико-правовой основе могут стать базой для развертывания технопарков.
Далее, принципиально важным считается создание системы информации о возможностях хозяйственной кооперации, в т. ч. малых и крупных предприятий (Информационно-аналитический центр ТПП). В этой системе предполагается отразить то, что производится в республике, что завозится, что необходимо и что, наконец, может быть произведено на месте. Информационную систему предполагается создать с выходом на информационную сеть ТПП России и даже на соответствующий блок "Интернет".
Предполагается инвентаризация (или участие в таковой) производственных мощностей и площадей, которые могли бы быть использованы для развития малого предпринимательства. Сейчас при Правительстве Республики действует комиссия, позволяющая предприятиям переводить производственные мощности "в резерв" с соответствующим освобождением от уплаты налогов. Нужно стимулировать передачу мощностей в малый бизнес (например, временным зачислением в резерв только на период поиска потенциального получателя/ пользователя). Необходимо уточнить экономико-правовой механизм этой передачи (обязательная продажа, аренда и пр.).
ТПП готовит рейтинг малых предприятий как хозяйственных партнеров, чтобы стимулировать их "притягательность" для крупного бизнеса. Проблемой их взаимодействия остается вопрос о стабильности хозяйственных отношений, спроса. ТПП - хотя и не коммерческая организация, но предполагает создание соответствующих организаций, которые могли бы если не гарантировать такую стабильность, то существенно ей содействовать.
В регионе в плане развития малого предпринимательства очень рассчитывают на франчайзинг (В Москве есть Национальный совет, предполагается открытие его представительства в Коми). Однако весь предполагаемый франчайзинг "идет" от иностранных фирм и их московских представителей и, следовательно, мало воздействует на взаимодействие местных малых и крупных предприятий.
Вопросы развития малого предпринимательства и взаимодействия малых и крупных предприятий обсуждались также на встрече с президентом Союза предпринимателей Республики Коми. В настоящее время насчитывается 185 членов Союза, в том числе 30 малых предприятий.
Президент Союза предпринимателей не разделяет широко распространенного мнения о малом бизнесе как панацее от всех экономических бед и единственном возможном пути оздоровления экономики, в т.ч. и ее- регионального звена. "Локомотивами" экономики (что, по его мнению, подтверждается и мировым опытом) являются крупные предприятия, которые тянут за собой "шлейф" малых и средних предприятий. Законы развития бизнеса едины. Кроме того, современные технологии революционно меняют представления о малом бизнесе, его возможностях и роли в производстве хозяйственной деятельности. Например, в деревообработке современные импортные технологии позволяют на предприятии с числом занятых до 50 человек производить столько же продукции, сколько ранее было доступно для предприятий с численностью до 2000 чел. Малые предприятия по преимуществу создавались ранее со специфическими целями, которые хорошо известны. Практика злоупотребления продолжается и сегодня (злостные банкротства, перекачка денег, передача активов, бесконечное замораживание долгов и пр.).
В ряде случаев продуктивные малые предприятия исчезали из-за снятия полагавшихся им льгот (например, малые предприятия в области жилищного строительства). В результате, в республике на сегодняшний день лишь несколько успешно работающих малых предприятий - реальных товаропроизводителей. Характерны при этом два следующих момента: во-первых, все эти предприятия функционируют на базе "ниш", оставленных или незанятых крупными предприятиями и, так сказать, кормятся вокруг них; во-вторых, такие предприятия, как правило, создавались лицами, ранее работавшими на данных крупных предприятиях и хорошо знающими эти "ниши" и располагающими возможностями построить на них высокоприбыльные производства без урона для крупного предприятия.
Развитие малых предприятий (в т.ч. товаропроизводящего направления), в т.ч. и через кооперацию с крупными предприятиями, возможно лишь в рамках общего пересмотра отношения к малому бизнесу и осуществлению мер его так называемой "поддержки". В этом направлении, по высказанному мнению, наиболее целесообразны следующие меры.
1 .Использование (как на федеральном, так и на региональном уровне) более гибких критериев малого и среднего предпринимательства, более четко улавливающих изменения в этой сфере под влиянием технического прогресса в различных отраслях экономики.
2. Более четкое выражение товаропроизводящих и смежных и ними приоритетов поддержки малого предпринимательства в соответствующих государственных программах федерального и регионального уровня.
3. Радикальное изменение процедуры банкротства, в частности, применительно к малому бизнесу. В данном случае банкротство должно быть организовано как конкурсная передача с особой ответственностью за злоупотребление капиталами, вложенными в данное предприятие.
4. Пересмотр некоторых аспектов политики поддержки малого бизнеса. Фонды поддержки как финансовые институты, непосредственно работающие (финансирующие) предпринимателей, неэффективны. Это - явная кормушка Уже сейчас необходимые ресурсы финансирования есть в наличии у институтов банковско-кредитной сферы. Поддержку следует полностью переориентировать на систему гарантий, в которой должны быть на 50-70% квоты для малых предприятий - товаропроизводителей. Бизнес планы (и личности самих предпринимателей) должны иметь двойную экспертизу - гарантийных фондов и кредитующих банков.
5. Должна радикально измениться и конкретизироваться деятельность региональных и местных администраций (департаментов) по делам малого бизнеса. В развитии малого бизнеса и, в частности, в его кооперации с крупным, должен быть некий "первотолчок". Крупные предприятия сегодня, как правило, заняты текущими проблемами и по менталитету пока не готовы дать такой первотолчок, даже если он в итоге сулит им существенную выгоду. Кроме того, многие предприятия республики имеют излишнюю рабочую силу и поэтому не стремятся к получению сторонних работ или услуг (например, стараются сами ремонтировать технику, даже если бы ремонтные услуги со стороны специализированных малых предприятий были бы более эффективны).
Все эффективно работающие в республике малые предприятия товаропроизводящего или близкого профиля так или иначе "прикармливаются" вокруг хозяйственной деятельности крупных предприятий. Однако инициатива никогда не исходила от последних, даже если дело оказывалось очень выгодным (например, сбор и переработка обсадных труб). Однако потенциальные малые предприниматели не ищут или не могут найти такие ниши. По-видимому, здесь необходимо участие региональной администрации по делам малого бизнеса. Готовящиеся департаментом Минэкономики "Основные направления..." развития малого бизнеса в республике носят излишне общий, недостаточно конкретный характер. Необходимы с его стороны специальные обследования, а в итоге - мотивированные "открытые" предложения, тендеры бизнес-планов на реализацию коммерческой идеи, подкрепленной ресурсами поддержки (кредитными гарантиями). Недостаточна система подготовки и консультирования малых предпринимателей. Нужны центры комплексной экономической, правовой, инжиниринговой и управленческой поддержки специально для малых предприятий как на стадии их становления, так и в начальный период деятельности (например, в течение всего периода действия кредитных гарантий - обязательно).
Беседа с генеральным директором Коми регионального агентства поддержки малого и среднего бизнеса концентрировалась главным образом вокруг наиболее незамедлительных практических шагов, которые уже в самой ближайшей перспективе могли бы содействовать ускорению развития малого предпринимательства республики, включая и сферу его взаимодействия с крупными предприятиями. Было, в частности, обращено внимание на нормативно-правовой аспект мер поддержки малого бизнеса. Принятие в 1996г. соответствующего республиканского закона имело, безусловно, положительное значение для развития сферы малого предпринимательства. Однако принятие закона не было "подкреплено" в должной мере другими нормативными актами и решениями Правительства Республики. Характерно, что эти акты и решения включены в раздел 1 Республиканской программы развития и поддержки малого предпринимательства на 1996-1997 годы. Есть там и пункт о необходимости разработки предложений о механизме взаимодействия малых предприятий с крупным производством, но дело никак не движется. Актуальными для развития МП являются также и другие давно обсуждаемые нормативные акты, в частности, Указ Президента республики "О создании малых предприятий на основе высвобождающихся фондов предприятий и фондов предприятий-банкротов", нормальные акты по созданию Реестра малых предприятий и пр.
Генеральный директор разделяет мнение о том, что программа развития и поддержки малого предпринимательства в республике имеет много общих мест и пожеланий без указания четкого механизма их реализации. Однако не получило одобрения ранее высказывавшееся в ходе обследования мнение о том, что именно Департамент поддержки малого предпринимательства" Министерства экономики республики должен находить и разрабатывать конкретные возможности или "ниши" развития производственно-ориентированных малых предпринимательств, в том числе, и в плане кооперации с крупными предприятиями.
Генеральный директор высказал мнение, что Министерство экономики должно решать свои задачи, в частности, в плане обоснования (хотя и более конкретно основных направлений и приоритетов развития малых предприятий в республике); увязывания вопросов поддержки малого предпринимательства с другими направлениями экономической политики, создания стабильной финансовой базы мер поддержки и пр. Что касается "генерирования" конкретных предпринимательских перспектив (тогда, когда этого по той или причине не могут сделать сами потенциальные предприниматели/инвесторы), то эту работу, по его мнению, следует поручить Агентству или созданному на его основе специальному Центру, который мог бы плодотворно совместить эту работу с другими тесно связанными мерами поддержки: обучение малых предпринимателей, помощь в подготовке конкретных бизнес-планов и пр.
