Программа “Социальная политика: реалии 21 века”

Отчет по проекту:

"Стартовые малые предприятия в российских регионах после кризиса 1998 г.: занятость, трудовые отношения и взаимодействие с локальными рынками труда"

Руководитель проекта:
Доктор экономических наук БУХВАЛЬД Е.М.

Участники проекта:

• д.э.н. Чепуренко А.Ю.
• Обыдённова Т.Б.
  

http://www.riisnp.ru

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение: описание изучаемой проблемы и обоснование проекта >>>

Формирование выборки и уточнение плана обследования >>>

Типология обследованных молодых предприятий: “тихоходы”, “стабильные”, “растущие” и “спящие” >>>

Проблемы стартового этапа деятельности МП глазами “рулевых” и “гребцов” >>>

Кризис 1998 г. и его влияние на выжившие стартовые МП >>>

Масштабы использования наемного труда, найм и увольнение, оформление трудовых отношений на старте и в процессе развития МП >>>

Причины незначительного количества дополнительных рабочих мест на молодых МП >>>

Внутрифирменная иерархия работников на МП: критерии и факторы, по оценкам предпринимателей и персонала >>>

Механизм поиска работников: оценка предпринимателей >>>

Механизм поиска работы: оценки работников >>>

Критерии и методы отбора кадров на стартовые и молодые МП: оценка предпринимателей >>>

Политика и формы оплаты труда работников: оценка предпринимателей и работников >>>

Формы организации рабочего времени, условия труда и охрана труда на молодых МП >>>

Организация рабочего времени >>>

Условия труда на молодых МП >>>

Охрана труда >>>

Социальные гарантии >>>

Правовая сторона трудовых отношений в малом бизнесе: оценка предпринимателей и работников >>>

Роль организаций поддержки предпринимательства в решении проблем стартовых и молодых МП, связанных с трудовыми отношениями >>>

Что предлагает стартовому малому бизнесу государство: анализ федеральной и ряда региональных программ поддержки малого предпринимательства >>>

Возможности государственного содействия становлению малых предприятий:
мнение экспертов-работников государственных организаций поддержки малого предпринимательства >>>

Выводы и рекомендации >>>

 

Введение: описание изучаемой проблемы и обоснование проекта

В условиях системной трансформации малые предприятия (МП) являются одним из наиболее устойчивых секторов народного хозяйства, что воочию проявилось и в ходе кризиса 1998 г. После начала рыночных преобразований в России со становлением и развитием малого предпринимательства государство неизменно связывает решение целого ряда важнейших социально-экономических задач: устранение структурных перекосов и создание рациональной структуры экономики, насыщение рынка товарами и услугами, пополнение региональных и местных бюджетов, широкое использование труда граждан с пониженной конкурентоспособностью на рынке труда, и, самое главное - решение проблемы занятости. Общепризнанным считается тезис (повторенный в очередной раз в утвержденной на заседании Госсовета 19.12.2001 Концепции развития малого предпринимательства в Российской Федерации), согласно которому “главными социальными целями”, которые “традиционно” (?!) обеспечиваются эффективно функционирующим малым бизнесом, являются “формирование среднего класса…, создание новых рабочих мест, в том числе для молодежи и незащищенных слоев общества, обеспечение снижения уровня безработицы, социальной напряженности и экономического неравенства”.

Между тем, эмпирических данных (статистических наблюдений, социологических опросов), которыми располагают как государственные органы, так и научное сообщество, явно недостаточно ни для подтверждения, ни для опровержения данного тезиса. За исключением общих данных о численности занятых в МП, к тому же несопоставимых по причине неоднократных изменений базы статистического учета МП , мы не располагаем сколько-нибудь детальной информацией о сегментации рынка труда в МП, динамике изменения его отдельных составляющих и влиянии на общую ситуацию на локальных рынках труда.

В данной связи невозможно давать сколько-нибудь реальные оценки возможностей малого бизнеса как фактора решения социальных проблем в сфере трудовых отношений и, шире, делать прогнозы влияния происходящих в секторе МП процессов на выполнение задач политики занятости и социальной политики государства в целом, давать рекомендации относительно тех мер государственной политики поддержки, которые должны быть осуществлены для усиления вклада МП в решение проблем занятости и ускорение других позитивных социальных процессов в стране. Проект "Социально-трудовые отношения в российском малом предпринимательстве: возможности государственной политики", который был реализован при непосредственном участии ряда членов данного проекта в рамках гранта, предоставленного Московским общественным научным Фондом /Фондом Форда (программа "Социальная политика накануне 21 века", SP-99-1-1), позволил отчасти восполнить пробелы в представлениях о многоообразных и противоречивых процессах, происходящих в сфере трудовых отношений и найма в малом бизнесе России. Результаты осуществления проекта ИНТАС 97-1805 "Занятость, малое предпринимательство и рынок труда в России и Молдове", в осуществлении которого также участвовали некоторые участники настоящего проекта, свидетельствуют о том, что состояние социально-трудовой сферы в малом бизнесе России - по-видимому, довольно типичный случай для ряда стран СНГ, трансформация в которых протекает болезненно и малоуспешно.

Стало очевидным наличие ряда экономических и правовых причин, а также поведенческих барьеров у малых предпринимателей, во многом обусловленных институциональными ограничениями, приводящих к тому, что использование трудовых ресурсов в малом бизнесе зачастую носит полулегальный характер, а самая распространенная форма занятости - теневая.

В целом - несмотря на то, что сектор малого предпринимательства образует один из растущих сегментов российского рынка труда, - его возможности по увеличению занятости крайне ограничены: рост занятости в этом секторе прямо пропорционален созданию новых предприятий и слабо коррелирует с динамикой хозяйственного роста уже действующих МП. Потенциальный и фактический рост рабочих мест, а также особенности их использования, весьма сильно различаются по отдельным группам предприятий (в зависимости от региональной и отраслевой принадлежности, размера, возраста, организационно-правовой формы, успешности финансово-экономической деятельности). Наиболее заметно здесь выделяются именно стартующие МП - они, как правило, заявляют о потребностях в дополнительной рабочей силе, о стремлении к созданию новых рабочих мест и т.д. В этом отношении они отличиаются от выборки в целом, включая растущие ”зрелые” МП.

Проведение более углубленного исследования тех МП, которые стартовали в период после кризиса 1998 г., для выяснения потенциала и условий создания новых рабочих мест в секторе малого бизнеса, и было осуществлено в рамках данного проекта.

Целью предполагаемого исследования является выработка оценок и рекомендаций в области политики поддержки стартового малого предпринимательства и политики на рынке труда. Реализация этой цели предполагала решение следующих задач:

1. На основе базы данных массового опроса предпринимателей малого бизнеса (1200 МП в 9-ти регионах России), проведенного в июне 1999 г. в ходе реализации выше упомянутого проекта SP-99-1-1, отобрать ряд стартовых предприятий (их насчитывалось в выборке около 70) для последующего проведения монографических исследований с использованием качественных методов. Монографические исследования (кейз стадиз) предполагалось провести на 20-30 МП в ряде регионов России. При этом участники проекта попытались:

а) проследить судьбу этих МП, которые тогда являлись стартовыми, т.е. существовали менее 1 года, а также самих предпринимателей;

б) оценить масштабы (прошлые, фактические) использования трудовых ресурсов, расхождения между предполагавшимся тогда и реальным объемом создания рабочих мест, особенности заключения трудовых договоров с различными категориями персонала, специфику занятости;

в) проанализировать, как меняются политика и формы оплаты труда на молодых МП в период перехода от стадии старта к стадии устойчивого развития; оценить, какую роль играют факторы, связанные со стратегией самих предпринимателей по созданию рабочих мест и их кадровой политикой в обеспечении устойчивости стартовых малых предприятий;

г) рассмотреть проблемы организации, условий и охраны труда на молодых малых предприятиях, в том числе границы рабочего времени;

д) выяснить по возможности причины неудач тех МП, которые прекратили свое существование, в особенности - роль просчетов в политике формирования и использования персонала в этих неудачах;

е) оценить роль местных органов занятости и структур поддержки малого предпринимательства в оказании поддержки стартовому малому бизнесу, в том числе - в области подготовки кадров и содействия их поиску.

2. Проанализировать, в какой мере установки федеральных и региональных программ поддержки малого предпринимательства и меры политики на рынке труда, направленные на стимулирование стартового предпринимательства, отвечают реальным возможностям и потребностям стартового малого предпринимательства.

Формирование выборки и уточнение плана обследования

Отбор объектов для проведения интервью проводился из генеральной совокупности - базы данных проекта SP-99-1-1 (1160 МП, включенных в массовый опрос июня 1999 г.). Основной критерий отбора - возраст предприятия: все они должны были быть созданы в 1998 - первой половине 1999 гг. Таковых в генеральной совокупности насчитывалось около 70. Участники проекта исходили из того, что - с учетом общего оживления, перешедшего затем в относительно устойчивый рост - смертность среди этих МП не должна быть слишком высокой, так что предполагалось, что удастся достаточно легко набрать заявленное число предприятий для повторного обследования. Кроме того, предполагалось, что на стадии формирования выборки будет существовать возможность для выбора регионов (4 из обследовавшихся в 1999 г. 10 субъектов Федерации).

При проведении телефонного скрининга, однако, выяснилось, что из 70 стартовавших в 1998-1999 гг. МП в регионах обследования удалось обнаружить лишь 28. К тому же при формировании выборки интервью пришлось учитывать еще один фактор, который оказал влияние на состав и размер выборки - фактическое наличие наших респондентов в указанных регионах по прежнему адресу и готовность к участию в повторном интервью. Обнаружилось, что именно в тех 6-ти субъектах Федерации, где в общей сложности находилось в 1999 г. свыше 70 % стартовых МП (Москва, Московская обл., Екатеринбург, С.-Петербург, Казань, Томск), смертность оказалась весьма высокой, так что в Казани и Томске фактически осталось лишь по 1 МП из числа стартовавших в первый посткризисный период. Особенно высокой смертность стартовых МП была, однако, в признанных центрах развития малого бизнеса - Москве и С.-Петербурге.

Вследствие этого в качестве регионов формирования выборки в итоге были оставлены Москва, С.-Петербург (причем здесь для получения заявленной первоначально выборки в 30 МП пришлось даже прибегнуть к использованию адресной базы стартовых МП из др. обследования, проводившегося в январе 2001 г. по заказу ун-та г. Бремен), а также Екатеринбург и Московская обл. В остальных регионах выжили лишь единицы, так что выезды туда оказались бы нецелесообразными по соображениям бюджетной эффективности.

Интервью проводились с середины мая по август 2001 г. Было опрошено 30 руководителей и 60 наемных работников. При этом, правда, довольно высоким оказался процент интервью, которые не удалось использовать в итоговом отчете, по следующим причинам:

• часть МП, фигурировавших в качестве малых, на самом деле уже на момент опроса 1999 г. не соответствовала критериям малого предпринимательства: они либо являлись фактически подразделениями крупных предприятий, либо численность занятых уже тогда несколько превышала допустимые в соответствие с критериями российского законодательства;
• др. часть опрошенных предпринимателей, как оказалось, в ходе предыдущего опроса указала, что их фирма является вновь созданной - на самом же деле речь шла о перерегистрированном юридическом лице, за которым скрывалось достаточно давно существующее предприятие.

Интервью с владельцами и работниками таких предприятий, хотя и дали некоторый материал для размышлений, в итоговом отчете на анализируются.

К сожалению, не удалось выполнить одну из задач проекта - проследить судьбу тех владельцев МП, которые на момент настоящего обследования уже закрылись: несмотря на большие усилия, приложенные для нахождения таких лиц, обнаружить удалось лишь троих, но все они категорически отказались обсуждать судьбу своих закрытых МП (по косвенным признакам, речь шла о "зиц-председателях" фиктивно существовавших фирм, которые на самом деле немногое могли поведать о своих бывших предприятиях).

Относительно большой трудностью оказалось выявить на каждом из 30 предприятий по 2 работника, которые работали здесь с самого начала - особенно на МП торговли, где оборот рабочей силы очень высок. К тому же среди стартовых МП было немало тех, на которых поначалу работали всего по 2-3 человека, как правило - либо члены семьи, либо компаньоны, которых нельзя рассматривать как “работников”.

Все указанные обстоятельства серьезно осложнили начальную фазу проекта.

Типология обследованных молодых предприятий: “тихоходы”, “стабильные”, “растущие” и “спящие”

Все 30 обследованных МП можно, исходя из целей и основных задача проекта, разделить на следующие четыре основных группы:

• “Тихоходы” - с некоторым, весьма незначительным ростом числа занятых с момента старта;
• “Стабильные” - сложившиеся МП с устойчивым, практически не меняющимся числом и персональным составом работников;
• “Растущие” - предприятия, демонстрирующие существенный, иногда - в разы - рост числа занятых с момента предпринимательского старта;
• “Спящие” - предприятия, создававшиеся с надежой на рост объемов деятельности, а соответственно - и численности персонала, но по тем или иным причинам не реализовавшие этих целей.

В той мере, в какой можно делать сколько-нибудь обязывающие выводы на основе применения мягких методов на незначительной выборке обследованных МП, вырисовывается следующая картина. Во-первых, наиболее многочисленными оказались “стабильные”. “Растущие” и “тихоходы”, судя по всему, не являются типичным случаем. Более того, в ходе бесед с руководителями и этих нетипичных МП выяснилось, что сами они рассматривают свой рост как нечто не часто встречающееся в малом бизнесе, и эту точку зрения в ряде случаев разделяют и опрошенные работники этих МП.

Во-вторых, траектория роста, по-видимому, определяется в большей мере отраслевой принадлежностью (главным образом, в эту категорию попали МП производственного профиля, а также некоторые медицинские и торговые предприятия) и емкостью рынка, нежели особыми предпринимательскими ноу-хау успешных, т.е. “растущих” и “тихоходов”. Во всяком случае, ни глубиной анализа истории фирмы, ни остротой понимания текущих проблем и перспектив, ни подходом к решению проблем социально-трудового характера представители этих двух групп практически не отличались от руководителей “спящих” и “стабильных” МП.

В-третьих, насколько можно судить по интервью с работниками, наибольшее количество проблем в области трудовых отношений, найма, повышения квалификации, создания мотивации у работников наблюдались именно на “растущих” и “тихоходных” МП: по-видимому, рост порождает в данной области проблемы иного качества, чем те, что существовали в период отстраивания фирмы, а у руководителей нет времени и необходимого четкого видения путей их решения. На “стабильных” МП, не ставящих перед собой амбициозных целей, трудовой климат характеризуется большей патриархальностью и персонализацией отношений между владельцами и работниками: причем данное обстоятельство трактуется как несомненное достоинство как первыми, так и вторыми.

В-четвертых, впрочем, наличие/отсутствие проблем в социально-трудовой сфере в еше большей мере зависит, по-видимому, от социального капитала самих работников. Острее реагируют на возникающие проблемы более молодые работники с относительно высоким уровнем профессиональной подготовки.

