Идельменов С.В.
Публикация подготовлена по материалам исследования, обнародованного на недавней конференции Института стратегического анализа и развития предпринимательства (ИСАРП). Эта конференция, состоявшаяся в конце января 1999 года, стала итогом четырехлетней работы по реализации научно-исследовательской программы "Перспективы развития частного и малого предпринимательства". Проект был осуществлен по заказу правительства России в рамках предоставленного МБРР Займа содействия приватизации.
Общая экономическая ситуация, которая сложилась в стране к началу 1999 года, продолжение роста доли убыточных предприятий в промышленности и пересечение критической границы 50% практически во всех ее отраслях, предопределила актуальность проблемы поддержки производителей и необходимости реформирования российских предприятий.
В рыночных условиях, где постоянны только перемены, происходящие не линейно, а нарастающие по экспоненте, существует постоянная, острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющаяся конкуренция инициирует потребность субъектов рынка догнать остальных и стать первыми пока не поздно. А для этого нужны механизмы и инструменты, которые могут упростить решение такой сложной проблемы, какой является реструктуризация в условиях кризиса внешней среды. Одновременно следует отметить, что сегодня в рамках отраслей всегда можно найти 5 -10 % предприятий, осуществивших в той или иной мере реформирование собственных систем управления.
Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, то есть чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируется инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых, более эффективных бизнес-процессов.
Для успешного реформирования системы управления необходимо первоначально провести диагностику и определить состояние предприятия и его подразделений:
- кризисное;
- стабилизированное;
- активное;
- процветающее.
| Базисные характе- ристики | Кризисное предприятие | Стабильное предприятие | Активное предприятие | Процветающее предприятие |
| Характер развития | Выживание | Сплочен- ность | Баланс интересов | Трансфор- мация |
| Перспектива | Личная | Групповая | Предприятия | Корпора- тивная культура |
| Планиро- вание | Разорванное по функциям | Текущее | Стратегическое | Эволюционное |
| Концен- трация внимания | Рассеянное | Ориенти- рованное на функцию | Ориенти- рованное на результат | Ориенти- рованное на совершен- ствование |
| Тип изменения | Наказание | Приспо- собление | Плановое | Программное |
| Структура | Формальная | Иерархи- ческая | Матричная | Сетевая |
| Руководство | Принуж- дающее | Обучающее | Целевое | Доверительное |
| Коммуни- кация | Вынуж- денная | Обратная связь | Управлен- ческий учет | Сквозная связь |
Необходимо подчеркнуть, что наиболее типичной ошибкой в ходе реформирования предприятий является использование одних и тех же приемов и методов работы без учета специфики каждой фазы.
Одной из ключевых проблем предприятия (не только в России, но и за рубежом) является доминирование функционального управления, порождающее множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении, и больше делают усилий в борьбе за увеличение собственного бюджета, в свою очередь финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и инженерной службы предприятия. Бухгалтерия или его расчетный отдел, по мнению его работников, прежде всего, начисляет и выдает зарплату, а не обслуживает инновационные проекты или, тем более, клиентов. Разрушительная конкуренция между функциональными отделами и подразделениями - результат монопольного положения каждой службы внутри предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие "дивиденды" или "место под крышей". На практике мы видим постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического отдела, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д. Все усилия работников уходят на внутреннюю конкурентную борьбу "кто важнее в организации" в ущерб основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов. Знакомая картина: на предприятии нет живых денег для выплаты заработной платы своим работникам, но пришедший клиент, готовый заплатить живые деньги за продукцию, которая лежит на складе не может ее получить. Это имело место на многих предприятиях, будь то КАМАЗ или ЗИЛ, Московская ситценабивная фабрика или Санкт-Петербургское АО "Пигмент".
В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией. В силу внутренних бюрократических стандартов информация передается вверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального отдела, а затем уже передать вниз исполнителю. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю! Срабатывает "мнение" начальника-функционала "без меня не должна проходить ни одна информация к моим подчиненным и от них". Результат такого управления -поговорка "продукт с самым длительным сроком поставки - управленческое решение", а отсюда и потеря клиентов.
Наконец, в функционально ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, "забывая" о целевых задачах предприятия. Этот подход жив до сих пор и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы ему не существует. Между тем разрушительные последствия данного подхода особенно сильны в условиях кризиса, при существенных задержках выплаты зарплаты, от молчаливого саботажа и забастовок, до внутренней коррупции. К примеру, в ОАО "Чайковский текстиль", при рассмотрении проблемы сокращения времени согласования заказа между отделом сбыта, финансово-экономической службой и производством, было установлено, что на согласование отдельных заказов уходит от одного до 1,5 месяцев. После детальной проработки данного вопроса время согласования было сокращено до нескольких часов, ибо все участники данного бизнес-процесса находились в соседних кабинетах, и при существующих неотработанных процедурах проблема упиралась в амбиции отдельных руководителей среднего звена.
Вместе с тем реальная работа не движется вверх-вниз вдоль линейно-функциональной иерархии, где имеют место только разрешения, принятие решений и приказы. Она пронизывает предприятия в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и за которые никто не отвечает.
Бизнес-процесс - это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня их рассмотрения). Как правило, не существует стандартного списка БП. Каждое предприятие, как и при разработке системы управленческого учета, должно разрабатывать свой перечень основных БП. Описание ситуации, в которой находится предприятие, в терминах БП способствует более глубокому пониманию сути проблем.
Например, при работе с сотрудниками Департамента развития АвтоВАЗа бизнес-процессы были проранжированы в следующей последовательности:
- мониторинг покупателей,
- разработка новых продуктов, машин,
- выбор и сертификация поставщиков,
- работа по управлению качеством продукции,
- повышение знаний поставщиков,
- выбор и сертификация дилеров,
- сервисное обслуживание проданных машин.
Таким образом, на смену функциональной ориентации приходит процессная ориентация предприятий.
При разработке представления о новом процессе важно использовать опыт консультантов в части вариантов решения данной задачи, найденных на других предприятиях. Особенно эффективны яркие примеры, когда находясь в предбанкротном состоянии предприятие ставило перед собой весьма амбициозные цели (стать лучшим в мире, в Европе, в РФ, в отрасли, в регионе и т.п.) и в кратчайшие сроки этих целей достигало. Не секрет, что подобная постановка вопроса положительно влияет на процесс генерирования свежих идей.
Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, поэтому группа-разработчик, имея письменный текст стратегии, бизнес-план развития компании на год и сформированные требования клиентов, методом мозгового штурма генерирует максимальное число идей - "что мы хотим видеть в новом процессе". Предложения группируются по разделам: клиенты, технология, затраты, исполнители, сроки и т.д. Завершающим документом должно быть письменное изложение представления о процессе - описание состояния, которого следует достичь
Как показывает наш опыт, многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция БП может быть использована на практике на уровне межфункционального решения, описания и внедрения процессной организационно-управленческой структуры.
Самый простой способ - использование БП для определения ключевых проблем, над которыми будут работать межфункциональные группы, а этого можно достичь с различной степенью формализации.
Автор статьи - Идельменов С.В., доктор экономических наук, професор, зам. Генерального директора Социнтерна