Пока же работа Агентства носит "волнообразный характер" из-за нестабильности финансирования. Сейчас работа ведется в основном с теми предпринимателями, помощь которым оказывалась ранее. Поддержки "стартового" предпринимательства нет. Стабильных программ обучения нет, т.к. предприниматели сами платить за обучение не могут, а Фонд не имеет четкой программы действий, в т.ч. и в этом вопросе.
Генеральному директору был, в частности, задан вопрос о том, что по мнению многих руководителей, неудачи с развитием малых предприятий при крупных производствах или в рамках общего взаимодействия таковых с малым бизнесом связаны в основном с низкой подготовленностью, непрофессионааизмом и даже недобросовестностью руководителей малых предприятий. По его мнению, хотя подготовка предпринимательских кадров в республике действительно находится на достаточно низком уровне, в основном дело не в личности, а в том, что объективные условия часто делают невыгодными включение малых предприятий в долговременные кооперационные связи с крупными предприятиями (необходимость существенных инвестиций, постоянная угроза неплатежей, практическая невозможность перевода этих операций в "теневой сектор" и пр.) и заставляют малых предпринимателей искать "обходные пути" в бизнесе в поисках более просто и скорого оборота капитала.
По мнению генерального директора, малый бизнес в республике имеет хорошие перспективы в лесном комплексе. В частности, здесь предполагается создание первого технопарка на базе лесного училища.
Агентство считает очень важным создание развернутого реестра малых предприятий с отражением в нем хозяйственных возможностей МП, их потребностей в ресурсах и инвестициях. С этой целью Агентством подготовлена и пробным образом разослана специальная анкета.
Следует также провести инвентаризацию крупных предприятий на предмет выявления их возможностей взаимодействия с малым бизнесом. Инвентаризация позволит выявить и предложить предпринимателям хорошие возможности вложения капитала и реализации предпринимательских инициатив при определенной государственной поддержке. Конечно, сразу широким фронтом такую работу не осуществить, но ее можно начать с небольшого числа предприятий, наиболее перспективных в данном направлении. К их числу генеральный директор отнес такие предприятия, как Сыктывкарский завод лесного машиностроения, обувная фабрика "Союз" в п.Эжва, мебельное объединекие "Север", Агроплодоовощное объединение (последние два предприятия - банкроты, к ним назначены внешние управляющие).
Огромные корпуса несостоявшегося завода "Орбита" предполагается отдать под оборудование нового городского рынка, который при разумном подходе к делу может сформировать вокруг себя много малых предприятий в сфере производства и обслуживания.
Одним из важных моментов реализации новых возможностей взаимодействия малых и крупных предприятий будет, несомненно, вопрос о передаче МП производственных площадей и мощностей. Конечно, здесь желательно специальное решение Правительства. Однако генеральный директор полагает, что в большинстве случаев какого-либо серьезного противодействия этой акции ожидать не следует, т.к. предприятия охотно отдадут часть мощностей/площадей, если найдутся люди и капиталы, способные задействовать эти мощности и работающих там людей.
В ходе интервью с генеральным директором лизинговой компании "Комилизинг" было подчеркнуто, что организация "Комилизинг" создана по инициативе республиканского правительства, в первую очередь, для обеспечения крестьянских хозяйств сельхозтехникой. Однако постепенно "Комилизинг" стал расширять свою деятельность или, во всяком случае, организация постоянно ищет возможности для такого расширения.
Так, крупные предприятия республики сами обращались в "Комилизинг" для того, чтобы он нашел им арендаторов на простаивающее оборудование. Однако специально проведенное обследование показало, что практически все предлагаемое в аренду или даже на продажу оборудование неликвидно из-за трудностей его практического использования. Работы по задействованию простаивающих площадей крупных предприятий могут активизироваться только после того, как будут приняты нормативные акты по вопросам, регулирующим права собственности на эти площади и определяющим возможности распоряжения такой собственностью.
"Комилизинг" пытался наладить контакты с таможенниками, имеющими немалые запасы арестованного контрабандного или вовремя неоплаченного оборудования. В основном это - лесозаготовительная техника. Однако пока из этого ничего не вышло, так как таможенники требуют за передаваемое оборудование полную оплату в течение одного месяца. "Комилизинг" не в состоянии сам брать на себя такие расходы и, по сути, замораживать средства.
В ближайших планах "Комилизинга" находится участие в предоставление в аренду поступающих из Москвы по соглашению между республиканским и московским правительствами 20 автомобилей АО ЗИЛ. В распоряжение "Комилизинг" поступят, как ожидается, еще и 7 автомобилей "Газель" (полученных под гарантии республиканского правительства), а также лесообрабатывающее оборудование.
Беседа с заместителем директора фонда "Антикризисный Центр" позволила рассмотреть один из наиболее важных аспектов взаимодействия малого и крупного предпринимательства, а именно - проблемы формирования системы малых и иных предприятий в процессе реструктуризации и разукрупнения крупных предприятий банкротов.
Фонд "Антикризисный центр" был создан в Республике Коми в начале 1997г. Его учредителями стали Министерство экономики РК, Министерство промышленности, транспорта и связи РК, региональное Агентство по банкротству, ряд коммерческих организаций. Основная задача фонда - работа с предприятиями- банкротами. Как отметил руководитель фонда, по действующему законодательству эта работа охватывает стадии конкурсного производства по делам предприятий-банкротов и период деятельности назначенного им внешнего управляющего. В случае принятия ожидаемых поправок к закону о банкротстве, сложится еще одна фаза работы Фонда с предприятиями - так сказать, "предбанкротная" стадия разв1гтия этих предприятий, которая, как ожидается, будет именоваться "стадия наблюдения".
Главная задача Фонда - осуществление "цивилизованных" процедур банкротства (если их нельзя избежать) и оказание помощи предприятиям в скорейшем прохождении кризисной фазы их развития. С этой целью Фонд осуществляет следующие функции: подготовка внешних управляющих; их "сопровождение" в процессе выполнения ими своих функций после официального назначения арбитражным судом; создание внешним управляющим своих "команд поддержки" из числа финансистов, юристов, бухгалтеров, различных консультантов и пр. в связи с тем, что на местах (предприятиях) они часто встречают непонимание и отсутствие поддержки у работников управления; разработка концепций и бизнес-планов для внешних управляющих. В некоторых случаях (банкротство градообразующего предприятия) эта концепция согласуется с Правительством РК, ведущими экономическими ведомствами, а также органами местного самоуправления по месту дислокации предприятия-банкрота.
Одним из существенных моментов этих концепций и, следовательно, работы внешних управляющих и поддерживающего их Фонда (наряду с вопросами снабжения, сбыта, долговременного маркетинга и пр.) является проведение линии на реструктуризацию предприятий -банкротов (как правило, многопрофильных) с выделением системы самостоятельных, в т.ч. и малых предприятий. В фонде происходит "разбивка юридического лица". При этом организационное "расчленение" предприятия-банкрота может производиться как на стадии конкурсного производства (когда арбитражный суд прекращает полномочия прежнего собственника), так и уже на стадии деятельности внешнего управляющего. Это разделение именуется "продажей бизнесов".
Однако имеются случаи противодействия линии на разукрупнение предприятия в целях восстановления его жизнеспособности. Чаще всего, такое сопротивление идет со стороны собрания кредиторов. Многие кредиторы, особенно это относится к банкам, полагают, что реструктуризация/разукрупнение предприятия в процессе его послебанкрот-ного оздоровления приведет для mix к потере части капитал а/долгов.
В качестве примера деятельности фонда и возникающих в этой связи проблем рассматривался пример с попытками реструктуризации Фанерного комбината в г. Жешарте (Усть-Вымский р-н, недалеко от Сыктывкара). В процессе реструктуризации комбината, как предполагается, возникнут самостоятельные предприятия разного уровня -крупный фанерный завод (1,5 тыс. занятых), "среднее" коммунальное предприятие; а также, возможно, малые и средние предприятия по выпуску товаров народного потребления и по производству ДСП. Работники фонда просили оказать им содействие в установлении контактов с аналогичными центрами или иными учреждениями, действующими в данном направлении.
МИРОВОЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ
РОССИЙСКИЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ И НАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
ЦЕНТР СОЦИАЛЫЮ-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Уважаемые господа!
Данное исследование имеет практическую цель - сформулировать рекомендации по повышению эффективности мер поддержки становления малого бизнеса в регионах России для Мирового Банка Реконструкции и Развития. Мировой Банк на основании результатов настоящего исследования предполагает сформировать специальную программу финансово-кредитной поддержки малого бизнеса в ряде российских регионов - при содействии Государственного комитета поддержки и развития малого предпринимательства Российской Федерации, Фонда поддержки малого предпринимательства.
Если у Вас возникнут вопросы, предложения, замечания по теме исследования, обращайтесь, пожалуйста, к нам по адресу:
129256, Москва, ул. В. Пика, 4, РНИСиНП, тел.: 095/181-22-70, факс: 095/187-89-22
Руководитель проекта: доктор экономических наук А.Ю. Чепуренко.