В целом следует констатировать, что в ходе проекта не удалось выявить ни особых точек напряжения в социально-трудовых отношениях в момент перехода от стартового периода к “молодости” предприятий, ни изменения стратегий, применяемых руководителями в области поиска новых работников, организации труда и его оплаты, подхода к повышению профессиональной квалификации персонала.

Проблемы стартового этапа деятельности МП глазами “рулевых” и “гребцов”

В большинстве случаев “стартовые” представления наших предпринимателей о роли, задачах, проблемах, связанных с развитием их бизнеса и “трудового ресурса”, по прошествии времени сбылись. Как правило, все было ожидаемым у предпринимателей, которые проработали в своей сфере уже много лет, т.е. либо имели уже аналогичную фирму до момента старта, либо имели большой практический опыт работы в данной отрасли. Для некоторых предпринимателей не составляло никакого труда “на старте” спланировать свою деятельность на несколько лет вперед, предусмотреть возможные повороты развития событий, поэтому ничего неожиданного для них не происходило. Из интервью с директором аптеки: “Да, мои стартовые представления о бизнесе сбылись. Я достаточно четко представляла себе, с какими проблемами мне придется столкнуться, сколько работников будет у меня работать, какую зарплату получать. Ведь все всегда можно заранее запланировать. Тогда никаких неожиданностей не будет”.

Из интервью с директором медцентра: “Все мои стартовые представления сбылись. Мне изначально было очень интересно заниматься тем, чем я занимаюсь сейчас. Ведь я к этому пришел не сразу. Я заблаговременно в наших медицинских кругах обращался к коллегам с просьбой, инициативой организовать медицинскую фирму. Но никакой поддержки не было. А те, кто занимался бизнесом, особенно в начале 90-х, им тем более была не интересна медицинская тематика. Здесь действовал совсем другой механизм: купил пачку сигарет за 10 руб., продал за 20, получил 100% прибыль, которую тут же можно направить куда угодно. Ведь никто не считал, сколько ты продал - 100 пачек или 1000. Поэтому с поиском партеров были проблемы. Никто не хотел рисковать, вкладывать деньги в покупку и ремонт здания. Пришлось все делать в одиночку: искать здание, ремонтировать. В принципе я был готов ко всему, с чем столкнулся в процессе работы. Я заранее знал, что придется столкнуться с чиновничьим аппаратом. Но в отношениях с ними я веду себя очень адекватно. Они мне хамят, я им тоже хамлю. Если вижу, что дело идет к вымоганию взятки, я тут же иду к вышестоящему начальству и т.д.”.

Из интервью с директором магазина-ателье: “Все мои стартовые представления сбылись. Ведь я не первый год в бизнесе. Я знала, на что шла. Мне известны все хитрости ведения бизнеса по-российски. Оказалось, что проблема заказов гораздо проще и дешевле решается в сравнении необходимостью вести бесконечные диалоги с проверяющими организациями (пожарниками, СЭС, милицией, торгинспекцией, Обществом потребителей)”.

Из интервью с директором социологического центра: “Вы знаете, никаких иллюзий никогда не было. Я прекрасно знала обо всех возможных трудностях, поскольку до этой фирмы у меня было уже две”.

Из интервью с директором цветочного магазина: “Я всегда любила свою работу. Для меня цветы - это главное, а все остальное меня не волнует. Проблем не было. Главное - самой добросовестно работать, тогда и проблем не будет. Сказали получить лицензию - получили, или, сказали - сделайте баланс по тем или иным требованиям - сделали. Проблемы возникают, когда ничего не делаешь, или делаешь не по закон”.

Не сбылись в основном “стартовые” представления тех предпринимателей, кто в силу определенных обстоятельств не смог развернуться за прошедшие 2-3 года или кто столкнулся с неразрешимыми проблемами, о которых и не думал в самом начале. Из интервью с владельцем стоматологического кабинета: “Мне трудно ответить на этот вопрос. Отмечу только, что изначально я планировал открыть стоматологическую клинику. Но пока ограничился стоматологическим кабинетом. Я не рассчитывал, что проблема помещения окажется такой сложной”.

Из интервью с владельцем аптечного киоска: “Пожалуй, я рассчитывала на большее. Хотелось развиться до размера аптеки. Но в нашем бизнесе очень сильная конкуренция. Во главе стоят очень большие авторитеты. Пробиться очень тяжело. Тем более, что происходит вытеснение с рынка небольших аптечных пунктов и аптек. Происходит агломерация аптечной сети. А в отношении проблем - все они разрешимы”.

Из интервью с владельцем буфета: “В общем, я знал, на что шел. Для меня лучше синица в руке. Хотя хотел бы открыть небольшой ресторанчи - например, с грузинской кухней. Но для этого нужен капитал. А у меня его пока нет, и вряд ли будет. А обращаться к покровителям не хочу, попадешь в зависимость”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Есть только одна проблема - деньги. Что более всего неожиданного? Не ожидал, что бизнес окажется таким грязным. Но задумок много. Мы не собираемся стоять на месте, будем и дальше развиваться”.

Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Я в бизнесе с 1990 года. Тогда еще никто толком не знал, что такое бизнес. Наши представления были во многом романтические и складывались под влиянием каких-то кинофильмов, литературы, рассказов тех, кто побывал за границей. Потом был период обвального увлечения историей русского купечества, меценатства. Были такие сказочные, призрачные представления. Затем появились первые книги по бизнесу, различные школы предпринимателей, как правило, состоящие из самозванцев и халтурщиков. Я во все это окунулась. Посещала курсы, приглашала к себе преподавателей. Безусловно, те представления, которые закладывались на этих курсах по новым системам хозяйствования, не имели ничего общего с реальной практикой. Самое неожиданное - это наша бюрократическая система, система немыслимых барьеров, когда большую часть своего времени тратишь на сбор огромного количества бессмысленных бумаг. Проблемы налогов не существует вообще! Существует проблема общения с конкретным налоговым инспектором, который с целью вымогания взятки будет давить, угрожать, делать вид, что мы нарушаем закон. Но у нас на фирме - все по правилам. Поэтому никакого страха нет”.

Из интервью с директором турфирмы: “...“Волков бояться - в лес не ходить!”. Но я открывала фирму, проработав в туризме 20 лет. И открывать фирму только в 1999 г., когда туристический рынок в принципе уже весь поделен, когда каждый держится за свою нишу, было очень страшно. Единственное, что успокаивало, что ты в этом бизнесе не одна. Кого-то знаешь, с кем-то работала. Поэтому все-таки рассчитывала и на поддержку, и на помощь. Поэтому какого-то неприятия, выталкивания с рынка я не ощутила... Я считаю, что если мы уже продержались 2 года и не гибнем, а потихонечку развиваемся, осваиваем новые направления, все будет хорошо. То что, мы возникли после кризиса, не сыграло никакой роли. Я даже не обратила на это внимание. У меня была очень тяжелая семейная ситуация, и только благодаря работе я выжила. Почему решила открыть свое дело? Дело в том, предыдущая фирма, на которой я работала, стала довольно процветающей в городе. И только благодаря мне. Но когда пришел успех, руководитель решил, что в моих услугах больше не нуждается. Поставил надо мной новую, совсем молоденькую начальницу, только что после института. Я оказалась в очень сложной ситуации... Естественная моя реакция - развернуться и уйти. А куда идти? Когда ты несколько лет проработал руководителем, имел определенный статус, ты уже не можешь наниматься исполнителем. Если ты работаешь всю жизнь исполнителем , то к этому проще относишься. А когда ты всю жизнь руководил и приходишь устраиваться уборщицей, возникает очень сильный внутренний дискомфорт. Даже, если тебя возьмут исполнителем, завтра придет молоденькая работница, тебя естественно выгонят... Поэтому единственный выход был в открытии своего дела”.

По оценке большинства руководителей малых фирм, наиболее серьезными оказались следующие основные проблемы:

1. Необходимость завоевания рынка, налаживания связей с поставщиками и покупателями, трудности с поиском новых заказчиков, клиентов. Приведем наиболее типичный фрагмент из интервью с директором производственной фирмы: “... проблема всех стартующих фирм - с заказами, нас никто не знал. Т.е. меня как руководителя знали многие в городе, поскольку производством окон я занимаюсь уже 10 лет, но фирму еще никто не знал. Я был первым, кто стал производить окна по финской технологии. Сейчас таких много”.

Из интервью с владельцем парикмахерской: “С самого начала я не была готова к такой плотной конкуренции. Сегодня всевозможные салоны красоты растут как грибы. Правда, большинство из них - бордели, места сборищ братков”.

Из интервью с владельцем магазина: “Самая тяжелая проблема - конкуренция с рынками. На месте Лужкова я бы давно их закрыл. Они душат малый бизнес. И, конечно, проблема с проверяющими организациями (пожарниками, СЭС, милицией, торгинспекцией)”.

2. Сложность взаимоотношений с представителями контрольно-проверяющих органов и местных органов власти. Эта проблема в большинстве случаев преследовала предпринимателей не только на старте, но и все последующие периоды. Из интервью с руководителем медицинской фирмы: “Я Вам скажу по собственному опыту и опыту моих коллег - руководителей медицинских фирм, что как только рождается какая-нибудь организация, тут же вокруг нее появляется огромное количество посторонних людей (понятно, что не тех, кто честно трудится и получает зарплату). К примеру, сегодня приходят пожарники. А они могут закрыть любую фирму, придраться к чему угодно. Завтра приходят из СЭС, послезавтра - из ЖЭК: кто-то выбросил кучу мусора, а у нас отнимают лицензию. Естественно, мусор был не наш. Но пока мы доказывали свою невиновность, мы не имели права работать, и, следовательно, несли убытки. Следующий клиент - милиция. Сначала мы выполнили их указание по оборудованию комнаты для хранения лекарственных средств. Это обошлось нам очень дорого. Затем, по их требованию, поставили везде, где только можно, железные бронированные двери. Затем, по их “совету”, поставили окна и двери на сигнализацию вневедомственной охраны. Установили везде контрольно-сигнальные кнопки. Взяли на работу сотрудника МВД для охраны помещения, платим ему немаленькую зарплату. И все это - только для того, чтобы они отстали от нас. Но все это стоит денег, причем немалых. Следующий, кто приходит - Управление по борьбе с незаконным оборотом наркотиков. Никакого незаконного оборота у нас не находят, тогда требуют лицензировать комнату для хранения лекарственных средств. Мы им объясняем, что комната у нас специально оборудована, лицензия имеется. Но все же приходится получать лицензию и на использование комнаты (т.е. платим дважды-трижды за одно и то же)”.

Из интервью с директором магазина-ателье: “Оказалось, что проблема заказов гораздо проще и дешевле решается в сравнении необходимостью вести бесконечные диалоги с проверяющими организациями (пожарниками, СЭС, милицией, торгинспекцией, Обществом потребителей)”.

3. Необходимость выполнения огромного количества нормативов, инструкций, ведения сложной отчетности. Из интервью с владельцем магазина-ателье: “Еще одна проблема, которая была всегда, и на старте, и сейчас - это огромное количество циркуляров инструкций, которые мы обязаны выполнять по воле Правительства Москвы. Несколько примеров. Не помню, в каком году, было принято распоряжении, в соответствие с которым каждый магазин обязан был выставить у входа кадку с цветком, с пальмой, елкой и т.д. Вслед за циркуляром, к нам пришли представители фирмы, занимающиеся производством искусственных пальм. Ладно бы, если бы пальма стоила 100-200 руб. Но это “украшение” нам обошлось несколько сот долларов, поскольку в первую же неделю кто-то из прохожих прихватил наш цветок. Следующее нововведение - иллюминация и освещение витрин, затем - украшение витрин соответствующей московской символикой. Особенно нас замучили накануне празднования 850-летия Москвы. Далее - обязательные медосмотры работников и покупка медицинских книжек продавца. Скажите, зачем эти книжки нам? Мы не торгуем продуктами, лекарствами, продукцией для детей. Это еще один побор. Такое впечатление, что на таких МП, как наше, кто-то очень хорошо наживается”.
4. Как правило, на самом старте возникали трудности, которые были сопряжены с длительной по времени процедурой регистрации и затратами на регистрацию. Из интервью с директором туристической компании: “Была также проблема с регистрацией. Когда мы решили организовать фирму, все мы еще работали в других местах. Для облегчения этой процедуры мы обратились в одну юридическую фирму, в надежде, что она нам поможет с регистрацией. Но на полпути к процессу я поняла, что на то, чтобы связаться с исполнителем, на телефонные переговоры с ним уходит слишком много времени и нервов. Поэтому второй половиной процесса регистрации я занималась самостоятельно. Т.е. фирма подготовила документы, а я уже сама бегала во все конторы, фонды, налоговую инспекцию. С посредником работать очень сложно. У них свой режим работы, у меня свой. У них свой график выполнения работы, а мне нужно срочно открывать фирму. Это все происходило накануне Нового года. Самый сезон. У нас пошли первые заявки, а я не могу ничего сделать, потому что ни расчетного счета нет, ни регистрации, ни всего остального. Короче говоря, если бы я не взяла бы все в свои руки, то очень сильно прогорела бы. Весь процесс занял около 4-х месяцев. Начали в феврале, закончили в январе”.
5. Чуть реже остальных упоминались сложности с наймом управляющего и основного персонала на старте. В основном, на эту проблему жаловались владельцы МП торговли. Из интервью с владельцем цветочного магазина: “Единственная проблема, но она была, есть и будет всегда - проблема персонала. Нет хороших специалистов. Высококлассные специалисты работают только за очень высокие оклады, и в малом бизнесе они работать не будут. А молодежь не понимает, что всему нужно учиться, всему свое время. Им хочется всего и сразу. Они не понимают, что прежде, чем занять высокую должность, нужно пройти весь квалификационный путь. А они хотят перепрыгнуть все ступеньки и оказаться на самом верху. Главное для них - деньги”.

Из интервью с владельцем аптечного киоска: “Еще одна проблема - проблема кадров. Вы просили взять интервью у работника, который проработал у меня со дня основания фирмы. Так вот, таких у меня нет. Люди долго не задерживаются. Проработают полгода и уходят. И куда уходят? В такие же киоски. Поскольку устроиться в хорошую крупную аптеку очень сложно. Туда берут только с высшим образованием и по блату. Я согласна брать и пенсионеров, и выпускников медучилища. Почему уходят? Молодежь уходит из-за скуки. Ни каждый способен просидеть по 12 часов в день в стеклянном “аквариуме”, без общения. К тому же у меня нет никаких перспектив для роста. Я ни на кого не обижаюсь. А пенсионерам и людям предпенсионного возраста уже сложно выдержать тот ритм работы, который я задаю”.