1. Как Вы представляете себе стратегические позиции Вашего предприятия и как оцениваете шансы его развития в долгосрочной перспективе?
- Предприятие имеет прочные позиции на рынке и в дальнейшем будет успешно развиваться.
- Предприятие имеет здоровую основу и может успешно развиваться, если удастся преодолеть текущие трудности.
- Предприятие нуждается в коренной структурной перестройке, чтобы выжить в условиях рыночной экономики.
- Предприятие оказалось в зоне глубокого структурного кризиса (в отраслевом или территориальном аспекте). Оно обречено на умирание. Задача состоит в том, чтобы сделать этот процесс наименее болезненным.
- Иное (укажите, что): _________________________________________
2. Хозяйственная ситуация в стране такова, что даже весьма перспективные по своему потенциалу предприятия порой оказываются на грани банкротства. Как в общих чертах складывалось нынешнее положение дел на Вашем предприятии?
- Используя новые возможности, мы добились устойчивого роста объёма производства и численности занятых.
- Удалось добиться стабилизации как объёма производства, так и численности занятых.
- Начавшийся было в первые годы перестройки рост производства и числа занятых вскоре сменился глубоким падением, в связи с ухудшением общей хозяйственной ситуации в стране. Однако сейчас про исходит постепенное оживление производства.
- Уже в первые годы перехода к рынку предприятие оказалось в состоянии глубокого хронического кризиса, выйти из которого пока не удается.
- Иное (укажите, что): _____________________________
3. Какая из тенденций преобладала в стратегии Вашего предприятия в течение последних 4-5 лет и какая из них будет, по Вашему мнению, главной в ближайшие 2-3 года?
|
Основная тенденция |
За последние 4-5 лет |
В ближайшие 2-3 года |
|
Отсутствие изменений или стремление сохранить прежнюю структуру |
1 |
1 |
|
Курс на изменение прежней структуры с преобладанием свёртывания ряда направлений деятельности |
2 |
2 |
|
Явное преобладание интеграционных процессов с расширением направлений деятельности предприятия |
3 |
3 |
|
Существенные структурные изменения, сочетающие в себе расширение одних видов деятельности со свёртыванием других |
4 |
4 |
|
Иное, скажите что: |
5 |
5 |
4. Какой тип предприятий преобладает сейчас среди созданных на базе Вашего предприятия МП?
- Юридически самостоятельные МП, но экономически полностью контролируемые материнским предприятием
- Юридически и экономически самостоятельные МП, независимые в принятии решений от материнского предприятия
5. Как изменялась общая численность созданных при Вашем предприятии МП в течение последних 7-8 лет? Если нет возможности привести численные данные, то укажите: в какие годы происходил рост, а в какие - уменьшение этих показателей.
Условные обозначения: л - рост; v - сокращение; 0 - без существенных изменений
|
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
Прогноз на 1998-2000П- |
|
|
Число МП на конец года |
6. Как Вы примерно оцениваете вклад созданных при Вашем предприятии МП в результаты работы основных функциональных подразделений Вашего предприятия?
|
Вклад МП в результаты деятельности соответствующих подразделений: |
||||
|
незначительный (менее 5%) |
существенный (6-25%) |
значительный (26-60%) |
решающий (более 50%) |
|
|
Основное производство |
||||
|
Вспомогательное производство |
||||
|
НИОКР |
||||
|
Снабжение |
||||
|
Реклама и маркетинг |
||||
|
Оптовая торговля продукцией предприятия |
||||
|
Розничная торговля продукцией предприятия |
||||
|
Социальная инфраструктура |
||||
|
Материнское предприятие в целом |
||||
7. Усиливалась ли в течение последних 2-3 лет связь созданных при Вашем предприятии МП с деятельностью материнского предприятия или ослабевала?
|
1 |
Усилилась |2. Ослабела |
3 |
Не изменилась |
4 |
Затрудняюсь ответить |
8. Как, по Вашему мнению, деятельность созданных при Вашем предприятии МП влияет на состояние дел в материнском предприятии? Дайте общую оценку и постарайтесь ее конкретизировать, например, по приведенным в таблице факторам.
|
Положительно |
Отрицательно |
Никак не влияет |
Затрудняюсь ответить |
|
|
1 . Инновационная активность |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
2. Производственная дисциплина |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
3. Трудовая дисциплина в коллективе |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
4. Эффективность управления предприятием |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
5. Производительность труда |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6. Эффективность использования основных средств производства |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
7. Снижение себестоимости продукции |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
8. Сохранность имущества предприятия от хищений и разбазаривания |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
9. Гибкость в приспособлении к меняющимся рыночным условиям |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
10. Финансовое положение предприятия |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
11. Организацию сбыта и реализации продукции |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
12 Иное (укажите, что): |
1 |
2 |
3 |
4 |
9. Обведите кружком в первой колонке вышеприведенной таблицы три фактора, на которых, по Вашему мнению, в наибольшей мере сказывается влияние МП.
10. Какие меры принимаются на Вашем предприятии для поддержки созданных на его базе малых предприятий?
|
Да |
Нет |
Затрудняюсь ответить |
|
|
1 . Помощь на стадии организации МП (в разработке бизнес-плана и т.д.) |
1 |
2 |
3 |
|
2. Льготные условия аренды помещений |
1 |
2 |
3 |
|
3. Льготные условия аренды оборудования |
1 |
2 |
3 |
|
4. Скидки с цены на материалы и компонующие |
1 |
2 |
3 |
|
5. Льготные тарифы на энергоснабжение, транспортные услуги и связь |
1 |
2 |
3 |
|
6. Обучение персонала |
1 |
2 |
3 |
|
7. Упрощенный доступ к лицензионным технологиям и ноу-хау |
1 |
2 |
3 |
|
8. Предоставление услуг по ведению отчётной документации |
1 |
2 |
3 |
|
9. Содействие в получение кредитов в банке |
1 |
2 |
3 |
|
10. Передача готовой продукции на реализацию |
1 |
2 |
3 |
|
11. Реализация продукции через МП через сбытовую сеть нашего предприятия |
1 |
2 |
3 |
|
12. Разрешение на использование торговой марки нашего предприятия |
1 |
2 |
3 |
|
13. Иное, укажите что: |
1 |
2 |
3 |
|
Нет необходимости в такой поддержке |
1 |
2 |
3 |
11. Зачастую альтернативой легальному сотрудничеству малых гфедприятий с крупными становится паразитирующее развитие теневого бизнеса. Так, например, многие бывшие работники часового завода в Угличе организовали на дому собственную сборку часов из приобретённых на заводе деталей. Объём теневого производства часов в Угличе оценивается примерно в треть объёма продукции завода. Как Вы считаете, проще смириться с этим, или следует попытаться что-то изменить:
- ужесточить учёт и контроль
- ужесточить меры воздействия на "несунов"
- создать условия для реализации предприимчивости работников на основном производстве
- Иное (укажите, что): __________________________
12.Сохранилась ли у Вашего предприятия прежняя структура
кооперационных связей, унаследованная от плановой экономики?
- Полностью сохранилась
- В значительной мере сохранилась
- Сохранилась лишь отчасти
- Полностью разрушена
- Иное (укажите, что):
13. Если она разрушена, то каковы главные причины? (выберите три наиболее значительных фактора)
1.Сейчас можно найти более эффективные каналы сбыта и снабжения
2.Повышение транспортных тарифов отрезало предприятие от традиционных поставщиков и лишило доступа на отдалённые рынки
- Взаимные неплатежи
- Изменение профиля базового предприятия
- Предприятие вышло на совершенно новые рынки, работа на которых требует иных партнёров
- Иное (укажите, что): ________________________________
14. Становление сектора малого бизнеса в России создаёт возможность формирования более гибкой системы материально-технического снабжения и сбыта крупных предприятий на основе связей с МП. Западный опыт даёт многочисленные примеры успешного функционирования подобных кооперационных связей.
Каковы для Вашего предприятия наиболее перспективные сферы кооперации с "внешними" МП? (отметьте три наиболее перспективных сферы)
- Основное производство
- Производство комплектующих изделий
- Ремонт и наладка оборудования
- НИОКР
- Использование отходов производства
- Обеспечение экологической безопасности производства
- Решение социальных проблем
8.Материально-техническое снабжение
- Сбыт готовой продукции
- Иное, (укажите, что):_________________________
- Таких сфер мы сегодня не видим
15. Оцените роль "внешних" МП в качестве непосредственных поставщиков и. потребителей продукции Вашего предприятия? Как она изменилась в последние годы?
|
Доля "внешних" МП в общем объёме закупок и поставок Вашего предприятия: |
||||
|
незначительная (менее 5%) |
существенная (6 - 25%) |
значительная (26 - 50%) |
решающая (более 50%) |
|
|
1. Закупки |
||||
|
2 Продажи |
||||
16.Какие формы кооперационных связей с внешними МП практикуются на Вашем предприятии?
- Долгосрочные соглашения о регулярных поставках товаров и услуг
- Сдача помещений в аренду
- Предоставление оборудования в аренду МП
- Лицензионные соглашения
- Франчайзинг
- Иное (укажите, что): ________________________________
17.Что более всего препятствует укреплению и развитию кооперационных связей Вашего предприятия с российскими МП?(отметьте три наиболее важных фактора)
- Неспособность МП производить необходимую нам продукцию и оказывать нужные нам услуги
- Ненадёжность поставок со стороны МП
- Слишком высокие цены по сравнению с производством аналогичной продукции на собственном предприятии
- Трудности поиска подходящего партнёра из-за отсутствия информации о производственном потенциале МП
- Отсутствие "живых" денег и ограниченные возможности бартерной системы взаиморасчётов (Из-за отсутствия ликвидных средств платежа приходится всё производить на своём предприятии)
- Стремление любой ценой повысить загрузку собственных производственных мощностей и занятость своей рабочей силы
- Конкуренция со стороны иностранных производителей
- Иное (укажите, что): ________________________________________
18. Какие меры принимаются на Вашем предприятии для поддержки МП, с которыми Ваше предприятие поддерживает тесные кооперационные связи?
|
Да |
Нет |
Затрудняюсь ответить |
|
|
1. Льготные условия аренды помещений |
1 |
2 |
3 |
|
2. Льготные условия аренды оборудования |
1 |
2 |
3 |
|
3. Скидки с цены на материалы и комплектующие |
1 |
2 |
3 |
|
4. Льготные тарифы на энергоснабжение, транспортные услуги и связь |
1 |
2 |
3 |
|
5. Обучение персонала |
1 |
2 |
3 |
|
6. У прощенный доступ к лицензионным технологиям и ноу-хау |
1 |
2 |
3 |
|
7. Предоставление услуг по ведению отчётной документации |
1 |
2 |
3 |
|
8. Содействие в получение кредитов в банке |
1 |
2 |
3 |
|
9. Передача готовой продукции на реализацию |
1 |
2 |
3 |
|
10. Реализация продукции через МП через сбытовую сеть нашего предприятия |
1 |
2 |
3 |
|
11. Разрешение на использование торговой марки нашего предприятия |
1 |
2 |
3 |
|
12. Иное (укажите, что) |
1 |
2 |
3 |
|
13. Нет необходимости в такой поддержке |
1 |
2 |
- 3 |
19. Кто на практике чаще всего является инициатором первых контактов при установлении кооперационных связей с малым бизнесом: Ваше предприятие, сами МП или какие-либо посреднические структуры?
- Наше предприятие
- Малые предприятия
- Посреднические структуры
20. Если Вы целенаправленно подбираете партнёров в сфере малого бизнеса, то где Вы получаете необходимую информацию об их надёжности и т.п.?
- На основе личных контактов
- Из средств массовой информации
- В коммерческих банках
- В частных консалтинговых фирмах
5.В ТПП и союзах предпринимателей
- В региональном отделении Фонда поддержки предпринимательства
- В созданные по линии международной помощи технопарках и бизнес-инкубаторах
- Иное (укажите, что): ______________________________________
21.Как Вы относитесь к закону, требующему в обязательном порядке привлекать малые предприятия к производству продукции для государственных нужд?
|
Да |
Нет |
Затрудняюсь ответить |
|
|
1 .Закон следует отменить как заведомо неэффективный, направив усилия на другие формы поддержки МП |
1 |
2 |
3 |
|
2. При решении вопросов привлечения МП для поставок продукции государственного назначения мы руководствуемся исключительно мотивами экономической эффективности |
1 |
2 |
3 |
|
З.В условиях хронических простоев собственного производства мы не можем отдавать на сторону часть своих заказов, даже в том случае, если кто-то может сделать это лучше и дешевле, чем мы сами |
1 |
2 |
3 |
|
4. Закон должен быть подкреплён системой мер, позволяющих наши таких поставщиков и организовать дело так, чтобы это не вело к ухудшению качества, завышению стоимости и срыву сроков поставок |
1 |
2 |
3 |
|
5-Иное (укажите, что) |
1 |
2 |
3 |
22. Если Вы считаете, что закон о привлечении МП к производству продукции в рамках поставок для государственных нужд должен работать, то какие меры должны быть приняты для этого?
|
Да |
Нет |
Затрудняюсь ответить |
|
|
1 .Создать региональный или отраслевой информационно-координационный центр, курирующий распределение заказов на продукцию государственного назначения на конкурентных началах |
1 |
2 |
3 |
|
2. Победителям конкурсов, предлагающим наиболее выгодные условия, следует оказывать государственную финансовую и/или техническую поддержку. |
1 |
2 |
3 |
|
З.Обеспечить государственный контроль за соблюдением малыми предприятиями взятых на себя обязательств по таким поставкам |
1 |
2 |
3 |
|
4.Ввести систему престижных премий для МП за успешное выполнение таких заказов. . |
1 |
2 |
3 |
|
5. Закон должен действовать не в порядке повсеместно обязательного квотирования, а с учётом местных особенностей в развитии сектора МП |
1 |
2 |
3 |
|
б.Иное (укажите, что) |
1 |
2 |
3 |
РОССИЙСКИЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ И НАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
ЦЕНТР СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Уважаемые господа!
Данное исследование имеет практическую цель - сформулировать рекомендации по повышению эффективности мер поддержки становления малого бизнеса в регионах России для Мирового Банка Реконструкции и Развития. Мировой Банк на основании результатов настоящего исследования предполагает сформировать специальную программу финансово-кредитной поддержки малого бизнеса в ряде российских регионов - при содействии Государственного комитета поддержки и развития малого предпринимательства Российской Федерации, Фонда поддержки малого предпринимательства.
Анонимность ответов гарантируется, анкеты не подлежат передаче в органы местной или государственной власти и после обработки данных будут уничтожены.
Если у Вас возникнут вопросы, предложения, замечания по теме исследования, обращайтесь, пожалуйста, к нам по адресу:
129256, Москва, ул. В. Пика, 4, РНИСиНП, тел.: 095/181-22-70, факс: 095/187-89-22
Руководитель проекта: доктор экономических наукА.Ю. Чепуренко.
СВЕДЕНИЯ О ВАШЕЙ ФИРМЕ
1.Организационно-правовая форма Вашей фирмы:
1.ИЧП
- ТОО, ООО
- АО закрытого типа
- АО открытого типа
- Арендное государственное/муниципальное предприятие
- СП
- Иное (укажите, что)
2.Когда Вы:
|
до 1992г. |
в 1992г. |
в 1993г. |
в 1994г. |
в 1995г. |
в 1996г. |
в 1997г. |
|
|
4. Начали заниматься предпринимательством? |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
6 |
|
4. Зарегистрировали первое свое предприятие? |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
6 |
|
5. Зарегистрировали данное предприятие? |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
6 |
|
6. Сколько у Вас было действующих предприятий помимо этого? (укажите) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
6 |
3. Ваше нынешнее предприятие:
- Возникло в ходе приватизации на базе ранее существовавшего госпредприятия
- Создано вновь
- Создано на основе реорганизации ранее существовавших частных или кооперативных предприятий
- Иное (укажите, что) _______________________________
4. Сколько работников постоянно занято на Вашем предприятии
(среднесписочная численность по итогам рассматриваемого периода):
|
Число работников |
В 1992г. |
в 1993г. |
в 1994г. |
В 1995г. |
в 1996г. |
в 1997г. |
|
1 - 5 чел. |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
6 - 10 чел. |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
11 - 20 чел. |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
21 - 50 чел. |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
51 - 100 чел. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
Свыше 100 чел. |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
5. Как связано возникновение Вашей фирмы с деятельностью крупного промышленного предприятия?
- Вы сами пришли в бизнес с крупного промышленного предприятия
- Большая часть Ваших работников пришла с такого предприятия
- Многие Ваши работники продолжают числиться на крупном предприятии
- Вы арендуете помещение на крупном предприятии
- Вы арендуете своё основное оборудование у крупного предприятия
- В основе Вашего дела лежат технические разработки, сделанные на крупных предприятиях
- Ваша фирма создавалась под потребности крупного предприятия
- Вы создали свою фирму вследствие распада крупного предприятия или реорганизации одного из подразделений такого предприятия
- Никакой связи нет
10.Иное (укажите, что) ___________________________
6. Укажите основную и второстепенные сферы фактической деятельности Вашей фирмы по объему оборота или по доходности (обведите, пожалуйста, здесь и дальше номера выбранных Вами ответов):
|
Основная сфера |
Второстепенные сферы |
|
|
1 .Производство потребительских товаров |
1 |
1 |
|
2. Производство средств производства |
2 |
2 |
|
3. Торговля, посредническая деятельность |
3 |
3 |
|
4. Финансовые услуги |
4 |
4 |
|
5. Бытовые и медицинские услуги |
5 |
5 |
|
6. Транспортные перевозки |
6 |
6 |
|
7. Связь |
7 |
7 |
|
8. Информатика, интеллектуальные услуги |
8 |
8 |
|
9. Промышленное строительство |
9 |
9 |
|
10 .Жилищное строительство |
10 |
10 |
|
11 .Инновационная деятельность (разработка и внедрение новых технологий и т.п.) |
11 |
11 |
|
12. Иное (укажите, что) |
12 |
12 |
7. Какие новые направления деятельности появились у Вашего предприятия в соответствующем году?