Оценивая персонал предприятий “по количеству и качеству” в сравнении с представлениями до и в самом начале деятельности, с одной стороны, и в сравнении с оптимальными потребностями бизнеса сегодня - с другой, предприниматели чаще всего оказывались довольны тем, что имеют, даже тогда, когда какие-то работники их не устраивали. Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “В целом персоналом довольна. Но, конечно, хотелось, чтобы они были еще более профессиональны, энергичны, более совершенны. Они должны развиваться”.

Из интервью с владельцем цветочного магазина: “В целом персоналом довольна. Но общая беда - люди разучились работать. Вот основная причина всех наших бед в стране”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Хотелось бы иметь более квалифицированных работников. Но доволен тем, что имею. Но если бы на предприятии работали хорошие организаторы производств, можно было бы открыть новые смежные направления деятельности. Например, производство дешевой дачной мебели”.

Из интервью с владельцем магазина-ателье: “Персоналом очень довольна. Считаю, что мне просто повезло с людьми. Я поняла, что такое взаимовыручка, товарищеская помощь, и просто человеческое понимание”.

6. Некоторые фирмы столкнулись на старте с проблемами поиска подходящего помещения для аренды. Причем сложности возникали с поиском как производственных, так и офисных помещений. В ряде случаев сложности с арендой в дальнейшем вынуждали предпринимателей приобретать помещения в собственность, чтобы больше не связываться с арендой. Из интервью с владельцем производственного МП: “Первые полгода решали такую проблему, как поиск производственного помещения. Поскольку мы занимаемся производством, найти подходящее большое помещение было очень сложно. Поначалу арендовали цех у одного завода. Расценки за голый цех были такими, как будто мы арендовали офис в центре города. Аренда съедала всю прибыль. Никаких льгот по аренде для нас, как для малого предприятия, не было. Более того, в один прекрасный день руководство завода повысило для нас расценки в 2 раза. Вот тогда пришлось искать что-то другое, более приемлемое по ценам. И тогда пришло решение больше не связываться с арендой, а купить для нужд фирмы собственное помещение. Купили очень дешево 2 цеха бывшего машиностроительного завода. Но это и зданием было трудно назвать. Когда мы сюда приехали, здесь была “Чечня”. Голые стены без крыши и окон. Очень много денег потратили на воссоздание здания. Вставили более 150 окон”.
7. Проблема получения лицензий, сертификатов качества для некоторых руководителей МП оказывалась острой как на старте, так и впоследствии. Из интервью с директором медцентра: “Одна из последних проблем - 17 июля закачивается лицензия. За две недели мы обращаемся в Лицензионный орган за продлением лицензии. Они нам: “Вы должны были подавать прошение за 2 месяца, иначе мы вам ничего не дадим”. Хорошо, мы просим их показать инструкцию, где этот период предусмотрен. Такой инструкции нет. Они с неохотой принимают у нас весь пакет документов. А дальше начинается скучный разговор: “Не могли бы вы подъехать к нам переговорить?” Я спрашиваю: “На какой предмет?” Они: “Ну, просто переговорить. К тому же, не могли бы Вы купить нам офисную мебель”. А с какой стати я должен покупать им офисную мебель? (Я ее себе не могу купить). Закон я не нарушаю, комплект документов был подготовлен моими сотрудниками своевременно и юридически грамотно. Когда номер с мебелью не проходит, они снова меня спрашивают: “А, вот, не могли бы вы перечислить деньги на счет такого-то Фонда. Там совсем нет денег”. И такие разговоры - везде, во всех структурах и возникают они постоянно на протяжении всего периода деятельности фирмы. Поэтому, когда я слышу, что какие-то чиновники собираются бороться с бюрократией в сфере малого бизнеса, я не верю. Это огромная кормушка. А кто ее добровольно будет закрывать? Я бы вообще чиновникам не платил бы никакой зарплаты. Выдал бы им стол и ручку. Будьте уверенны, с голоду никто не умрет, чиновники будут самыми состоятельными людьми. А вообще бюрократический мир существует параллельно от нас. Я не могу сказать, что испытываю какое-то уж сильное давление от них (за исключением, фискальных органов). Я никогда не ищу виноватых. Все зависит от меня и от людей, работающих со мной. Результат налицо в конце каждого месяца. Сколько заработали, столько и получим”.

Отметим, что на пяти МП, по мнению их руководителей, проблем вообще не было. Причем руководители этих предприятий выражали искреннее удивление по поводу того, откуда вообще эти проблемы могут возникнуть. Приведем пример из интервью с директором рекламной фирмы: “У нас вообще проблем не было. Я знаю, что многие вначале сталкивались с проблемами регистрации и получения лицензии. И вообще не понимаю, откуда такие проблемы берутся. Я, прежде чем подать регистрационные документы, изучила всю нормативную литературу, инструкции по написанию устава, все соответствующее законодательство. Подготовленный пакет документов отнесла в Смольный, в регистрационную палату. Там у меня нашли несколько ошибок, дали рекомендации, как их устранить. По аналогии с типовым уставом я отредактировала свои документы. Вот и все. Через месяц мы получили регистрацию. Получение лицензии также никаких проблем не составляло. Мы подготовили пакет соответствующих документов. Единственное - пришлось поехать в Москву. Через месяц мы получили лицензию. Правда, если бы мы регистрировались до 1999 года, - проблем было бы больше. В Москву ехать было бы не нужно, но следовало бы подготовить дополнительный пакет документов, на мой взгляд, никому не нужный. Сейчас все гораздо проще”.

Из интервью с владельцем магазина: “Проблем никаких не было. Почему? Потому что прежде, чем открыть магазин, мы изучили целый ворох законов, нормативных актов, инструкций. И только после этого приступили к организации предприятия. Все проблемы от незнания”.

В подавляющем большинстве случаев работники участвовали в разрешении стартовых проблем как пассивные наблюдатели. Редкое исключение - помощь на регистрационном этапе, помощь в поиске клиентов: “Когда мы создавались, было очень много проблем, но все их решал наш руководитель. К тому же в самом начале я работала в поликлинике на полную ставку, и у меня времени то свободного не было. Правда, несколько раз директор просил меня отвезти кое-какие регистрационные документы. Но это все единичные случаи. Еще одна проблема - поиск пациентов. Поначалу я очень активно искала их среди своих знакомых, но затем перестала. Почему-то знакомые и друзья считали, что с них возьмут меньше денег, или вылечат вообще бесплатно. А с какой стати? Мы же не государственная лавочка, а частное предприятие. За все (за материалы, инструменты) платим из своего кармана. С чужими проще” (из интервью с медсестрой стоматологического кабинета).

Гораздо более серьезными были сложности, связанные с непосредственной трудовой деятельностью самих работников на “старте” предприятия. К числу основных проблем работники относили нерегламентированное рабочее время, чрезмерные трудовые нагрузки ("работа за троих"), выполнение несвойственных для данного работника функций, "отложенные" выплаты заработной платы, непредоставление отпуска, адаптация в коллективе, трудности самой работы, проблемы с начальником, неудобный график работы (с ночными дежурствами).

Таким образом, обнаружилось, что у предпринимателей и работников, по вполне понятным причинам, - разный угол зрения на проблемы стартового периода. Если предприниматели, как правило, акцентировали внимание на проблемах, связанных с открытием и ведением бизнеса, то работники - на проблемах, вытекающих из перегрузок и неопределенности трудового процесса в период старта. Иными словами, различный подход к проблемам стартового периода является свидетельством того, что, находясь в “одной лодке”, “рулевой” и “гребцы” испытывают тем не менее разные перегрузки и склонны акцентировать внимание именно на своих проблемах. Так что справедливость тезиса о полной гармонии и единстве интересов хозяина и работника на стартовом МП достаточно относительна.

С др. стороны, важное наблюдение состоит в том, что комплекс трудовых отношений и связанных с ними проблем (найм, оплата, конфликты, недобросовестность работников и т.п.) ни на одном из стартовых МП не был значимым - возможно, в связи с тем, что именно в условиях кризиса и в первое время после него ситуация на рынке труда побуждала нанимаемых работников проявлять гораздо более высокую терпимость к неудобствам, проистекающим из “стартовой” фазы развития бизнеса.

Кризис 1998 г. и его влияние на выжившие стартовые МП

В ходе интервью выяснилось, что события августа 1998 г. практически никак не отразились ни на деятельности выживших предприятий, ни на численности персонала. В единичных случаях последствия кризиса проявились в росте цен на продукцию и услуги, в сокращении ассортимента, сворачивании одного из направлений деятельности. Из интервью с владельцем аптечного киоска: “Все наши проблемы начались через 1,5 месяца после открытия. Основная причина - август 1998 г. Мы как раз только получили первую прибыль. Но вынуждены были ее направить не на развитие, а на покупку лекарственных средств. Вскоре были вынуждены поднять цены на лекарства импортного производства, вследствие чего произошло резкое сокращение объемов продаж. Покупателей стало гораздо меньше. В самом начале мы находились в несколько выгодном положении. За счет минимизации издержек по всем статьям цены у меня были несколько меньшими в сравнении с ценами близлежащей аптеки. Этот год заканчиваем с несколько лучшим результатом. А какие результаты были в 1998, 1999 гг.! Лучше не вспоминать. В эти годы мне пришлось существенно сократить ассортимент медикаментов, в основном за счет дорогостоящих препаратов. Во-первых, нет спроса со стороны покупателей, во-вторых, не хватает собственных оборотных средств, чтобы закупать эти препараты централизованно”.

Таким образом, как это ни парадоксально, серьезный кризис мало затронул стартовые МП, которые тогда только начинали свою деятельность: по-видимому, они еще не успели ни привлечь заемных средств, ни сделать больших вложений, обесценение которых могло бы быть чревато финансовым крахом. С др. стороны, фактическая остановка деятельности многих уже устоявшихся на тот момент предприятий, резкие изменения структуры покупательского спроса и др. факторы даже способствовали тому, чтобы они смогли “рывком” выйти на рынок.

Масштабы использования наемного труда, найм и увольнение, оформление трудовых отношений на старте и в процессе развития МП

Причины незначительного количества дополнительных рабочих мест на молодых МП

Прежде всего, обнаружилось, что случаев значительного увеличения числа занятых по мере становления фирмы и ее превращения из стартового в молодое МП не так уж много. Более того, как правило, респонденты из числа владельцев МП отмечали, что и не ставили себе целью расширять число занятых по мере роста объемов продаж - главным средством решения возникающих при этом проблем виделась им изначально интенсификация труда уже работающих сотрудников. Тем не менее, предприниматели не исключали возникновения такой ситуации у себя на фирмах, когда интенсифицировать труд дальше будет невозможно и для выхода из авральных ситуаций придется нанимать дополнительно. Из интервью с директором турфирмы: “У нас пока есть широкий предел для интенсификации, поскольку сами не полностью загружены. Безусловно, когда я почувствую, что не справляюсь с работой, я возьму еще одного-двух работников. Сначала - на сезонную работу (временную и частичную). Потом посмотрю, как идут наши дела. Может быть, возьму и постоянно на круглогодичный период. Но пока это не актуально”.

Из интервью с директором магазина-ателье: “В торговом зале трудовые нагрузки строго регламентированы. А в мастерской, в случае обвала заказов, мы работаем сверхурочно - по вечерам и по выходным. Не вижу в этом ничего плохого. Ведь у людей появляется возможность хорошо подзаработать. Нет, дополнительно никого больше брать не буду, лучше откажусь от 1-2 заказов”.

По оценкам предпринимателей, чаще всего никакого изначального плана увеличить численность работников за 1-2 года до определенного числа у них не было. В основном предприниматели прогнозировали неизменную по годам численность персонала, и так оно и оказалось впоследствии. Или руководителям с самого начала было все равно, сколько у них на фирме будет занято через год, через два. Они руководствовались другими целями. Из интервью с владельцем парикмахерской: “Нет, я представляла с самого начала, сколько мастеров у меня будет занято. Это число постоянно”.

Из интервью с владельцем турфирмы: “Нет, такого настроя не был. Я привыкла довольствоваться малым. Все зависит от меня. Если я захочу иметь много заказов, я буду нанимать людей. Но пока мне этого не хочется. Сначала нужно найти свою нишу, чтобы развиваться дальше”.

Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Нет, такого настроя не было. Я не ожидала, что за столь короткое время численность занятых достигнет 100 человек. Меня интересовали не люди, а то, чем я занимаюсь. Меня интересовал мой бизнес, желание занять свое место под солнцем. Я считаю, что я сформировала рынок зоотоваров Петербурга”.

На шести МП предприниматели планировали за определенный период довести численность работников до определенного предела. В 3-х случаях прогнозы оправдались, в 3-х - нет.

Из интервью с директором медцентра: “Да, такой настрой был. Если на старте у нас было только одно стационарное отделение, то через полгода открыли амбулаторное отделение. Еще через полгода - отделение реабилитации. Все это я предполагал еще когда и клиники не было”.

Из интервью с владельцем магазина-ателье: “Да, такой настрой был. И я его реализовала не за год, а за месяц”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “В отношении численности все замыслы сбылись. Ведь для этого и развивались”.

Из интервью с владельцем аптечного киоска: “Да, хотелось иметь в своем подчинении 20-30 человек. Но пока могу позволить себе руководить 2 работниками”.

Дополнительный найм осуществляли руководители тех предприятий, где в силу специфики работы интенсификация труда невозможна, либо достигала своего максимального предела и вынуждала открывать новые вакансии. Чаще руководители создавали сначала временные, и только потом постоянные рабочие места. В некоторых случаях работников “брали на прокат” в специальных агентствах или у партнеров по бизнесу, - форма, достаточно распространенная на Западе, но пока не описанная в российской практике. Из интервью с директором социологического центра: “Все зависит от конкретного участка работы. Конечно, прежде, чем принять решение о найме дополнительных людей, мы стараемся сами все выполнить, выкладываемся на 100%. Но иногда бывают очень срочные заказы, когда своих сил не хватит, даже, если будем работать 24 часа в сутки. Тогда, например, берем на временную работу студентов, пенсионеров. Или, я уже говорила, звоним в рекрутинговые агентства, берем на прокат переводчиков”.

Среди оследованных, как уже отмечалось, преобладали “стабильные” МП. В отраслевом плане это - туристические и торговые фирмы, парикмахерская, стоматологический кабинет, аптечный киоск. Причем, в основном занятость оказывалась неизменной там, где численность персонала изначально была невысокой (на всех микрофирмах без исключения). Из интервью с владельцем туристической фирмы: “Роста численности занятых не происходит. Мы как работали вдвоем, так и работаем. Правда, люди постоянно меняются. Но постоянных ставок всегда две, поскольку мало работы”.

Рост занятости от года к году если и наблюдался, то не с самого начала, а спустя 6-10 месяцев. На сегодняшний день “растущие” - это в основном “средние” и относительно “крупные” МП. Максимальные приросты были зафиксированы в торгово-производственной фирме (“Когда мы начинали, было 5 работников. Сейчас 100. Увеличивалась с каждым месяцем”), в производстве оконных конструкций (“Постоянно растет. За два года - с 25 человек до 55”). В социологическом центре занятость возросла “с 3-х человек на старте до 15 человек сейчас”, в деловом центре “с 2-х человек до 24”.

Из интервью с директором медцентра: “Рост численности занятых происходил постоянно: и в первые полгода, и в последующие годы. Изначально у нас было только одно стационарное отделение. Через полгода открыли амбулаторное отделение. Еще через полгода - отделение реабилитации. Именно реабилитационное отделение оказалось самым доходным, поскольку затраты на медикаменты отсутствуют. Здесь же - самый большой прирост занятости. В этом отделении работают не только врачи, но и так называемые консультанты. Это наши внештатные сотрудники, которых мы набираем из наших бывших пациентов, которые излечились от наркозависимости. Эффект от привлечения консультантов на работу к нам в клинику оказался огромным. Ведь больной относится к врачу с большой долей скепсиса, и скорее будет слушать “бывших” товарищей по несчастью”.

На 2-х МП (строительство и торговля одеждой), напротив, за время их существования проводились неоднократные сокращения рабочих мест. К сокращениям персонала приводили организационно-правовые изменения, сокращение направлений деятельности. Уменьшение занятости по другим причинам (увольнения по собственному желанию или по инициативе администрации) - относительно редкое явление.

В целом, по оценкам опрошенных руководителей, найм дополнительных работников - не такое уж частое явление на МП. Причем для некоторых предпринимателей прием новых сотрудников - неприемлемое событие. Из интервью с владельцем турфирмы: “Дело в том, что нашу фирму можно назвать семейной. В принципе я не заинтересована брать чужих людей. У меня уже взрослый сын, у моих коллег также подрастают дети. И я очень хотела бы со временем передать им наш семейный бизнес, свой опыт, то, что нажила. Если раньше по окончании вуза выпускников распределяли, то сейчас ситуации иная. Каждый сам должен найти себе работу. Очень хотелось, чтобы наши ребята остались работать у нас. В нашем Уставе забито все что возможно, в том числе и перспективные направления деятельности. Допустим, мой сын хорошо разбирается в компьютерах. Пожалуйста, для него я открою новое направление. Если что-то не получится, ничего страшного, мама научит сына разбираться в туристическом бизнесе. Согласны ли дети? А куда они денутся. Если я не смогу заинтересовать и обучить бизнесу собственного ребенка, то с чужими людьми вообще ничего не получится. Самое главное - заинтересовать человека. А какое это будет направление, не имеет значения”.

В качестве основных причин, которые ограничивают найм новых работников на МП в ситуациях, когда все-таки требуется увеличить объем трудозатрат, руководители называли:

1. Отсутствие дополнительных заказов, клиентов, необходимого фронта работ.
2. Ограниченная площадь, нет лишних помещений.
3. Отсутствие дополнительных средств, высокие зарплатные издержки.
4. Отсутствие подходящих работников на рынке труда. “Не могу решить проблему с основным наймом, не то что с дополнительным”. (Из интервью с владельцем магазина).
5. Конкуренция со стороны новых работников. “В принципе я рада, когда приходят молодые перспективные люди. Но дело все в том, что чувство порядочности на сегодняшний день в бизнесе отсутствует. Очень сильна конкуренция. Человек приходит, овладевает твоим опытом, связями, а затем уходит. А ты остаешься ни с чем”. (Из интервью с владельцем турфирмы).

В целом, отвечая на вопрос, приводит ли рост масштабов бизнеса к обязательному росту числа работников, предприниматели разделились на две примерно равные группы. Для одной половины предприятий эта тенденция очевидна и оправдана, для другой - не всегда. Если для первой группы существуют определенные ограничения для сверхзагрузки персонала, для второй - интенсифицировать труд уже имеющегося персонала все-таки дешевле и выгоднее.

Чаще всего рост бизнеса всегда приводит к росту численности занятых в производственном секторе. Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Конечно, можно было бы заставить работника трудиться и 14, и 16, и 18 часов. Вопрос в том, как долго он продержится? Ведь есть физиологические пределы. Некоторые просто могут сломаться. На фирме, безусловно, бывают форс-мажорные ситуации, когда всем приходится работать по 10-12 часов. Но это может продлиться 2-3 дня. Больше уже никто выдержать не может”.

Из интервью с директором мебельной фабрики: “Есть цепочка: рост производства - покупка дополнительных станков и оборудования - прием новых работников. Площадь пока позволяет. Я говорил, что интенсификация у нас невозможна. Зоны обслуживания четко поделены между персоналом”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Да, всегда так и происходит. Ввели новую производственную линию - открываем прием кадров. А вообще, я экономист, и из теории знаю, что существует два способа повышения производительности труда - интенсивный и экстенсивный. Безусловно, интенсивный прогрессивнее. Он предполагает модернизацию производства, внедрение новой техники. Но, увы, мы этот путь себе позволить не можем. Вот если бы было льготное кредитование, то, да, конечно, мы избрали бы этот путь. А пока вынуждены привлекать дополнительную рабочую силу. Я категорически против интенсификации труда Мы и так работаем при 100% трудовой нагрузке”.

Сторонники же интенсификации труда, а не дополнительного найма, объясняют свою позицию теми обстоятельствами, что за периодами сверхзагрузок персонала всегда приходит спад производства. Поэтому брать дополнительных людей, даже на короткое время, им невыгодно. Приведем только два самых типичных ответа. Из интервью с директором соццентра: “Опять же не всегда. Ведь постоянного роста масштабов не бывает. Иногда случаются подъёмы деятельности, когда мы получили несколько заказов одновременно. Тогда мы сначала стараемся сами работать сутками, потом берем временных работников. Но за подъемом обычно следует спад”.

Из интервью с директором цветочного магазина: “У нас бывают случаи, когда мы работаем практически круглосуточно, но они бывают несколько дней в году, - это праздники. А праздники быстро проходят”.

Итак, судя по всему, роль стартующих МП как источника создания новых рабочих мест несколько переоценена. Вероятно, лишь на производственных, строительных и транспортных фирмах развитие бизнеса в основном тождественно и росту числа наемных работников. Что касается сферы торговли и услуг - а именно такие МП доминируют в структуре российского малого бизнеса, - то они прибегают к дополнительному найму в самую последнюю очередь, лишь после того, когда исчерпаны все резервы интенсификации труда имеющегося персонала.

Внутрифирменная иерархия работников на МП: критерии и факторы, по оценкам предпринимателей и персонала

Руководители (особенно микрофирм) часто затруднялись провести градацию занятых у них работников. В качестве объяснения приводили небольшую общую численность персонала. На относительно “крупных” МП предприниматели все-таки пытались провести разделение труда работников по статусу, квалификации, по профессиональным группам, по направлениям деятельности фирмы.

Градации работников по опыту и стажу работы на фирме чаще всего не проводится. По мнению большинства руководителей, ко всем работникам, независимо от времени прихода на фирму, отношение со стороны руководства ровное.

Из интервью с директором аптеки: “У нас равное положение имеют и “старички”, и “новички”. К тому же с “новичками” работать проще. Они еще не такие наглые, всего боятся”.

Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Я стараюсь для себя особенно никого не выделять. Конечно, со временем привыкаешь к тем или иным людям. И приходится очень больно, когда люди уходят, особенно с наиболее ответственных должностей. Поэтому стараюсь никого не выделять”.

Из интервью с директором магазина-ателье: “Пожалуй, нет. Практически все работают со дня основания, поэтому все в равной степени значимы”.

Самая распространенная система управления трудом на обследованных фирмах - установление с персоналом неформальных и дружеских отношений. Руководители чаще всего - не против совместного с трудовым коллективом обсуждения управленческих решений. В некоторых случаях деловая и личная жизнь работников тесно переплетается. Правда, по замечаниям ряда руководителей, иногда неформальные отношения мешают трудовому процессу. Но руководители уже не в силах что-либо изменить и “идут на поводу у коллектива”.

Из интервью с директором медцентра: “У нас на фирме отношения более неформальные, дружеские. Я доверяю всем моим коллегам и всегда прислушиваюсь к их советам и просьбам, если это пойдет на пользу нашего дела. Но в отношении стратегических вопросов буду прислушиваться только к себе. На фирме практикуется совместное проведение праздничных событий. Собирается весь коллектив - от уборщицы до директора”.

Из интервью с директором соццентра: “В принципе я не чувствую себя начальником. С коллегами я веду себя как равноправный партнер. А иначе как? У нас коллектив очень маленький и нежный. Никаких руководящих ноток быть не должно. Поскольку я сознаю, что людей держит у меня на фирме не зарплата, а нормальная человеческая обстановка”.

Тем не менее ряд владельцев МП (чаще относительно “крупных”) были противниками установления с персоналом неформальных и дружеских отношений, относились отрицательно к возможности обсуждения с персоналом управленческих решений, а порой придерживались в управлении трудом и крайне авторитарных методов.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Неформальные отношения с работниками присутствуют, но только за пределами предприятия. На работе они не нужны. Здесь нужно заниматься делом. А вообще все зависит от руководителя. Я иногда могу убить человека, очень жестокий”.

Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Неформальные группы существовали и будут существовать всегда. Но я лично против них, хотя и не верю в возможность отстаивания ими каких-то своих требований. На частной фирме это невозможно”.

Таким образом, идеал внутрифирменных отношений по линии “руководитель - работник” и “работник - работник” в выборке “раздвоился” на две примерно равные группы. Для первой группы МП (в основном микрофирмы) идеальные взаимоотношения - неформальные, дружеские, для второй (“средние” и “крупные” МП) - формальные, деловые.

Сложившиеся взаимоотношения с работодателями наемные работники в подавляющем большинстве случаев характеризовали как “хорошие, теплые, нормальные”. Основные критерии оценки для категории особо приближенных к предпринимателю работников - наличие дружеских связей, для рядовых работников - бесконфликтное существование. Работники отмечали, что именно хорошие взаимоотношения в коллективе - залог успеха предприятия. В отдельных случаях работники отмечали, что с самим работодателем отношения прекрасные, но проблемы возникают в общении с другими работниками фирмы, а также с клиентами. Для некоторых респондентов отношения с предпринимателем строились строго на служебной основе и не затрагивали сфер, выходящих за рамки деловых проблем. Обсуждение личных тем не допускается.

Удовлетворенность состоянием трудовых отношений на нынешнем месте работы проявляют многие работники. Довольны, как правило, респонденты, имеющие очень невысокие шансы на рынке труда - либо в силу низкой квалификации, либо в силу несоответствия их квалификации требованиям рынка труда (то, что называется ”слишком квалифицированные”), либо в силу возраста и состояния здоровья, ограничивающих их мобильность на рынке труда. Эта группа рассуждает по принципу ”от добра добра не ищут”.

Также высокую степень удовлетворенности высказывают те опрошенные, кому именно на МП удалось в максимально возможной мере реализовать свой потенциал и кроме того, воспользоваться преимуществами организации труда, едва ли возможными в др. секторах (гибкий график, неформальная обстановка и т.п.). Правда, основания для удовлетворения у них до некоторой степени различаются. У многих это - в первую очередь, высокий доход, но были и такие, кто наряду с этим отмечал возможность творческого роста и т.п. ”нематериальные” обстоятельства. Однако среди респондентов довольно часто встречались и те, кто не вполне доволен своей нынешней работой. При общей положительной оценке работы респонденты негативно оценивали отдельные стороны трудового климата: условия труда и занятости, плохая психологическая обстановка в коллективе, тяжелый характер хозяина, отсутствие возможности для продвижения по службе и др.

Таким образом, и на молодых МП, как это характерно в целом для сектора малого бизнеса, преобладают в высокой степени персонализированные трудовые отношения между владельцем фирмы и персоналом, которые сознательно культивируются или - по-видимому, реже - поддерживаются в силу неспособности изменить такое положение вещей. Сама по себе персонификация трудовых отношений, их перевод в плоскость личных взаимоотношений является одной из форм повышения мотивации к труду - особенно у тех, кто пришел с крупных предприятий, и способствует, в глазах как владельцев фирм, так и работников, смягчению многих недостатков в иных сферах (режим и условия труда, уровень оплаты и наличие социальных гарантий).

Механизм поиска работников: оценка предпринимателей

Как и ожидалось, наиболее распространенные источники набора кадров - “родственники, друзья, знакомые” и “бывшие коллеги”. В одних случаях родственников, знакомых, бывших коллег непосредственно принимали на МП, в других - привлекали как источник информации и необходимых рекомендаций и поручительств. Практически повсеместно эти же источники найма руководители использовали не только на старте, но и впоследствии, и рассматривали их как вполне эффективные.

Наиболее типичный ответ: “ Как я искала работников? Да, как и все стартующие фирмы - среди друзей и знакомых”. (Из интервью с директором торгово-производственной фирмы). Большинство из опрашиваемых руководителей никогда не испытывали серьезных трудностей при поиске нужных работников: “Персонал нигде не искала. Я работаю в туризме уже более 20 лет. Два моих соучредителя - бывшие коллеги. Одну я знаю уже 20 лет, вместе работали на административной работе. Другая женщина - моя коллега по предыдущему месту работы. Так что поиска как такового не было”. (Из интервью с директором туристической фирмы).

Тем не менее для относительно крупных фирм, а также для торговых предприятий ни один из используемых источников найма (включая родственно-дружественный) не решает проблему набора кадров. Из интервью с директором цветочного магазина: “Я не знаю, где искать работников. Проблема в том, что в стране не осталось нормальных людей, готовых честно работать. Все хотят много получать и никто не хочет для этого работать. У нас при входе в магазин постоянно висит объявление о том, что требуются продавцы-консультанты. Мы его никогда не снимаем. Люди приходят, но долго не задерживаются, потому что не хотят работать. Посмотрите, на каждом магазине - объявление “Требуется продавец”. Что, у нас нет безработных? Полно! Но среди них нет добросовестных, ответственных, честных людей. Посмотрите на наших продавцов. Стоят, как глухонемые истуканы. А с покупателем нужно работать, заинтересовывать его, помогать выбирать товар. Просто люди не хотят работать. И никакой зарплатой, даже самой высокой, не заставишь их трудиться. Проблема в том, что изменились требования к продавцам, а сами продавцы не изменились”.

Поскольку преобладающими в подборе кадров оказывались родственно-дружественные каналы, мы просили респондентов оценить значение и роль “личного фактора” (наличие личных связей, общих знакомых и прочих внеслужебных отношений с работниками фирмы) на "старте" и в дальнейшем. Как правило, респонденты высоко оценивали роль “личного” фактора, особенно на старте. В качестве достоинств предприниматели наиболее часто отмечали, что именно личные связи позволяют, во-первых, заранее узнать о деловых, личных и профессиональных качествах работников, рекрутируемых из общего круга знакомых. Во-вторых, между предпринимателем и работниками, нанятыми по протекции родственников и друзей, складывается более высокая степень доверия и взаимопонимания. В-третьих, дружественный найм порождает личную преданность и лояльность самому предпринимателю, готовность трудиться “и день, и ночь”, чего нельзя, по их собственным оценкам, ожидать от “чужих”.