|
В 1992г. |
в 1993г. |
в 1994г. |
в 1995г. |
в 1996г. |
в 1997г. |
|
|
1. Производство потребительских товаров |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2.Производство средств производства |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
З.Торговля, посредническая деятельность |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
4.Финансовые услуги |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
5 .Бытовые и медицинские услуги |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
б.Транспортные перевозки |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
|
7. Связь |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
|
8 .Информатика, интеллектуальные услуги |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
|
9.Промышленное строительство |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
|
10.Жилищное строительство |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
11 .Инновационная деятельность (разработка и внедрение новых технологий и т.п.) |
11 |
11 |
11 |
11 |
11 |
11 |
|
12. Иное (укажите, что) |
12 |
12 |
12 |
12 |
12 |
12 |
8. Какие направления исчезли в деятельности Вашего предприятия в соответствующем году?
|
в 1992г. |
в 1993г. |
в 1994г. |
в 1995г. |
в 1996г. |
в 1997г. |
|
|
1.Прогаводство потребительских товаров |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 Производство средств производства |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3. Торговля, посредническая деятельность |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
4. Финансовые услуги |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
5. Бытовые и медицинские услуги |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
6. Транспортные перевозки |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
|
7. Связь |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
|
8. Информатика, интеллектуальные услуги |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
|
9.Промышленное строительство |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
|
10. Жилищное строительство |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
11. Инновационная деятельность (разработка и внедрение новых технологий и т.п.) |
11 |
11 |
11 |
11 |
11 |
11 |
|
12. Иное (укажите, что) |
12 |
12 |
12 |
12 |
12 |
12 |
9. Изменение реального дохода Вашего предприятия:
|
Изменение дохода по сравнению с предыдущим годом |
в 1992г. |
в 1993г. |
в 1994г. |
в 1995г. |
в 1996г. |
в 1997г. |
|
Увеличился |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
Уменьшился |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
Остался неизменным |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
Затрудняюсь ответить |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
10. Собираетесь ли Вы в будущем году:
|
сократить |
увеличить |
оставить неизменным |
Затрудняюсь ответить |
|
|
1. Объем производства и услуг* |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
2. Объем реализации |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
3. Численность занятых |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
4.Капиталовложения |
1 |
2 |
3 |
4 |
*для торговых предприятий речь идёт о величине товарооборота
ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
11. Каковы наиболее сложные проблемы текущей деятельности Вашего предприятия?
1.Стартовые трудности и проблемы роста
- Поиск стартового капитала
- Трудности регистрации и получения лицензий
- Подбор квалифицированных кадров
- Поиск, аренда и приобретение помещений
- Приобретение современного оборудования и передовой технологии
- Иное (укажите, что) ________________________________
2.Проблемы сбыта и конкурентоспособности
- Низкий уровень платежеспособного спроса населения
- Отсутствие средств у предприятий-заказчиков
- Трудности поиска заказчиков в силу недостатка информации
- Острая конкуренция на Вашем рынке сбыта
- Завышение цен со стороны поставщиков (на энергоносители, сырьё, транспортные услуги, комплектующие)
- Высокая арендная плата за помещения и оборудование
- Иное (укажите, что) _________________________________
3.Трудности текущей деятельности
- Проблемы кредитования оборотных средств
- Медлительность расчетов через банковскую систему
- Неплатежи партнеров за отпущенные товары и услуга
- Проблемы финансирования инвестиций
- Невыполнение партнерами договорных обязательств (срыв и задержка поставок, поставка некачественной продукции и услуг)
- Проблемы с приобретением сырья и материалов
- Трудно найти и приобрести более совершенное и надёжное оборудование
21.Расширение производственных, складских и торговых помещений
22.Иное (укажите, что) ______________________________)
4. Социально-экономическая и правовая среда
- Нестабильность социально-политической обстановки в стране
- Неустойчивость и противоречивость законодательства
- Проблемы безопасности бизнеса
- Существующая система налогообложения
- Неэффективная система правовой защиты МП
- Произвол чиновников
- Иное (укажите, что) ________________________________
12.Какая из групп проблем, указанных в предыдущем вопросе, представляется Вам наиболее сложной для отечественного малого бизнеса в целом?
- Стартовые трудности и проблемы роста
- Проблемы сбыта и конкурентоспособности
- Трудности текущей деятельности
- Социально-экономическая и правовая среда
- Иное (укажите, что) ____________________________
- Затрудняюсь ответить
13.Что, по Вашему мнению, препятствует развитию лизинга оборудования для малых предприятий в Вашем регионе?
- Недостаток средств выделяемых на эти цели из государственного бюджета
- Отсутствие гибкости и разнообразия в схемах финансового лизинга
- Лизинг оборудования пока ещё слишком дорог для большинства российских МП
- Предлагаемое лизинговыми компаниями оборудование плохо соответствует реальным запросам МП
- Нет квалифицированных консультантов, которые могли бы помочь выбрать условия лизинга и подготовить документацию
- Иное (укажите, что) __________________________
- Затрудняюсь ответить
14.Чем, по Вашему мнению, вызваны трудности малых предприятий по аренде помещений в Вашем городе или области?
- Не хватает помещений, пригодных для этих целей
- Ещё не сложился рыночный механизм регулирования цен на аренду нежилых помещений
- Политика местных властей, направленная на завышение арендной платы
- Крупные предприятия, имеющие пустующие площади, не заинтересованы в сдаче их в аренду
- Слишком запутанная система прав собственности и владения недвижимостью мешает определить реального хозяина помещений
- Плохо налажен учёт и информация о наличии пустующих помещений
- Нет достаточных юридических гарантий по защите прав арендатора
- Бюрократические преграды и незаконные поборы при оформлении прав на аренду
9.Иное (укажите, что) _____________________________________-
10.Затрудняюсь ответить
ТОРГОВЫЕ И КООПЕРАЦИОННЫЕ СВЯЗИ МАЛЫХ ПРЕДРИЯТИЙ С КРУПНЫМИ
15. Имеет ли Ваше предприятие практический опыт работы с крупными промышленными предприятиями?
|
В своём городе или области |
В других регионах РФ |
В странах СНГ |
В странах дальнего зарубежья |
|
|
1 .Не имеем контактов с ними |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2. Разовые контакты и сделки |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3. Поддерживаем постоянные торговые связи |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
4.Работаем в тесной производственной кооперации |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
5.Мы являемся дочерним предприятием одного из них |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
6. Иное (укажите, что) |
16. Какую примерно долю продукции пли услуг Вашей фирмы потребляют крупные отечественные предприятия?
|
В % от общего объёма продаж Вашей фирмы |
|
|
1. Всего |
|
|
2. В том числе главный потребитель |
17. Какую примерно долю закупаемых Вашей фирмой продукции или услуг поставляют крупные отечественные предприятия?
|
В % от общего объёма закупок Вашей фирмы |
|
|
1. Всего |
|
|
2. В том числе главный поставщик |
18. Что дают, по Вашим наблюдениям, российским малым фирмам торговые связи и кооперация с крупными отечественными предприятиями?
- Обеспечивают стабильность поставок
- Хорошее качество товаров и услуг
- Гарантию своевременности расчётов и платежей
- Привлечение к поставкам продукции для государственных нужд
- Поддержку в экспорте товаров и услуг МП
- Консультации и обучение персонала
- Возможность реализовать свои технические разработки и инновации
- Финансовую поддержку (содействие в получении кредитов и т.д.)
- Предоставление предоплаты при закупке товаров и услуг
- Получение товаров на консигнацию
- Повышенный риск неплатежей
- Чрезмерную бюрократизацию и медлительность в принятии решений
- Иное (укажите, что) ___________________________
- Затрудняюсь ответить
19.Является ли Ваше предприятие постоянным покупателем (возможно более одного ответа):
- Бирж, торговых домов, других предприятий оптовой торговли
- Государственных промышленных предприятий
- Акционировавшихся промышленных предприятий
- Производителей из негосударственного сектора
- Зарубежных фирм
- Действующих в России СП
- Мелкооптовых рынков и ярмарок
- Всех в равной степени
- Иное (укажите, что) __________________________
20.Какие преимущества дают Вам постоянные связи с крупным производителем/поставщиком?
- Они отпускают продукцию на консигнацию
- Более низкие отпускные цены, чем у других
- Их товары легче расходятся, т.к. они более высокого качества
- Они выступают поручителями по кредитам для моего предприятия
- Оказывают техническую поддержку, льготное сервисное обслуживание
- Помогают решать проблему безопасности
- Помогают, когда нужно, решить какой-нибудь вопрос в органах власти
- Особых преимуществ нет, это вынужденное сотрудничество
- Постоянных связей нет
10.Затрудняюсь ответить
11 .Иное (укажите, что) __________________________
21.Является ли Ваше предприятие постоянным поставщиком (возможно более одного ответа):
- бирж, торговых домов, других предприятий оптовой торговли
- государственных промышленных предприятий
- акционировавшихся промышленных предприятий
- производителей из негосударственного сектора
- зарубежных фирм
- действующих в России СП
- рынков и мелкооптовых ярмарок
- всех в равной степени
- постоянных покупателей нет
- затрудняюсь ответить
- иное (укажите, что) _____________________________
22.Какие преимущества дают связи с постоянными потребителями?