Из интервью с директором медцентра: “Наличие личных связей, общих знакомых и прочих внеслужебных отношений с работниками фирмы - хороший фактор как на “старте”, так и в дальнейшем. Ну, на старте - это понятно, мы составили очень хорошую команду профессионалов. Сейчас у нас на фирме отношения скорее товарищеские, нежели деловые. И это нисколько не мешает, скорее помогает в работе. Но, отмечу, у нас на фирме нет никакого панибратства, фамильярности. Например, каждый понимает, кто такой заведующий отделением, какими правами и обязанностями он обладает, и с соответствующим уважением к нему относится. И совсем не играет тот факт, что вчера они вместе выпивали и обнимались. Сегодня на работе все будет по-другому”.

Из интервью с владельцем магазина-ателье: “Как показал мой опыт, когда у нас много работы, мне даже не нужно просить моих швей поскорее выполнить заказ. Они сами выходят работать по выходным, задерживаются на рабочем месте до глубокой ночи. Я думаю, что причина - не в героизме этих людей, а в том, что я стараюсь к ним относиться как к родным (в хорошем смысле этого слова)”.

Конечно, не все руководители видели в неформальном найме только положительные моменты. Для многих из них дружественный найм впоследствии оборачивался большими неприятностями. А для некоторых предпринимателей личный фактор вообще не воспринимался как необходимый. К числу недостатков респонденты называли: во-первых, все-таки ограниченные возможности данного источника кадров: “Мы были поставлены в очень жесткие рамки: необходимо было в течение 2-х недель сформировать персонал магазина - продавцов-консультантов и мастеров по пошиву изделий. Сначала искали среди знакомых, но работников этих профессий либо не оказывалось, либо знакомые обижались, когда я им предлагала работать у себя в магазине продавцами. Они, похоже, рассчитывали на что-то большее”. (Из интервью с владельцем магазина-ателье).

Во-вторых, возникают сложности при управлении трудовым процессом: “Да, при поиске работников этот способ мне помог. Но в дальнейшем он мешает работать. Трудно управлять коллективом”. (Из интервью с владельцем парикмахерской). “Думаю, что работа с приятелями была затруднительной. Им лишний раз не сделаешь замечание. Да и трудиться они будут вполсилы”. (Из интервью с владельцем аптеки).

В-третьих, именно внеслужебные отношения впоследствии становятся тормозом, препятствием развитию бизнеса. Из интервью с владельцем торгово-производственной фирмы: “Наличие личных связей, общих знакомых на старте очень помогло. Только так мы смогли сформировать костяк кадров. В дальнейшем именно наличие личных связей выступало тормозом для развития бизнеса. Сейчас никто из тех, с кем начинали, у нас уже не работает. Все ушли. Уходили по разным причинам. Одни - по причинам личного характера. Другие уходили на более высокооплачиваемые рабочие места. Третьи - из-за невозможности реализовать свои собственные амбиции. Четвертые - из-за несоответствия своих профессиональных качеств тем требованиям, которые мы предъявляли к ним. В настоящее время работников ищем только по объявлениям в газете, интернете. В заключении хочу сказать, что с посторонними работать проще. Проблем меньше”.

В целом, если на старте “неформальные” каналы связи использовались практически всеми и как главный канал рекрутирования работников, то со временем все чаще применяются и иные способы - в первую очередь, практика приема по объявлениям “с улицы”. Безусловно, в ответах предпринимателей упоминались недостатки этих способов найма, среди которых - отсутствие рекомендаций и информации о человеке, об уровне его профессиональной компетенции, страх приобретения “кота в мешке”. Но тем не менее работодатели прибегали к этому каналу, особенно - в ситуациях срочного поиска временных сотрудников и работников средней и низкой квалификации.

Еще один канал найма - прием выпускников высших и средних учебных заведений. Из интервью с директором медцентра: “Сейчас я предпочитаю брать выпускников мединститута. Я люблю работать с молодежью. У них не накопилось еще отрицательного опыта, а, соответственно, они не переносят этот опыт на свою нынешнюю работу. Их не нужно ломать. Взял человека после института и делай с ним что хочешь. Этот человек растет в коллективе, растет и его зарплата. Он работает с полной отдачей и ему не надо никуда бегать. А люди, которые уже познали в этой жизни кое-что, всегда будут сравнивать нынешнее место с прошлым, стремиться куда-то еще”.

В торгово-производственной фирме использовался еще один способ найма - “переманивание” сотрудников с других фирм: “На высококвалифицированные рабочие места предпочитаю переманивать работающего на другой фирме человека. Но этот способ - только для топ-профессионалов. Поскольку данный способ очень дорогой по издержкам. Во-первых, в плане того, что переманивая, ты должен предложить более высокую заработную плату, Во-вторых, по затратам, которые вкладываешь в этого человека. Потом всегда есть риск. Если я сумела переманить такого работника, нет уверенности, что со временем кто-то еще переманит его от меня”.

Фирм, контактировавших с государственными службами занятости, в выборке оказалось почти треть. Но во всех случаях (!) руководители оставались недовольными этим сотрудничеством. Из интервью с директором службы общественного мнения: “Мы сотрудничаем с государственной службой занятости. Но не всегда нас устраивали направляемые ими кадры. Прежде, чем направить им запрос на работника, я перечисляю требования к претенденту. Самое главное - отсутствие вредных привычек, не уголовное прошлое, максимальный оклад, который я могу предложить. Однако оперативность работы этой службы оставляет желать большего. Потом ко мне, похоже, направляют весь имеющийся у них контингент. Почему они не учитывают мои ограничения и пожелания, я не знаю”.

Из интервью с директором мебельной фабрики: “Да, ко мне присылали из службы занятости, но практически никто из них не захотел трудиться. У меня нужно зарабатывать деньги, а не получать пособие. Я бы вообще закрыл все эти службы. Поскольку толка от них никакого, а пособия людей развращают. Безвыходных ситуация не бывает. В Москве можно найти любую работу. Было бы желание.”

Имея в прошлом печальный опыт, никто из руководителей не захотел больше сотрудничать со службами занятости. Причины - те же самые, явные недостатки в работе этих служб. Из интервью с директором медцентра: “В дальнейшем я, скорее всего, не буду больше обращаться в государственную службу занятости. Причины очевидны. Для того, чтобы малые предприниматели проявили интерес к этим службам, сами биржи труда должны изменить свою работу. Во-первых, именно работники бирж труда должны идти к людям, рекламировать, чем они могут помочь нам, каких работников предложить. А они же никуда не выходят, не интересуются, в каких работниках мы заинтересованы. Такое впечатление, что там как было 15 лет назад, когда они работали как бюро по трудоустройству при Исполкоме в условиях отсутствия безработицы, так все и осталось. А главное - остались работать те же самые исполкомовские работники, которым ничего не надо. На мою просьбу найти мне санитарку, они тут же посылают мне 20 алкоголиков, в трудоустройстве которых совершенно не заинтересованы. А потом заполняют отчетность, по которой виноваты работодатели. Я думаю, что у этих служб нет будущего”.

В целом недостатки, отмечаемые руководителями, которые контактировали со службами занятости, можно объединить в четыре пункта:

1. Безработные, направляемые СЗ, как правило, не заинтересованы работать на данном малом предприятии, и приходят лишь для того, чтобы предприниматель сделал соответствующую отметку в направлении СЗ, что данный работник ему не подходит.
2. Несоответствие между запросами МП на конкретных претендентов и предложениями СЗ.
3. Низкая оперативность в работе служб.
4. Низкий уровень квалификации, работоспособности, ответственности, наличие вредных привычек у безработных, предлагаемых СЗ.

Несмотря на отсутствие опыта (или отрицательный опыт) сотрудничества со службами занятости, респонденты демонстрировали нейтральное и положительное отношение к безработным: “Если люди готовы работать, почему бы и не взять безработного”.

Далее, как выяснилось, чаще всего продолжительность безработицы при приеме на МП не имеет значения. По мнению руководителей, “прежде всего нужно посмотреть, по какой причине человек долго не работал. Если причина уважительная, я возьму на работу”.

Помимо продолжительности периода незанятости, к числу условий при найме безработного руководители относили:

• Отсутствие вредных привычек
• Личные качества и желание работать
• Рекомендации знакомых
• Причины увольнения с предыдущих мест работы (“Прежде чем я возьму безработного, я наведу о нем соответствующие справки. Где работал раньше? Почему ушел с предыдущего места работы?” - мнение владельца аптеки).

В некоторых случаях негативное отношение к безработным у предпринимателей сформировалось благодаря “сотрудничеству” со службой занятости. Но общее число ярых противников невелико. Из интервью с директором медцентра: “В общем отрицательное, поскольку имел дело только с теми безработными, которых присылала служба занятости”.

Услугами частных агентств пользовались немногие. Причем в двух случаях, как и при сотрудничестве с государственными службами, опыт оказался не совсем удачным. Причины - те же самые: невыполнение пожеланий предпринимателей в отношении запрашиваемых работников.

“С частными агентствами также контактировали. Но почему-то они нас там не поняли. Вместо квалифицированного специалиста нам прислали человека с очень низкой квалификацией. Наверное, решили, раз производство, то и так сойдет”. (Из интервью с директором производственного МП).

“Что касается коммерческих служб занятости, то один раз я обратился в одну из них, искал женщину на должность секретаря. Так в этой службе мне нашли претендентку с запрашиваемой заработной платой в 3 тыс. долл. Извините, но за 3 тыс. долл. я готов круглосуточно работать и сам секретарем. Я не понимаю, для каких фирм эта служба занятости подбирает секретарей? Возможно, г-н Абрамович и может выплачивать секретарю такую зарплату”. (Из интервью с директором производственного МП).

Механизм поиска работы: оценки работников

Практически все респонденты трудоустраивались по рекомендации родственников, друзей, знакомых, коллег. Чаще всего опрошенные отмечали, что нашли данное место работы с помощью знакомых, которые работают на данной фирме. Причем в большинстве случаев работники выступали в роли информаторов о наличии свободных мест на фирме, и только в двух случаях - в роли поручителей, дающих рекомендацию новичкам. Несколько работников ”пришли с улицы”, узнав о свободной вакансии по объявлению на дверях фирмы. Практически все такое работники сначала были зачислены временно - на испытательный срок.

Процесс отбора новичков проходил в зависимости от того, каким образом работник узнал о данном месте работы. В большинстве случаев работники, чьи профессиональные и личные качества были заранее известны руководителю (особенно, когда работников приглашал сам руководитель), не проходили никакого отбора. Собеседования, в ходе которых проверялись знания и умения претендентов на вакансии, проводились в основном для тех, кто пришел с улицы и не предоставил никаких рекомендаций.

Очень часто в поисках работы респонденты не ограничивались одним источником. Некоторые опрошенные использовали все возможные каналы поиска работы, в том числе и обращения в службы занятости. Однако в конечном итоге находили работу только с помощью знакомых. Именно поэтому наличие личных связей, общих знакомых, неформальных отношений с работниками и руководством фирмы на начальном этапе работы МП подавляющим большинством работников оценивалось как благо.

Критерии и методы отбора кадров на стартовые и молодые МП: оценка предпринимателей

Отбору кадров владельцы МП придавали всегда очень важное значение, и на старте и впоследствии. Чаще всего окончательное решение о найме того или иного человека принимает сам владелец. При этом в тех случаях, когда владелец ранее не был знаком с претендентом, отбор проводился через собеседование. Критерии отбора - разные. Но основной из них - наличие у претендента определенного уровня квалификации. Правда, это требование распространяется не на всех сотрудников фирмы. Например, при приеме на неквалифицированные рабочие места наличие специальных навыков в работе не требуется. Из интервью с владельцем турфирмы: “Как правило, если это профессия широкого и общего профиля, то высокий уровень кваоийикации не нужен (например, офис-менеджер, секретарь). Для специалистов более узкой специализации - да, обязателен. Например, для бухгалтера”.

Судя по всему, не всегда малые предприниматели могут позволить себе взять на работу профессионала - “не по карману”. Из интервью с директором соццентра: “В принципе, конечно, наличие специального образования и квалификации всегда желательно. Но я отдаю себе отчет в том, что наша фирма очень маленькая, больших денег у нас нет, и поэтому настоящего профессионала нам вряд ли удастся пригласить. Поэтому берем людей со схожей квалификацией, иногда и без нее. Так, большинство сотрудников свою нынешнюю квалификацию приобрели в процессе самой работы у нас на фирме. Исключение - переводчики, здесь я стараюсь не экономить, для них квалификация обязательна. Но они у меня работают не постоянно, а на оплату временных работ денег пока хватает”.

На некоторых фирмах (в магазинах, в производстве) наличие профессионального образования, определенного квалификационного опыта вообще не требовалось. Из интервью с владельцем продуктового магазина: “Нет, наличие профессионального опыта не обязательно. Если претендент никогда ранее не работал продавцом, но он пришел именно к нам и мне понравился, я возьму его на работу. Плохого человека вижу насквозь, поэтому пока никогда не ошибался. К тому же, практически все мои прошлые и нынешние продавцы до прихода в магазин не имели опыта работы в торговле. В основном - выпускницы школ, бывшие инженеры, воспитатели, домохозяйки”.

Наряду с наличием профессионального образования, для большинства предпринимателей желательно было бы наличие у претендентов определенного опыта работы по специальности, поскольку “у нас небольшая фирма, заниматься обучением некогда” (из интервью с владельцем парикмахерской). Но, как и в случае с образованием, отсутствие у человека специального опыта работы - не беда. На ряд малых предприятий таких людей все равно примут. В качестве аргументов предприниматели отмечали, что, во-первых, всему можно научится на самом предприятии, во-вторых, предлагаемые рабочие места не требуют никакого особого опыта, в-третьих, иногда любой предыдущий опыт оказывается просто нежелательным, легче научить, нежели переучивать. Из интервью с владельцем производственной фирмы: “На предыдущий опыт работы не обращаю внимания, поскольку, как правило, он часто оказывается непригоден. У нас новое немецкое оборудование, которого раньше нигде не было. Самое главное - готовность к обучению, чтобы голова хорошо работала”.

На опыт работы в частном секторе владельцы практически никогда не обращали внимания. “По большому счету не важно, откуда пришел и где раньше работал человек, в государственной структуре или на частном предприятии. Возможно, это было актуальным в начале 90-х, когда приветствовались специалисты с опытом работы на совместных предприятиях, в бизнесе”. (Из интервью с директором строительной фирмы).

На возраст человека, поступающего на работу на МП, предприниматели чаще всего обращали внимание. Руководителей, которым было все равно, сколько лет его будущему работнику, оказалось не так уж и много. В основном возраст не имеет никакого значения именно на части тех МП, которые постоянно испытывают проблемы с подбором кадров. Из интервью с владельцем цветочного магазина: “Не имеет значения. Возьму любого, кто будет работать. Самое главное - не возраст, а то, как человек относится к работе. Безусловно, всем хочется видеть у себя на фирме молодых, симпатичных и красивых. Но где их взять? Но с молодежью работать очень сложно. Особенно с нынешним поколением 18-летних. Нет в них ни желания работать, ни организованности, ни стремления добиться что-то в жизни”.

Демографические предпочтения предпринимателей порой оказывались прямо противоположными. Кому-то нравится работать с молодежью, кому-то - с людьми постарше. Но все же чаще приходилось слышать, что неким “возрастным цензом” является порог 40 лет. Наиболее типичный ответ дал директор аптеки: “Если человеку 50 лет, я его не возьму работать. Предпочтение буду отдавать только тем, чей возраст до 40 лет”.

К числу преимуществ молодежи предприниматели относили лучшие, в сравнении с пожилыми работниками, способности к обучению и переобучению; хорошие адаптационные способности; отсутствие жизненного опыта, который иногда мешает работать. Из интервью с директором медцентра: “А вообще я люблю работать с молодежью. У них не накопилось еще отрицательного опыта, а, соответственно, они не переносят этот опыт на свою нынешнюю работу. Их не нужно ломать. Взял человека после института и делай с ним что хочешь”.

Из интервью с владельцем производственного МП: “Молодежь более обучаема. Пожилые работники обучаются и работают хуже. Поскольку они уже привыкли работать по-другому”.

К числу достоинств работников более старшего возраста предприниматели относили богатый опыт; более ответственное отношение к порученной работе; готовность довольствоваться тем, что имеет; более высокая воспитанность и культура в общении с клиентами; трудолюбие. Из интервью с владельцем торгово-производственного МП: “Мне все равно. Главное, чтобы человек хотел и умел работать. Но проще и дешевле работать с людьми среднего и зрелого возраста. Молодежь всегда амбициозна и предъявляет большие претензии. К тому же пока они научатся своим обязанностям, пройдет много времени. А мне нужен сиюмоментный результат”.

Из интервью с владельцем магазина: “Да, в основном женщины, от 18 до 40 лет. Но возраст не имеет значения. У меня в магазине работают продавщицы самого разного возраста. Порой бывают сложности с молодыми. У них нет жизненного опыта, ответственности, воспитанности. Они чаще игнорируют покупателей. Порой, видит, что покупатель стоит у прилавка, а она в это время пьет чай, и делает вид, что ей некогда. Все от их бескультурности. А это, безусловно не привлекает клиентов”.

В ходе опроса респондентам был задан вопрос: “При каких дополнительных условиях, ограничениях возможен найм профессионально пригодного работника?” Оказалось, что существует довольно много такого рода ограничений. Иными словами, при найме владельцы молодых МП учитывают, помимо профессионализма, ряд факторов:

1. Рекомендации знакомых, коллег предпринимателя.
2. Личное впечатление, которое произвел будущий работник на работодателя при первой встрече, в ходе собеседования.
3. Желание работать, трудолюбие, добросовестность в работе.

4. Готовность к обучению в случае отсутствия необходимых профессиональных навыков.
5. Личные качества работника. (Наиболее часто респондентами упоминались такие качества, как приветливость, вежливость, воспитанность, порядочность, коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.)
6. Внешние данные.
7. Владение несколькими специальностями.

8. Состояние здоровья, отсутствие вредных привычек.

В целом по итогам интервью с предпринимателями складывается впечатление, что стартовые и молодые МП, даже в случаях, когда они расширяются и предъявляют спрос на дополнительных работников, чаще пользуются - вынуждены пользоваться - “серым” рынком труда (временно незанятые или ищущие новое рабочее место, оставаясь на работе, родственники, знакомые, бывшие коллеги и др.). Относительно проще попасть на такое МП “с улицы” представителям неквалифицированного труда. Посредничество государственных центров занятости не только непродуктивно, но в некоторых случаях - контрпродуктивно, поскольку имеющийся опыт сотрудничества с ними настраивает потенциальных нанимателей заведомо против тех, кто приходит по рекомендациям государственных центров занятости. (При этом против безработных у многих опрошенных в принципе предубеждений нет.)

Кроме того, довольно слабы шансы на трудоустройство у самых молодых и лиц в возрасте старше 40 лет. Все это означает, что на переходе от стартовых трудностей на этап роста и развития, молодые МП по существу предъявляют спрос на ту рабочую силу, которая на официальном рынке труда и без того востребована; шансы наиболее угрожаемых категорий (молодежь без специального образования, женщины-специалисты старше 40 лет и некоторые др.) на трудоустройство в малом бизнесе достаточно проблематичны.

Политика и формы оплаты труда работников: оценка предпринимателей и работников

По оценкам подавляющего большинства респондентов, главный (или единственный) критерий, который лежит в основе установления заработной платы работников, - выручка. Из интервью с директором соццентра: “Заработная плата зависит от числа выполненных заказов. Сколько отработали, столько и получили. Есть, конечно, оклад для постоянных работников. Но он настолько мизерный, что его в качестве заработка никто не воспринимает”.

Второй по степени распространенности подход к установлению оплаты - в зависимости от должности и квалификации. В некоторых случаях работники из месяца в месяц получают “голый оклад”, размер которого не зависит от финансовых результатов фирмы в отчетном периоде, в других - “оклад плюс премия (процент от выручки, от числа выполненных заказов и др.)”. По ответам предпринимателей, чаще всего системы окладов были разработаны на самом старте деятельности и с тех пор не пересматривались. Из интервью с директором медицинской фирмы: “Зарплата каждого конкретного сотрудника формируется на основе системы окладов. Система корректируется каждый год. Поскольку расценки на наши услуги стабильны в течение года, а прибыль все-таки запланированная, мы знаем, сколько денег мы сможем направлять на зарплату. Для врачей, принимающих в амбулатории, зарплата - сдельная: сколько принял пациентов, столько и заработал. Но на сдельном проценте у нас сидят все-таки незначительное число людей. (Процент - в зависимости от числа принятых пациентов)”.

Такой критерий, как средний уровень оплаты труда по городу, используется, судя по всему, в качестве ориентира для определения заработков только на производственных МП. Из интервью с директором производственного МП: “Мы отслеживаем, какие заработки в других аналогичных фирмах, какая в среднем по городу. И стараемся платить чуть больше. Я прекрасно понимаю, что чем больше работник получает, тем более охотнее он идет на работу”.

На вопрос: “Кто определяет оплату труда конкретного работника?” в большинстве своем респонденты ответили, что лично владелец предприятия.

В целом на большинстве МП, по мнению руководителей, работники довольны своими заработками. Даже в тех случаях, когда бывают определенные проявления недовольства со стороны работников, случаи давления на руководителя с целью изменения оплаты труда, руководители чаще всего не видят в этом ничего плохого, поскольку случаи эти очень редки. Как правило, подобные попытки “давления” работников на работодателей ни к каким повышениям заработков не приводят. Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Конечно, такие случаи бывали, и неоднократно. На поводу у работников никогда не шла. Если бы я шла на все уступки и требования, мы бы давно разорились. Мы - частная компания. Здесь демократия невозможна, здесь все решает владелец. Я, конечно, выслушаю работника, постараюсь понять, что именно его не устраивает. Возможно, облегчу ему производственную задачу. Но зарплату повышать не буду. Я в демократию не играю”.

Из интервью с владельцем магазина: “Да, такое постоянно происходит, особенно когда работник уже что-то себе приглядел, и тогда он становится смелым и начинает качать права. Нет, на поводу у персонала не иду. Я бы с радостью, но нет денег”.

Почему чаще всего работники не требуют от своих руководителей повышения зарплаты? По мнению предпринимателей, чаще всего этого не происходит, поскольку работники прекрасно информированы, от чего зависит их заработок, а именно от объема выполненной работы, числа заказов, обслуженных клиентов. Также, по мнению работодателей, они предлагают работникам гораздо более выгодные условия оплаты в сравнении с другими фирмами, особенно с бюджетными организациями. Бывает и такое, когда работники боятся своих руководителей или не верят в осуществимость своих намерений. Из интервью с директором магазина-ателье: “Нет, таких случаев пока не было. Все прекрасно понимают, от чего конкретно зависит их заработок. И вес видят, что руководство не сидит без дела, а постоянно ищет новые заказы”.

Только меньшинство владельцев МП (расчитывая, безусловно, на анонимность результатов интервью) признавались, что вынуждены использовать “серые” схемы оплаты труда. При этом речь, как правило, шла о выдаче заработной платы не по ведомости, а “в конвертах”. Основная причина такой практики - проводимая государством “варварская” налоговая политика. Из интервью с директором соццентра: “К сожалению, мы не всегда проводим наши заработки по статье оплата труда, чтобы не платить лишних налогов. Поскольку расценки на наши услуги очень низкие, а заказчики - в основном бюджетные организации, каждая копейка на счету. Приходится идти на определенные ухищрения. Персонал всегда только “за””.

А в основном владельцы МП отмечали, что не используют в своей практике нелегальные методы оплаты труда. Однако даже в этих случаях данные утверждения иногда вступали в явное противоречие с их жалобами, что “в России невозможно делать бизнес по закону”.

Важно, что, по мнению многих опрошенных предпринимателей, оплата труда - далеко не главный и не единственный фактор мотивации к труду на данном МП. Из интервью с директором соццентра: “Не всегда оплата труда действует как мотивационный фактор. Может быть, на определенном жизненном этапе у каждого человека, действительно, оплата - основной стимул. Но долго такая ситуация продержаться не может. Существуют более высокие мотивы трудовой деятельности”.

Кроме оплаты труда, к числу основных мотивационных факторов, заставляющих работников трудиться на малых предприятиях, руководители относили:

1. Хорошие взаимоотношения в коллективе. Из интервью с директором медцентра: “Я думаю, что зарплата - не основной фактор. Почему люди у нас работают? У нас хороший коллектив, отношения между сотрудниками больше товарищеские, нежели служебные”.

Из интервью с владельцем магазина-ателье: “Нет, зарплата - не основной фактор. Почему люди у нас работают? У нас состоялся хороший коллектив. Работа очень интересная. Постоянно разрабатываем новые модели изделий. Посещаем все проходящие в Москве и в других городах выставки. Если нет заказов, стараюсь занять людей чем-то другим. Например, шьем скатерти, салфетки, кухонные аксессуары, новые витринные образцы. Так что не скучаем. Потом, я всегда отпускаю людей пораньше домой, если того требуют их семейные обстоятельства”.

2. Интерес к самой работе, к содержанию труда, любовь к самому труду и профессии. Из интервью с владельцем парикмахерской: “Зарплата, конечно, важный фактор. Но главное любить свою профессию, любить клиентов”.

3. Удобное местоположение фирмы. Из интервью с директором аптеки: “Нет, зарплата - не основной фактор. Поскольку заработки по аптекам примерно одинаковы, плюс-минус 1000 руб. Основной фактор - местоположение аптеки. Мы работаем на Невском проспекте, в самом центре. Это очень престижно. А, вообще, да, через повышение зарплаты можно добиться лучшей работы людей. Но это не касается нашей аптеки. Заработки у нас стабильные, возможностей для повышения нет”.

4. Работа на себя, а не на “чужого дядю”, возможность почувствовать себя хозяином собственного достатка. Из интервью с владельцем турфирмы: “Нет, основной фактор - повышение своей трудоспособности. Чем выше трудоспособность, тем больше ты вкладываешь в развитие фирмы, тем больше ты получаешь. У нас скорее основной фактор - жизнеспособность фирмы. Если фирма будет существовать, мы так же не пропадем”.

Для большинства опрошенных работников вознаграждение в форме заработной платы выступает единственным источником выплат на фирме. Другие различные формы вознаграждений (премии, подарки, оплата проезда и т.д.), по ответам респондентов, присутствуют на небольшом числе фирм.

Чаще всего в основе оплаты труда работников лежит должностной оклад или “оклад+премия”. Примерно у 1/3 опрошенных работников величина заработков зависит от числа выполненных заказов. В некоторых случаях заработок зависел от прибыли, полученной в каждом месяце. Неожиданным было то обстоятельство, что работники в большинстве отметили, что такие факторы, как приближенность к руководству (родственная, дружеская, производственная), ценность данного конкретного работника для МП, на размеры заработков влияния не оказывают.

Как правило, работников полностью устраивала величина их заработков, даже тогда, когда размеры заработков невысоки. Безусловно, в большинстве случаев респонденты оценивали величину своих заработков по отношению к уровню жизни. Правда, в единичных случаях оценка производилась по отношению к собственным трудовым усилиям и в сравнении с заработками других работников предприятия. В двух случаях работники отмечали, что важен не размер, а наличие самой зарплаты. Несмотря на высокую удовлетворенность заработками, для многих респондентов работа на данном МП выступает далеко не единственным источником доходов. Основная причина, заставляющая искать работников приработки, безусловно, - желание повысить свой уровень жизни. В единичных случаях - возможность самореализации. В качестве дополнительных приработков выступали занятость на государственном предприятии, на другом МП, разовые приработки в свободное время (репетиторство, частный извоз, пошив одежды, парикмахерские услуги).

Вопрос о практике неформальных выплат на МП очень часто пугал респондентов, и они отказывались на него отвечать. Но, когда вопрос задавался в косвенной форме, оказывалось, что практически на всех фирмах данная практика в той или иной форме, но присутствует. Наиболее распространенная форма неформальной оплаты - когда работник расписывается в расчетной ведомости за одну сумму, а на руке получает другую (большую), а также практика выплаты “в конвертах”. К тому же к неформальным источникам работники относили получение “чаевых”. В большинстве случаев работники позитивно относились к практике неформальных выплат, в одних случаях, оправдывая свое участие в подобной практике, в других, - воспринимая подобные выплаты как подарок, благородный жест со стороны работодателя.

Итак, обследование подтвердило, что уже на старте владельцы МП используют все возможности различных механизмов расчета заработной платы, чтобы создать должный уровень мотивации у работников - главным образом, стремясь вызвать у них чувство сопричастности, побудить к высокой степени идентификации с интересами своего бизнеса. Кроме того, в стремлении сгладить негативные моменты (высокую интенсивность труда, постоянные переработки и т.д.), они культивируют тезис о том, что заработная плата - не главное, что едва ли не столь же значимой формой компенсации для их работников выступают “нормальные отношения”, хорошие социально-психологические условия на фирме.

Примечательно, что в значительном большинстве давно работающие на предприятиях работники подтвердили значимость комфортных отношений в коллективе. Далее, они фактически констатировали отсутствие у самих себя каких-то привилегий в связи с более продолжительным сроком работы на фирме, чем у других - по-видимому, выслуга лет на молодых МП, в связи с их в целом незначительным сроком существования, влияния на уровень оплаты труда не оказывает. Наконец, использование многими работниками дополнительных приработков свидетельствует, что уровень оплаты труда на молодых МП не позволяет, вероятно, удовлетворять за счет заработной платы свои основные потребности.