- обеспеченный сбыт нашей продукции (услуг)
- помощь в приобретении сырья, материалов, оборудования
- обеспеченная занятость работников
- регулярность оплаты, финансовая надежность
- предоставляют кредит
- они выступают поручителями по кредитам
- помощь в решении проблем безопасности
- помощь в решении вопросов в органах власти
- особых преимуществ нет, это вынужденное сотрудничество
- затрудняюсь ответить
- иное (укажите, что) ______________________________
23.Входит ли Ваше предприятие в состав финансово-промышленной группы?
- да
- нет
- затрудняюсь ответить
- иное (укажите, что) ________________________________
24.Как, по Вашему мнению, участие малого предприятия в ФПГ отражается на его положении?
- повышает финансовую устойчивость и расширяет инвестиционные возможности
- улучшает обеспечение сырьём, материалами и оборудованием
- облегчает проблемы связанные с арендой помещений
- расширяет возможности разработки и внедрения инноваций
- повышает престиж фирмы и её конкурентоспособность
- никак не отражается
- уменьшает свободу манёвра и ограничивает возможности перелива капитала в другие сферы деятельности
- ведёт к перераспределению прибыли и контроля над предприятием в пользу более "сильных" участников ФПГ
- подавляет предпринимательскую инициативу
- затрудняюсь ответить
- иное (укажите, что) ____________________________
ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ
25. На какие территориальные зоны распространяется деятельность Вашего предприятия?
|
Территориальные зоны: |
|||||
|
Ваш город или область |
Москва |
Другие регионы России |
СНГ |
Страны дальнего зарубежья |
|
|
1. Откуда поступают закупаемые товары и услуги? |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
2. Куда направляется продукция и услуги Вашей фирмы? |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Откуда Вам поступают: |
|||||
|
3. Краткосрочные кредиты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
4. Долгосрочные кредиты и инвестиции |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Куда Вы направляете спои: |
|||||
|
5. Краткосрочные кредиты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
6. Долгосрочные кредиты и инвестиции |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
26. Кто Ваш основной конкурент?
|
Конкуренты |
Государственные |
Частные |
|
1. Крупные предприятия нашего региона |
1 |
1 |
|
2. Другие крупные производители России/СНГ |
2 |
2 |
|
3. Зарубежные компании |
3 |
3 |
|
4. Малые фирмы, вроде нашей |
А |
4 |
|
5. Другие конкуренты (укажите, какие) |
5 |
5 |
27.Каковы основные факторы, влияющие на цену Вашей продукции (услуг)? (возможно до трех ответов)
- Мои затраты на производство и реализацию
- Цены моих конкурентов
- Спрос со стороны покупателей, потребителей
- Коммунальные тарифы (электроэнергия, тепло и т.п.)
- Арендная плата
- Оптовые цены, цены поставщиков
- Уровень налогообложения
- Другие факторы (укажите, какие) ____________________________
9.Затрудняюсь ответить
НОВАТОРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ МАЛОГО БИЗНЕСА
28.Укажите основные источники нововведений, реализованных на вашем предприятии (возможно не более трех ответов):
- Случайные находки в рекламных изданиях, прессе и т.п.
- Знания и личный опыт
- Подсказано друзьями или сотрудниками
- Посещение выставок и конференций
- Обучение в центрах поддержки предпринимательства и бизнес-инкубаторах
- Разработки крупных предприятий-партнёров
- Другие
- Нововведений не было
29.Укажите основные сферы нововведений на Вашем предприятии (возможно до трех ответов):
- Совершенствование сбыта и снабжения
- Выпуск новых видов продукции и услуг
- Улучшение качества товаров и услуг
- Экономия сырья, энергии и материалов
- Повышение производительности труда
- Улучшение условий труда и экологии
- Другие сферы нововведений
- Нововведений не было
30.Что, по Вашему мнению, больше всего сдерживает процесс нововведений на Вашем предприятии?
- В них нет необходимости, дела и так идут
- Слишком высокий риск
- Недостаток финансовых ресурсов
- Отсутствие квалифицированных кадров
- Другое
ФИНАНСОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
31.Какими источниками кредитования Ваша фирма пользуется при:
|
Финансировании капиталовложений |
Кредитовании оборотных средств |
|
|
Бывшие государственные специализированные банки |
1 |
1 |
|
Региональные и/или муниципальные коммерческие банки |
2 |
2 |
|
Крупные предприятия - партнёры |
3 |
3 |
|
Малые предприятия-партнеры |
4 |
4 |
|
Физические лица |
5 |
5 |
|
Обхожусь собственными средствами |
6 |
6 |
|
Иное (укажите, что) |
7 |
1 |
32. Есть ли у Вашей фирмы трудности во взаимоотношениях с банками? (возможно до трех ответов)
- Высокий процент (укажите, каковы обычные условия кредиторов в последнее время): ______ % на срок до __________ месяцев
- Длительная процедура оформления кредитов
- Слишком короткие сроки кредита
- Требование залога имущества
- Требование предварительного страхования кредита
- Нежелание кредитовать долгосрочные инвестиции
- Нежелание вообще иметь дело с мелкими предпринимателями
- Дополнительные "неформальные" требования кредитора
- Ненадёжность самих банков
- Нет, т.к. нет и взаимоотношений
- Иное (укажите, что) ______________________________
ПОДДЕРЖКА МАЛОГО БИЗНЕСА
33. Ощущаете ли Вы помощь и поддержку от:
|
Да |
Нет |
|
|
1 . Федерального правительства |
1 |
2 |
|
2. Местной администрации |
1 |
2 |
|
3. Торгово-промышленных палат и ассоциаций |
1 |
2 |
|
4. Фондов (специальные фонды поддержки) |
1 |
2 |
|
5. Международных организаций |
1 |
2 |
|
6. Малых отечественных фирм-партнёров |
1 |
2 |
|
7. Крупных отечественных предприятий-партнёров |
1 |
2 |
|
7. Действующих в России СП |
1 |
2 |
|
8. Зарубежных партнёров |
1 |
2 |
34. Какую поддержку Вы получаете от региональной администрации?
|
Да |
Нет |
|
|
1 . Финансовую (кредиты, гарантии, лизинг) |
1 |
2 |
|
2. Налоговые льготы |
1 |
2 |
|
3. Содействие в обучении персонала |
1 |
2 |
|
4. Информационную |
1 |
2 |
|
5. Содействие в налаживании сбытовой сети |
1 |
2 |
|
6. Поддержка в организации экспорта продукции |
1 |
2 |
|
7. Помощь в аренде помещений |
1 |
2 |
|
8. Помощь в снабжении сырьём и оборудованием |
1 |
2 |
|
9. Поддержание правопорядка |
1 |
2 |
|
10. Законодательная поддержка |
1 |
2 |
|
11. Содействие в установлении кооперационных связей с крупными предприятиями |
1 |
2 |
|
12. Иное (укажите, что) |
1 |
2 |
35. Какие виды государственной поддержки для Вас наиболее желательны (возможно не более трех вариантов ответов)?
- Прямая финансовая помощь (целевой льготный кредит и т.п.)
- Налоговые льготы
- Государственные гарантии по кредитам коммерческих банков
- Содействие в получении необходимого оборудования по лизингу
- Обеспечение безопасности
- Привлечение к поставкам продукции для государственных нужд с гарантированным финансированием
- Льготы при использовании производственных помещений
- Содействие в установлении кооперационных связей между малыми и крупными предприятиями
- Информационное обеспечение
- Создание сети бизнес инкубаторов и центров поддержки малого предпринимательства
- Иное (укажите, что) _______________________
36.Привлекалось ли Ваше предприятие к поставкам продукции для государственных нужд?
- Да, часто привлекалось (или привлекалось на регулярной основе)
- Да, иногда мы участвовали в таких поставках
- Никогда
- Иное (укажите, что)
37.Что, по Вашему мнению, препятствует привлечению малых предприятий к поставкам продукции для государственных нужд?
- Отсутствие интереса к этим поставкам со стороны самих субъектов малого бизнеса
- Работавшие по госзаказу крупные предприятия не хотят уступать малым предприятиям долю "своего" рынка
- Стремясь поддержать на плаву тонущие крупные предприятия, власти не торопятся подключать МП к этим поставкам
- Организаторы конкурсов на поставки не располагают данными о возможностях малых предприятий по производству определённых видов продукции
- Малые предприятия плохо информированы о готовящихся закупках продукции для государственных нужд
- Малые предприятия в производственной сфере пока слишком малочисленны и плохо оснащены для такой деятельности
- Нет продуманной и одобренной законом системы по организации конкурсов на поставку продукции для государственных нужд
- Иное (укажите, что) ______________________________
НЕКОТОРЫЕ ДАННЫЕ О СЕБЕ
38.Ваш пол:
1. Мужской 2. Женский
39.Возраст:
- до 20 лет 4. 41-50 лет
- 21-30 лет 5. 51-60 лет
- 31-40 лет 6. старше 60 лет
40.Ваше социальное положение до начала занятий предпринимательством:
- рабочий 6.колхозник
- служащий 7.учащийся, студент
- ИТР 8.военнослужащий
- научно-техническая интеллигенция 9.Работник торговли
- творческая интеллигенция 10.иное (укажите, что) ______
41.Образование:
- Среднее 4. Высшее
- Среднее специальное 5. Имею ученую степень
- Незаконченное высшее
БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ, ЖЕЛАЕМ УСПЕХОВ В БИЗНЕСЕ!