Формы организации рабочего времени, условия труда и охрана труда на молодых МП

Организация рабочего времени

На молодых МП используются все известные формы организации рабочего времени - нормированный и ненормированный рабочий день, сменная работа, льготные и гибкие графики работы. При этом, конечно, режим работы персонала находится в тесной зависимости от режима работы предприятия. Из интервью с директором аптеки: “Сотрудники работают полный рабочий день по графику работы аптеки - с 9 до 20 часов. График предоставления выходных составляется в начале каждого месяца. Т.е. не обязательно, что выходные будут приходиться на субботу и воскресенье. Бывает по-разному. В производственном отделе - 8-часовой рабочий день”.

Из интервью с владельцем магазина: “На предприятии установлен жесткий график работы, продолжительность рабочего дня у продавцов - 12 - 13 часов в день. График работы: семь дней - рабочие, три дня - выходные”.

Довольно распространенной является практика, когда режим рабочего времени на предприятиях формально установлен, но строго не соблюдается. Продолжительность рабочего дня работников зависит от потребностей фирмы - объема заказов, числа клиентов и т.д. Впрочем, редко, но все же встречались графики работы, вполне гибкие и комфортные - когда работники сами или по согласованию с владельцем определяли для себя начало и окончание рабочего дня.

Работниками МП в принципе было подтверждено почти все из того, что было на этот счет сказано их хозяевами. Они согласились, что продолжительность рабочего дня работников зависит от потребностей фирмы и определяется работодателями, а поэтому практически ни у кого из опрошенных не согласовывается с их собственными предпочтениями и потребностями. Впрочем, у некоторых категорий респондентов график работы гибкий и вполне и комфортный - как правило, речь идет о тех, кто занят на условиях неполного рабочего времени, договоров подряда, реже - об управленческих работниках (бухгалтер и т.д.).

В целом, учитывая к тому же общераспространенные стратегии реагирования молодых МП на рост заказов и спроса, заключающиеся в интенсификации труда, следует констатировать, что формы организации рабочего времени являются не только (и не столько) проявлением заботы о работниках, сколько максимального использования возможностей удлинения продолжительности рабочего времени, а также стирания граней между нормальным и сверхурочным временем.

Условия труда на молодых МП

В понятие “условия труда” опрошенные предприниматели вкладывали широкий смысл: качество рабочего помещения, обеспеченность мебелью и оборудованием, характеристики оборудования, обеспеченность спецодеждой, социально-психологический климат. Подавляющее большинство руководителей выражали удовлетворение условиями труда на фирме, даже когда по их описаниям какой-то один компонент на самом деле оказывался не совсем благоприятным. Чаще всего условия труда на фирме руководители оценивали в сравнении с др. предприятиями, где, по их оценкам, условия гораздо хуже. Например, владельцы магазинов принимали за сравнительную базу условия труда на оптовых рынках, руководители медицинских центров - государственные больницы и поликлиники.

Из интервью с директором аптеки: “Условия в торговом зале очень хорошие, работают кондиционеры. Правда, здесь, в офисной комнате немного тесновато. Вы видите, мы все - и директор, и бухгалтер - сидим в одной комнате”.

Из интервью с директором медцентра: “Психологические условия труда у нас у клинике очень тяжелые. Если вопрос идет о комфортности окружающей рабочей среды, то - в сравнении с государственными больницами, - у нас она гораздо комфортнее”.

Из интервью с владельцем стоматологического кабинета: “Условия труда, сами видите, очень хорошие. Я сам выбирал материалы для ремонта, покупал мебель. Хотелось чувствовать себя на работе как дома”.

Редко, но иногда все же руководители оценивали условия труда как плохие. Примечательно, что это были МП производственного профиля, где, по оценкам руководителей, очень сложно обеспечить хорошие условия труда, поскольку их производство изначально является вредным и тяжелым для работающих. Иногда констатация плохих условий труда со стороны руководителей была связана с тем, что фирмам, по их признанию, пока не по карману арендовать более комфортабельные помещения.

Из интервью с директором производственного МП: “Если сравнивать с другими мебельными фабриками, особенно старыми советскими, то условия труда у нас лучше. Оборудование новое. Ну а от запыленности, ядовитых паров в красильном цехе никуда не денешься. Улучшай - не улучшай”.

Из интервью с директором торгово-производственного МП: “Условия труда не очень хорошие. Мы арендуем здание цеха у одного завода. Сами видите, что здание приспособлено только под склад. Будут лишние деньги - сделаем ремонт. Но, если честно, нет желания вкладывать средства. Поскольку нет уверенности, что завтра нас не попросят отсюда”.

В общем создалось впечатление, что условия труда на молодых МП в сфере услуг относительно более благоприятны - в сравнении с условиями труда на производственных МП и в госсекторе. По-видимому, более высокая оборачиваемость средств и относительно большая легкость нахождения своей рыночной ниши позволяет молодым МП сервисного профиля больше средств вкладывать в улучшение условий труда, тогда как на производственных МП экономия на условиях труда является одной из форм проявления экономии на издержках в условиях более жесткой конкуренции на рынке.

Охрана труда

На соблюдение требований по охране и безопасности труда владельцы МП, как правило, не обращали внимания, поскольку для их фирм данный вопрос-де абсолютно не актуален. В редких случаях, в основном - в магазинах, предприниматели сводили охрану труда к обеспечению работников спецодеждой и приобретению книжек продавца.

Требования безопасности труда были “вынуждены” (со слов руководителей) соблюдать в производственной и медицинской сферах, в аптеках, общественном питании, поскольку их соблюдение контролируется внешними инспекциями, и в случае игнорирования требований безопасности руководителей могут лишить лицензии на ведение деятельности. По мнению руководителей производственных МП, работники сами должны действовать по принципу “береженого Бог бережет”, так как именно работники нарушают требования безопасности, а руководитель не в состоянии уследить за каждым конкретным нарушителем. Из интервью с директором медцентра: “Да, у нас существуют требования безопасности по работе с некоторыми видами лекарств. К тому же соблюдаются все требования по хранению специальной группы лекарств (наркотики, яды и др.) Да, ежегодные медосмотры. Иначе я лишусь лицензии”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Да, мы выдаем спецодежду, респираторы, проводим инструктаж по технике безопасности. Иначе отнимут лицензию. Но виноваты сами работники. Респираторы никто не носит. С оборудованием обращаются небрежно. Разве за всеми уследишь? Поэтому бывают и травмы”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Охрана труда? Если честно, то не занимаемся. Нет, конечно, мы обеспечиваем средствами защиты, спецодеждой. Вот и все. Но если я вижу, что работник нарушает технику безопасности, я делаю ему замечание. Если вижу во второй раз - я увольняю этого работника. Мне несчастные случаи не нужны. Поскольку случаев нарушения очень много, у нас каждый работник застрахован от несчастных случаев. Все выплаты - через страховую компанию. Вообще я считаю, что заниматься охраной труда - бесполезно. Рабочий все рано будет ее нарушать. Я сам работал в свое время и рабочим, и мастером. Поэтому по себе знаю, как это происходит”.

Таким образом, когда предприниматели говорили о хороших условиях труда, они главным образом имели в виду некие нематериальные обстоятельства - человеческие отношения, гибкий график работы и т.п. Что же касается иных, вполне материальных (и законодательно предписанных) условий труда, то они на практике зачастую не соответствуют требованиям безопасности, причем респонденты, понимая это, относятся к данному факту в основном вполне спокойно. Психологически это проявляется в часто выражаемой уверенности в том, что соблюдение требований техники безопасности - забота самих работников.

Социальные гарантии

Практику социальных гарантий работникам МП руководители чаще всего сводили к предоставлению оплачиваемого отпуска и больничного. Но наиболее распространенным ответом был: “все по КЗоТу”. На просьбу рассказать конкретнее, как именно происходит реализация законодательства на МП, предприниматели зачастую ничего не могли ответить. В отношении предоставления очередного отпуска предприниматели чаще всего отмечали, что его продолжительность иногда оказывается меньше положенных по закону 24 дней. К тому же часто приходится разбивать отпускное время на несколько частей и отпускать работников только во время спада активности на фирме. Дни по больничному листу в подавляющем большинстве случаев предоставляются, но руководителями это не приветствуется, поэтому работники проявляют ”сознательность” и стараются не болеть.

Из интервью с директором торгово-производственной фирмы: “Отпуск - максимум 24 дня, и то очень редко. Стараемся предоставлять только 2 недели. Больничный - обязательно. Ведь оплачиваю я его не из своего кармана. Это - деньги соцстраха. Другое дело, когда человек болеет до месяца, преднамеренно. Но мы таких тут же вычисляем и расстаемся с ними”.

Из интервью с директором медцентра: “Да, это обязательно. Однако есть ограничение: отпуск - только 30 календарных дней. Хотя, согласно КЗОТу отпуск в психиатрии - 56 дней. Мы не можем позволить себе отпускать людей более, чем на месяц. Думаю, это допустимо только для врачей горбольницы. Поскольку они получают 500 руб. в месяц, пусть хоть отдохнут за такую зарплату побольше. К тому же у нас сложилась такая практика, что люди разбивают свой отпуск по 2 недели. Это очень удобно и для клиники. А в отношении больничного - болей, сколько нужно. Но у нас работники в большинстве своем сознательные и болеют мало”.

Тем не менее, в выборке оказалось несколько предприятий, руководители которых признали, что ничего из блока социальных гарантий своим работникам не предоставляют. В основном - это микрофирмы с численностью занятых до 5 человек. Из интервью с владельцем аптечного киоска: “Нет, КЗОТ не соблюдаю. Я - не фабрика с персоналом в 10 тыс. человек. Все, конечно, предоставляется, но по согласованию со мной. Отпуск - 2 недели, но не каждый год. Больничный не оплачиваю. Из каких средств? С соцстрахом стараюсь не связываться”.

Из интервью с владельцем магазина: “Нет, пока не можем себе этого позволить. Отпуск - только по неделе в течение полугода. Больничных не оформляем. Но если человек уж совсем плохо себя чувствует, разрешаю не выходить на работу 2-3 дня”.

По оценкам опрошенных работников, набор социальных гарантий, которые им предлагаются, в целом ограничивается предоставлением ежегодных отпусков и оплатой времени болезни. Однако на некоторых МП практика такова, что отпусками по болезни респонденты предпочитают не пользоваться - либо из опасения потерять в результате работу, либо потому, что больничный лист оплачивается исходя из номинальной, а не реально выплачиваемой заработной платы, так что болеть ”невыгодно”. В отношении предоставления очередного отпуска также есть проблемы. Основная - время года и продолжительность отпуска зависит от усмотрения предпринимателя, что иногда идет вразрез с интересами работников.

Таким образом, формально на молодых МП существует минимальный набор социальных гарантий работникам (если не учитывать продолжительности рабочего дня), однако практика их предоставления такова, что сами работники вынуждены от них отказываться - либо по материальным соображениям, либо в силу боязни потерять рабочее место. “Семейная атмосфера”, “комфортные трудовые отношения” оборачиваются “мягкими” формами принуждения к труду без отпуска, либо с сокращенным отпуском, без больничных и т.п. социальных гарантий. Такая ситуация, чем бы она ни объяснялась, фактически ставит заслон на пути занятости в молодых, растущих МП перед рядом категорий работников - пожилых с ослабленным здоровьем, женщин с маленькими детьми.

Правовая сторона трудовых отношений в малом бизнесе:
оценка предпринимателей и работников

Самая распространенная на стартовых МП практика оформления трудовых отношений - зачисление по приказу (по записи в трудовой книжке). Практика заключения срочных трудовых контрактов на МП - далеко не повсеместная. В двух случаях руководители были вынуждены отказаться от практики заключения контрактов и перешли к традиционному бессрочному зачислению работников в штат предприятия. (“В самом начале мы заключали с каждым работником трудовые договора, но вынуждены были отказаться. Поскольку ответственность сторон трудовых отношений не равноценна. По контракту я обязан ежемесячно выплачивать каждому работнику тарифную ставку. А если работник не заработает ее - что, я из своего кармана буду платить?” - из интервью с директором делового центра). Контракты, если и заключаются, то в основном только для временных работников, для находящихся на испытательном сроке. Но чаще всего временные (сезонные) сотрудники заняты по временным трудовым соглашениям. Из интервью с директором медцентра: “Зачисление в штат по трудовой книжке - для постоянных работников. Временные работники - по трудовому соглашению. Хотя мы используем и контрактную систему. Заключение срочных контрактов - в основном для новичков. Я должен прежде посмотреть, что за человек к нам пришел работать”. Из интервью с владельцем турфирмы: “Для постоянных - зачисление по трудовой книжке. Контракты - только для сезонных работников - на время выполнения работы”.

Решение о том, в каком виде будут оформлены трудовые отношения с работниками, чаще всего исходит от работодателя. Но в ходе интервью мы выяснили, что в некоторых случаях трудовые отношения оформляются так, как это удобно работникам. Из интервью с директором аптеки: “В основном - бессрочный найм, зачисление по трудовой книжке. Временные трудовые соглашения тоже используются. Но это по объективным причинам - по просьбе самих работников, чья трудовая книжка лежит в другом месте. Мое личное мнение - все-таки должен заключаться срочный трудовой контракт. Он больше нужен руководителю. Поскольку человек может избаловаться хорошим к нему отношением и начинает хуже работать”.

Из интервью с директором магазина: “По желанию работника, кому как нравится. Если работник хочет работать по трудовой книжке - пожалуйста. Но, например, у нас работают пенсионеры и инвалид 2 группы, которые не хотят работать официально, поскольку они лишатся части пенсии. Мы идем им навстречу”.

Хотя и неохотно, работодатели признавали, что зачастую трудовые отношения вообще никак не оформляются. Были указаны несколько причин этого (очевидно, этот список далеко не исчерпывающий):

1. Работник сам не заинтересован в оформлении трудовых отношений: “... это личное дело каждого работника. Мне все равно, как его оформить, официально или нет” - из интервью с директором магазина.
2. Отношения официально не оформляются только на время испытательного срока: “Трудовые отношения оформляем с работниками только после прохождения ими испытательного срока. Если работник обучился, зарекомендовал себя с хорошей стороны, на работу не опаздывает, старается, то мы заключаем бессрочный договор. Да, с записью в трудовую книжку” - из интервью с директором производственной фирмы.
3. Отношения не оформляются с членами семьи предпринимателя, особенно если МП создано в форме ПБОЮЛ.

Важно отметить, что очень часто респонденты неохотно отвечали на вопрос о заключении контрактов на их предприятиях. Причем предприниматели, как правило, утверждали, что контракты заключаются, работники же зачастую говорили, что нет. При этом работники, отмечая, что контракт с ними при поступлении на работу не заключался и что преобладает практика зачисления по приказу, чаще говорили, что их самих такая ситуация устраивает, поскольку запись в трудовой книжке гораздо более для них значима, нежели заключение контракта.