Библиография по зарубежному опыту в области сотрудничества малых и крупных предприятий
- Amsden A, Kochanowicz J, Taylor L The market meets its match: restructuring the economies of Eastern Europe. - Cambridge: Harvard University Press, 1994.
- Andersson J., Hovi N. Subcontractor Networks. Future from two Alternative Points of View / Conference papers Finland Proceedings of the 7th Nordic Conference on Small Business Research. June 4-6, 1992. -Turku, 1992.
- Ashelm В. Т. Flexible Specialisation, Industrial Districts and Small Firms: A Critical Appraisal. // Regional Development and Con temporary Industrial Response. Extending Flexible Specialisation. - L.: Bellhaven Press London, 1992.
- Audretsch D Industrial policy, enterprise development and competitiveness / Discussion paper IY 96-11. - Berlin, 1996.
- Bagnasco A. La construzione sociale del mercato. - Bologna, 1988.
- Baker P.. Small firms, industrial districts and power a symmetries //International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 1995. Vol 1 (1).
- Bahker K., Kwaak A. Small and large firms in macro-economic perspective- a cumulated production structure matrix for the Nether lands. / EIM report. - Zoetermeer, 1996.
- Batenmn M. Business Cultures in Central and Eastern Europe. - Oxford: Butterworth-Heinemarm, 1997.
- Birley S., Westhead P. Discriminating factors in the strategic profile of Small and Large Small Firms //Piccola Impresa Small Business. 1991.Vol3.
- Borch O. J. The Process of Relational Contracting. Developing Trust-Based Strategic Alliances among Small Business Enterprises // Advances in Strategic Management. - Greenwich: JA1 Press Inc., 1994.
- II.Bradley K., Gelb A. Co-operation at work: The Mondragon experience. - London: Heinemann Educational Books, 1983.
- Carter S., Dunne A. Research Note: Pre-tendering in the Con struction Sector: A Comparison of Large and Small Firm Issues // Inter national Small Business Journal. 1991. Vol 11 (1), October-December.
- Casper S. The development of decentralized supplier networks in East Germany: a challenge to the German model of industrial or ganization/Discussion paper FS 196-322. - Berlin, 1996.
- Conti S. Les conditions tcrritorialcs du devcloppement de la PME //La lecon Theorique du modele italien. - Montpellier, 1988.
- Cooke P., Morgan A'. Growth regions under duress: renewal strategies in Baden Wurttemberg and Emilia-Romagna / Globalization, Institutions, and regional development in Europe. - Oxford: Oxford University Press, 1994.
- Cooney S. Entrepreneurial differences between the larger company and the start-up firm - How do they measure up? - Dublin: University College Books, 1990.
- Cressy. Cost of capital and market power: the effect of size dispersion and entry barriers on market equilibrium // Small business economics. - Dordrecht etc. 1995. Vol 7. No 3.
- Culliton J. A time for change: industrial policy in the 1990s, Industrial Policy Review Group. - Dublin: Stationery Office, 1992.
- De Visser E. Local sources of competitiveness: spatial clustering and organizational dynamics in small-scale clothing in Lima, Peru // Tinbergen Institute Research Series. 1996. No 133.
- Dijk, van. Flexible specialization. The new competition and industrial districts // Small business economics. - Dordrecht etc. 1995. Vol 7.Nol.
- Ellerman D. Entrepreneurship in the Mondragon Co-operatives //Review of Social Economy. 1984. 42:272-94.
- Ernst M., Alexeev M., Marer P. Transforming the core: restructuring industrial enterprises in Russia and Central Europe. - Boulder: Westview Press, 1996.
- European Union The regions in the 1990s, report on the social and economic situation in the regions of the EC / Commission of the European Communities. - Brussels, 1991.
- Friedman D. The Misunderstood miracle: industrial development and political change in Japan. - New York: Cornell University Press, Ithaca, 1988.
- Giunta A., Martinelli F. The impact of post-Fordist corporate restructuring in a peripheral region: the Mezzogiorno of Italy / Behind the myth of European Union. - London: Routledge, 1995.
- Goyder G. The just enterprise. - London: Deutsch, 1987.
- Green M. Mergers and acquisitions: Georg. And spatial perspectives. - London: New York Routledge, 1990.
- Curran J., Blackburn R. Paths of Enterprise: The Future of the Small Business. L.: Routledge London Books, 1991.
- Frey M. Ristrutturazione industriale e nuove modalita di svi- luppo flessibile dell'imprcssa // Economia e politica industriale. 1989. N 63.
- Goodman E.t Bumsfonl J., Saynor P. Small firms and industrial districts in Italy. L.: Routledge London Books, 1989.
- Harper M. The critical factors for the success of co-operatives and other group enterprises // Small Enterprise Development. 1992. Vol 3(1), March.
- Heidenvich. Die mitteleuropaischc grossindustrie im transfor- mazionsprozess // Ztschr. fur soziologie. 1994. Ig. 23. №1.
- Hellman P., Hovi N., Nieminen J. Defining the Concept of Inter- firm Cooperation / Proceedings of the 8th I.M.P. Conference: Business Networks in an International Context: Recent Research Developments. Lyon: R. Spencer and J.-P. Valla, 1992.
- Hellman P., Hovi N., Nieminen J. Conceptualization of the Terms Used in Interfirm Cooperation Research //Publications of Turku School of Economics and Business Administration. 1993. No.l.
- Hillebrand W. Shaping competitive advantages. Conceptual framework and the Korean approach. - London, 1996.
- Hovi N. Outcomes of Interfirm Cooperation. Case: Internation alizing Subcontractors / Proceedings of the 23rd Conference of the Euro pean Marketing Academy (EMAC). Maastricht, 1994.
- 1 fattori territoriali nello sviluppo deila piccola e media impresa. - Milano, 1983.
- Impresa e lavoro in transformazione. Italia-Europa. / Acura di P. Ceri. - Bologna, 1988.
- Industrial structures and the development of small and medium enterprise linkages: examples from East Asia / Ed. by Meyanathan S. - Washington: EDI, World Bank, 1994.
- Johnson P. New firms: an economic perspective. - London: Allen & Unvin, 1986.
- Wie kleine unternehmen uberleben // WZB-Mitt. 1995. №67.
- Johnson S., Kotchen D., Loveman G. Complementarities and the managerial challenge of state enterprise restructuring: evidence from two shipyards // Economics of Transition. 1996. Vol 4 (1).
- Kaplinsky R., Easternisation: the spread of Japanese management techniques to developing countries. - Ilford: Frank Cass, 1994.
- Lall S. "The East Asian Miracle" study: Docs the bell toll for industrial strategy? // World Development. 1994. Vol 22. No 4.
- Lall S Learning from the Asian Tigers: studies in technology and industrial policy. - ondon: MacMillan, 1996.
- Landstrum H. Cooperation between venture capital companies and small firms // Journal of Entrepreneurship and Regional Development. 1990. No4.
- Leimu H., Pusiia /., Toivonen J. Shipyard subcontracting in Finland since the 19?0's. Development towards flexible specialization? // Publications of the Turku School of Economics and Business Administration. Series Discussions and Working Papers. 1993. No. 2:
- Lint Youngil. Government policy and private enterprise: Korean experience in industrialization. 1981.
- Logan C,, Thomas H. Mondragon: an economic analysis. - Lon don: Allen and Unwin, 1980.
- Lyapunov 5., Gibb A. Creating small businesses out of large enterprises, in Small Business in Transition Economies: promoting enterprise in Central and Eastern Europe and the former Soviet Union. - London: ITDG publications, 1996.
- Lyons В., Bailey S. Small contractors in UK engineering: competitiveness, dependency and problems // Small Business Economics. 1993. Vol 5 (2).
- Mail/at D. Piccola e medie imprese, innovazione e sviluppo terri- toriale // Studi e mformazioni. 1989. N 3.
- Marshall A. Industry and Trade. - London: MacMillan, 1919.
- Modelli locali di sviluppo. / A cura di G. Becattini. - Roma, 1984.
- Murto-Koivisto E., Vesalainen J. Network management and in- terfirm cooperation. / Proceedings of the University of Vaasa. Discussion papers. 1994. No. 172.
- Nichiguchi T. Strategic Industrial sourcing: the Japanese ad vantage. - Oxford: Oxford University Press, 1994.
- Oakey R.P. Predatory Networking:The Role of Small Firms in the Development of the British Biotechnology Industry // International Small Business Journal. 1993. Vol 11 (4), July-September.
- One and only chance // Papermaker. 1994. Vol 57. No 11.
- Piore M., Sabel C. The second industrial divide: possibilities for prosperity. - L.: Basic Books, 1984.
- Porter M. The Competitive advantage of nations. - New York: Free Press, 1990.
- Pyke F. Industrial development through small-firm cooperation. Theory and practice. - Geneva: Intern. Labour Office, 1992.
- Pyke F., Becattini G., Sengenberger W. Industrial districts and inter-firm cooperation in Italy. - Geneva: International Institute for Labor Studies, ILO, 1990.
- Pyke F., Sengenberger W. Industrial districts and local economic regeneration. - Geneva: International Institute for Labor Studies, ELO, 1992.
- The re-emergence of small enterprises. Industrial restructing in industrialised countries / Ed. by W. Sengenberger, G.W.Loveman, M.J.Piore. - Geneva, 1990.
- Robic P., Bamberger I. A new measure of the diversification strategy in small and medium-sized enterprises / Product/Market Strategies of Small and Medium-sized Enterprises. - Avebury: Aldershot, 1989.
- Roger L. Making capitalism: The social and cultural construction of a South Korean conglomerate. - Stanford (Calif.): Stanforduniv. press, 1993.
- Routamaa V., Murto-Koivisto E., Vesalainen J. The prerequisites for different types of successful interfirm cooperation in the SME- sector / Proceedings of the ENDEC conference on Entrepreneurship in transitional economics. - Shanghai. China. December, 1995.
- Rynning Marjo. Successful Consulting with Small and Medium- sized vs. Large Clients: Meeting the Needs of the Client // International Small Business Journal. 1992. Vol 11 (1). October-December.
- Segers J.P, Strategic Partnering Between New Technology Based Firms and Large Established Firms in the Biotechnology and Micro-electronics Industries in Belgium // Small Business Economics. 1993. 5 (4).
- Schmitz H. Small firms and flexible specialization in developing countries // Labour and Society. 1990. Vol 15. No 3.
- Schmitz H. Industrial Districts in Europe: policy lessons for de veloping countries? // World Development. 1994. Vol 22. No 6.
- Small business development through privatization: Foundation for market economy contributors / Ed. by Kallay L. - Budapest, 1991.
- Small business in Europe / Ed. by Bums P., Deuhurst I. - Basing- stoke; London: Macmillan, 1986.
- Small business in Japan. - Tokyo: Small and medium enterprise agency, 1991.
- Small business in a regulated economyiss. and policy implications / Ed. by Judd R.I. - N.Y.: Quorum books, 1988.
- Small business handbook: laws, regulations and technical assistance services / Us Dep. Of Labor office of the assistant secretary for policy. - Wash.: Gov. Print. Off., 1993.
- Small enterprise development: policies and progr. / Ed. by Neck Ph. A., Nelson R. E. - Geneva: Intern. Labour Office, 1987.
- The small firm: an international survey / Ed. by David J. Storey. - London, Croom Helm; New York: St. Martin's press, 1983.
- Small firms and entrepreneurship: an East-West perspective / Ed. by Acs Z. J., Audretsch D. B. - Cambridge : Cambridge univ. press, 1993.
- Small firms in regional economic development : Britain, Ireland and USA / Ed. by Storey D. J. - Cambridge : Cambridge univ. press, 1985.
- Sl.Soggetti economic! e gerarchie territoriali . L'ltalia nella transizione / A curadi P. Coppola. - Bologna, 1988.
- S2.Stiglitz J. Some lessons from the East Asian miracle // World Bank Research Observer. 1996. Vol 11. No 2.
- Stiglitz J., Uy M. Financial markets, public policy, and the East Asian miracle // World Bank Research Observer. 1996. Vol 11. No 2.
- Thoburn J.T., Takashima M. Industrial sub-contracting in the UK and Japan. - L.: Avebury Aldershot Books, 1993.
- SS.ZwartP.S., Gils A. Van. The importance of cooperation for SME's / Proceedings of the Conference on the development and the strategies on SME's in 1990's. - Mikkeli, 1993.
- Zvvart P.S., Gils A. Van. Partnerships between small and medium sized enterprises, a research methodology / Proceedings of the 8th Nordic Conference on Small Business Research. - Halmstad, 1994.
- Zwarf P.S., Gils A. Van. The attitude of SME-entrepreneurs towards cooperation/ Paper presented at the Rent-IX Workshop. - Piacenza, Italy. 1995.
- Аокн Масахико. Фирма в японской экономике и заключение сделок в японской экономике / Пер. с англ. яз. - С-Пб.: Лениздат, 1995.
- Архангельский И.Ю., Голубович А.Д., Иванов М.М. США: условия для бизнеса. - М.: Менатсп-Информ, Международные отношения, 1991.
- Браславский Д. Большая поддержка малого бизнеса: Опыт Дании// Бизнес. 1995. №1.
- Бахтина И. Технопарки как форма поддержки малого предпринимательства: опыт Голландии// Мировая экономика и международные отношения. 1996. № 6.
- Гибб А., Ляпунов С. Создание малых предприятий на базе крупных в странах переходного типа// Проблемы теории и практики управления. 1995. №1.
- Грудзевский В., Гейдук //. Развитие малого предпринимательства в Польше// Проблемы теории и практики управления. 1996. № 2.
- Ермошенко Н.М., Борсученко ').И. Основные тенденции предпринимательства в странах с развшой рыночной экономикой. - Киев: УкрИНГЭИ, 1992.
- Ичитовкин Б. Малые формы хозяйствования. - М.: Экономика, 1991.
- Книги по экономике и бизнесу: Аннотационное справочное издание на рус. яз., 1991-1994. / Подг. Львов В.., Фойл М. - М.: Финансы и статистика, 1996.
- Косориз, Фурдычко. Перспективы развития малых форм хозяйствования в лесном хозяйстве, лесной и деревообрабатывающей промышленности // Экономика Украины. 1995. №2.
- Кузнецова А.Н. Малое и среднее предпринимательство и его региональные особенности в новых индустриальных странах Юго-Восточной Азии . М.: МГУ. Депонировано в ИНИОН РАЯ, №50525 от 26.06.95.
- Кулагин М.П. Предпринимательство и право: опыт Запада. - М.: Дело, 1992.
- Лебедева Е., Недотко П. США: венчурный капитал и мелкий исследовательский бизнес. // Мировая экономика и международные отношения. 1985. №5.
- Масленников В.В. Деловое партнерство: хозяйственные связи предпринимателей. - М.: Финансы и статистика, 1993.
- Масленников В.П. Кооперация наших дней: опыт, проблемы, перспективы. - М.: РУДН, 1992.
- Наумова И.Ю. Мелкие предприятия Японии: социально-политический аспект (80-е гг.). - М.: 1994.
- Ликольский Ю. Крупный и малый бизнес в одной упряжке// Экономика и жизнь. 1996. №43 (октябрь).
- Опыт работы лучших японских фирм / Пер. с англ. яз. -Воронеж: ТОО-фирма "Тавров ЛТД", 1994.
- Оучи Ульям. Методы организации производства. Японские и американские подходы / Пер. с англ. яз. - М.: Экономика, 1984.
- Первое консультативное совещание по мелким и средним предприятиям, включая кооперативы, Бари, Италия, 9-13 октября 1989, Доклад / Вена.: Организация ООН по пром. разв., 1990.
- Локровский А.И., Филанд К. Перестройка рыночных структур на Западе и Востоке. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 1993.
- Предпринимательство в конце XX века / Под ред. Дынкина А.А. и др. - М.: Наука, 1992.
- Прокопьев. Вопросы структурной перестройки лесопромышленного комплекса // Экономист. 1996. №1.
- Рубе ВЛ. Сотрудничество или эксплуатация ? - М.: Наука, 1986.
- Савельева Т.К. Мелкое производство в странах Востока: социально-экономические и политические аспекты. - М.: Наука, 1992.
- Система государственной поддержки предпринимательства : Научно-аналитический обзор /РАН, ИНИОН.- М.: ИНИОН, 1993.
- Сорокипа В. Малый бизнес по-британски// Мировая экономика и международные отношения. 1996. № 9.
- Стэнворд Д., Смит Б. Франчайзинг в малом бизнесе = Franchising for the small business : Пер. с англ. / Ред.: Павлова Л.Н.-М.: Аудит : Изд. об-ние "ЮНИТИ", 1996. - (Руководство Барклайз Банка).
- Тилюпина И.П. Япония: опыт регионального развития. -М.: Наука, 1992.
- Толкачев С. Малый бизнес и региональные власти США: совместная стратегия конверсии// Проблемы прогнозирования. 1996. № 1
- Уроки социально-экономических преобразований в странах Центральной и Восточной Европы / РАН, ИМЭПИ. - М., 1996.
- Хмельницкая В. Кооперация малых и средних предприятий в Италии// Мировая экономика и международные отношения. 1997. №2.
- Частное предпринимательство: основные понятия, теория и практика: Учеб. пособие / РАН, ИНИОН; Ред.: Минервин И.Г.; И.Г. Минервин, М.А. Павлова. - М., 1994.
- Черновская В. Малый промышленный бизнес в Индии// Восток. 1997. № 1.
- Черноуцан Е. Франция: государство поддерживает малое и среднее предпринимательств// Проблемы теории и практики управления. 1995. №1.