Из интервью с владельцем турфирмы: “Для государства мы все делаем правильно, по закону. А то, что происходит у нас на фирме - это наши дела. Наши внутренние трудовые отношения никого не должны интересовать”.

Поскольку наиболее распространенная форма оформления на МП - зачисление в штат по трудовой книжке, мы задавали работодателям следующий вопрос: “Чем рискует предприниматель, оформляя работника по всем правилам в штат предприятия?”. По оценкам большинства работодателей, никакого риска нет. Почему? Во-первых, “сейчас не те времена”, нет ни профсоюзов, не советов трудового коллектива, которые бы отстаивали интересы работника. Поэтому любого работника всегда можно очень легко уволить. Во-вторых, по мнению работодателей, они очень хорошо разбираются в трудовом законодательстве, где предусмотрено очень много лазеек, как избавиться от нерадивого работника. В-третьих, все потенциально неблагонадежные работники отсекаются еще в ходе собеседования. В-четвертых, все-таки большинство работников не будут “качать права”, и в случае каких-то недоразумений всегда предпочтут уволиться по собственному желанию.

Из интервью с директором медцентра: “Существует много тонкостей в оформлении трудовых отношений, и руководитель всегда сможет уволить не понравившегося работника. Но у нас такого нет. Единственный случай был с завхозом. Но это был тяжелый случай психического заболевания... она сама уволилась”.

Из интервью с владельцем цветочного магазина: “Нам... хотелось бы обезопасить себя от внезапного ухода работника. Но если работник захочет уйти, его ничем не остановишь и не привяжешь. В бессрочном найме никакого риска нет. Если работодатель захочет кого-то уволить, всегда можно договориться с работником. А если нет, то существует очень много тонкостей в трудовом законодательстве. Можно уволить и по статье”.

Из интервью с владельцем магазина: “Я хорошо разбираюсь в трудовом законодательстве и всегда найду лазейку, чтобы уволить нерадивого работника. Но до этого пока не доходило”.

И все-таки, по оценкам нескольких руководителей МП, предприниматели чаще рискуют, оформляя работника по всем правилам в штат предприятия. Основная причина - могут возникнуть сложности с увольнением работника по инициативе работодателя. Все-таки до сих пор законодательство ограничивало инициативу работодателя для увольнения работников. Не всегда можно подобрать нужную статью закона.

Из интервью с владельцем турфирмы: “Я пока ничем не рисковала. Но если такая ситуация возникнет, очевидно я буду заключать срочные контракты. Но для работников эти контракты - психологически сложное явление. Очень сложно работать с полной отдачей сил, когда понимаешь, что ты тут - временный. Очень много переживаний, будет перезаключен контракт или не будет. Для работника, конечно, было бы лучше иметь бессрочный контракт. Для руководителя - срочный. Это психологическая проблема. Всегда нужно смотреть на конкретного работника, с кем можно заключить бессрочный договор, а с кем - только срочный”.

Из интервью с директором соццентра: “Естественно, рискую. Поэтому я стараюсь предохранить себя от всех возможных неприятностей. У нас был случай, когда человек уже уволился, но через неделю решил восстановиться. А поскольку я не совсем точно оформила приказ об увольнении (не было 2-х недельной отработки), мне пришлось под угрозой обращения в суд, восстановить этого работника. Конечно, он долго у нас после этого не задержался”.

Таким образом, и в отношении молодых МП подтверждается ранее полученный вывод о том, что с правовой точки зрения трудовые отношения в малом бизнесе весьма уязвимы - фактически, они регулируются либо допотопными формами (зачисление по приказу), либо страхуются путем заключения краткосрочных трудовых контрактов. В этом смысле, по-видимому, “новая волна” - те МП, кто стартовал после кризиса 1998 г., не сильно отличаются от своих более опытных коллег по бизнесу.

Роль организаций поддержки предпринимательства в решении проблем стартовых и молодых МП, связанных с трудовыми отношениями

Чаще всего предприниматели не могли оценить значение и роль структур поддержки малого предпринимательства в решении проблем стартового бизнеса, в том числе задач найма работников необходимых профессий и квалификации, поскольку ничего не слышали о такого рода организациях. А если слышали, то не верили ни в какую поддержку. Отношение же к службам занятости также было негативным.

Из интервью с владельцем турфирмы: “Я не верю ни в какую поддержку. Возможно, для кого-то эти структуры - хорошая кормушка. Поэтому они все еще существуют. Чтобы организовать для себя такую поддержку, например, взять кредит, необходимо сначала найти лишние деньги и кому надо заплатить. Но таких денег у меня нет, да и времени тоже. В городе существуют различные профессиональные ассоциации. Но туда входят только уже вставшие на ноги фирмы. Нам это не по карману”.

Из интервью с директором медцентра: “Мое отношение ко всем этим структурам крайне негативное. Причем весь этот негатив исходит именно от людей, работающих там”.

Из интервью с директором производственной фирмы: “Никаких структур поддержки реально не существует. Хотя слышал о некоторых (Французский фонд). Но мы имели с ними очень негативный опыт. Нужен был срочно кредит под ремонт производственного помещения. Куда только не обращались. Нигде не дали. В конечном итоге - взяли через знакомых в банке”.

Из интервью с директором делового центра: “Почему-то деятельность всех этих структур упирается только в организацию семинаров. Разве только в этом заключается поддержка? Мы сами можем проводить семинары, и проводим, абсолютно бесплатные для начинающих предпринимателей. На государственном уровне нет людей, заинтересованных в развитии малого бизнеса. Все заняты нефтью, газом. В городе нет никакой поддержки. Одно время служба занятости выдавала кредиты под бизнес-планы безработных. Так это была целая индустрия воровства государственных денег. Найдут какого-нибудь бомжа. Для него составляется бизнес-план. Получали 6-12 тыс. Деньги делили поровну. Сейчас в городском бюджете деньги есть только под строительство детских площадок. Очередная блажь нашего правительства. Да вы дайте эти деньги работающему МП! Через год он вернет эти деньги, и вы построите 10 площадок”.

Только 2 руководителя МП были знакомы с действующей (и предыдущими) программами поддержки МП, 1 руководитель - с зарубежными. Из интервью с директором делового центра: “Да, я знаком с городской программой поддержки МП на 1998-2000 гг. В соответствии с программой нашей организации полагалось финансирование. Но на дворе - 2001 год. Нам так ничего не обломилось. Все эти программы - пустой пшик. А деньги разворовали чиновники. Судя по нашему Комитету, все эти программы пишутся для людей, которые получают за это зарплату. Нас без конца просят написать предложения в эти программы, подготовить перспективные бизнес-планы. А что писать? Все равно никто ничего не читает. С федеральной программой также знаком, но не знаю, для кого она написана. Разве для тех, кто ее пишет. Поддержка должна ориентироваться на конкретные работающие МП, а не на фиктивные. Ведь иногда и нужно-то 6-10 тыс.долл, но и их не дают”.

Из интервью с директором аптеки: “Я очень хорошо знакома с подобными зарубежными программами. В частности, проходила стажировку в Швейцарии по линии фонда поддержки МП. И это действительно, очень нужное дело. С российскими программами не знакома”.

В целом трудно судить, чего больше в ответах владельцев молодых МП - предубеждения против государственных структур, занимающихся поддержкой малого бизнеса (основывающегося, впрочем, по-видимому, на своих наблюдениях за деятельностью др. государственных структур, занимающихся регистрацией, лицензированием, проверками и налоговым администрированием), или личного негативного опыта. Но очевидно их крайне скептическое отношение к возможностям получения реальной помощи со стороны государства.

Что предлагает стартовому малому бизнесу государство: анализ федеральной и ряда региональных программ поддержки малого предпринимательства

В ныне действующих программах поддержки малого предпринимательства, как правило, в обосновании фигурирует в качестве аксиомы тезис о значительной роли, которую малый бизнес играет в обеспечении социально-экономической стабильности и расширении среднего слоя общества, а среди целей неизменно присутствует создание новых рабочих мест, либо содействие снижению безработицы, в том числе - в депрессивных районах или моногородах. Кроме того, в ряде субъектов Федерации - например, в Волгоградской обл. и Республике Коми - предусматривалось внесение изменений в региональное законодательство, направленных на усиление социальной защиты работников малых предприятий.

В то же время, на уровне программных мероприятий обеспечение указанных целей намечено, как правило, весьма размыто (редким исключением является, например, программа Нижегородской области на 2000-2001 гг., где заложены такие меры, как финансовая поддержка предприятий, создающих дополнительные рабочие места, за счет средств Фонда занятости (5 млн. руб.), кредитно-финансовая поддержка начинающих предпринимателей (4 млн. руб.), а также выдача субсидий безработным, открывающим собственное дело, в размере 600 тыс. руб.). Даже в программе г. Москвы на 2001-2003 гг. - единственной, где поддержка предпринимательского старта заявлена в качестве одной из важнейших целей - механизм достижения этой цели не прописан.

Кроме того, в некоторых программах содержатся установки на содействие женскому предпринимательству и вовлечению в малое предпринимательство (в качестве работников) представителей проблемных групп участников рынка труда - инвалидов, молодежи и др. Таким образом, содействие стартовому МП рассматривается лишь в контексте решения социальных проблем определенных категорий самодеятельного населения.

Если же обратиться к практике, то, как показывают результаты, полученные в ходе данного и ряда предыдущих проектов, при весьма ограниченных ресурсах попытки государственных органов противодействовать объективной тенденции к выталкиванию за пределы занятости в малом бизнесе тех категорий трудящихся, которые не могут, в силу тех или иных причин, приспособиться к жесткому графику и суровым условиям труда в малом бизнесе, не приносят заметного результата. Определенные достигнутые на этом пути в ряде областей России в середине 90-х гг. успехи (в особенности, в вовлечении в предпринимательство демобилизующихся военнослужащих) были связаны с достаточно мощным финансированием по линии ряда международных донорских организаций и в принципе подтверждают, что - при использовании комплексных технологий (обучение основам ведения предпринимательской деятельности, сочетание грантового и коммерческого финансирования и т.п.) - программы содействия предпринимательскому старту могут быть до известной степени успешными.

С др. стороны, очевиден тот факт, что как таковая, проблема содействия стартовому предпринимательству по существу в дейстующих программах поддержки малого предпринимательства решения не находит. Соответственно, едва ли возможно говорить о специальных мерах “расшивки” узких мест на локальных рынках труда за счет поддержки стартующих и уже стартовавших МП: например, даже те формы поддержки предпринимательских проектов бывших безработных путем капитализации пособий, которые относительно неплохо себя зарекомендовали в некоторых регионах России в первой половине - середине 90-х гг., после 1998 г. свернуты и за пределами Москвы и Нижегородской обл. (если можно рассматривать 600 тыс. руб., выделяемых в Нижегородской обл. на 2 года как значимый финансовый ресурс) практически не используются.

В настоящее время в кругах предпринимательской общественности и в государственных органах обсуждается ряд мер, направленных на усиление социальной защищенности занятых в малом бизнесе - например, идея обязательного минимального уровня заработной платы на уровне прожиточного минимума, ряд др. новаций. Представляется, однако, что подобные шаги не учитывают специфики именно стартующих МП: работая в условиях особенно неустойчивой конъюнктуры, они вынуждены зачастую устанавливать минимальные уровни оплаты труда для персонала, компенсируя их привязанными к результату хозяйственной деятельности МП за квартал, полугодие или год дополнительными премиальными выплатами. В условиях, когда экономия на текущих издержках по фонду заработной платы является по сути единственным средством создания некоего финансового резерва (в отличие от арендной платы, налоговых платежей и проч. жестко заданных финансовых ограничителей), резкое повышения обязательной минимальной заработной платы приведет, скорее, не к повышению уровня благосостояния работников, а к дополнительным трудностям (и, возможно, сокращению численности занятых при усилении интенсивности труда оставшихся работников) стартовых МП.

Возможности государственного содействия становлению малых предприятий:
мнение экспертов-работников государственных организаций поддержки малого предпринимательства

С целью выяснения отношения представителей государственных структур, ответственных за содействие малому бизнесу, к проблемам перехода МП от старта к стадии развития - по данным ряда зарубежных исследований, самая проблемная фаза развития молодой фирмы - была проведена рассылка предварительного варианта отчета проекта в более чем 100 адресов региональных фондов поддержки предпринимательства, отделений Российской ассоциации развития и поддержки малого предприниматльства, агентств поддержки малого бизнеса (список прилагается). К сожалению, уровень возврата оказался крайне низким (всего 5 ответов - из Томска, Архангельска, Пскова, Санкт-Петербурга, Набережных Челнов), что, возможно, связано с отсутствием либо интереса к проблемам социально-трудовых отношений на МП в период их перехода к стадии развития, либо собственных представлений о формах и механизмах содействия стартовым МП в период их “взросления”. Во всяком случае, ознакомление с содержанием пришедших откликов свидетельствует, что речь в них идет обо всем комплексе проблем развития малого бизнеса в соответствующем регионе; специфические проблемы стартового бизнеса, тем более - в области кадровой политики, оплаты труда и социальной защиты работников, в них практически не затрагиваются.

Кроме того, были проведены 7 интервью с чиновниками разного уровня в Министерстве антимонопольной политики и поддержки предпринимательства, Министерстве экономического развития и торговли, Федеральном фонде поддержки малого предпринимательства, Департаменте развития и поддержки малого предпринимательства, Московском фонде поддержки малого предпринимательства. Анализ этих интервью свидетельствует, что чиновники в большинстве своем не относят проблемы, которые были предметом настоящего проекта, значимыми - в сравнении с финансово-кредитной поддержкой малого бизнеса, снижением уровня административных барьеров, доступом МП к недвижимости производственно-хозяйственного назначения. Неожиданными казались некоторым их собеседников выводы о том, что расширение числа занятых на МП является в краткосрочном плане одним из факторов его лабильности, неустойчивости, а потому именно “растущим” фирмам наиболее необходимо содействие в выработке правильной, соответствующей новому этапу развития предприятия, политики в области найма, организации оплаты и управления персоналом. То же самое можно отнести и к выводу о том, что предъявляемый малым бизнесом спрос на работников не создает нового сегмента рынка труда - скорее, расширяющиеся МП конкурируют с др. агентами за относительно молодых, квалифицированных работников, оставляя за бортом именно те категории работников, которые в ходе реструктуризации народного хозяйства оказываются невостребованными со стороны крупных предприятий и госсектора.

Подчас звучали сомнения в возможности воздействия на улучшение показателей занятости и уровень социальной защищенности в секторе малого предпринимательства мерами политики его господдержки: скорее, по мнению наших собеседников, это - прерогатива политики в области труда и занятости.

В целом, уровень осознания представителями органов, ответственных за осуществление государственной политики в отношении малого бизнеса, важности блока социально-трудовых проблем стартовых МП на стадии их перехода к росту и развитию, как представляется, не отвечает степени их реальной остроты и значимости.

Выводы и рекомендации

1. Смертность МП на старте, по-видимоу, весьма высока: из примерно 70 стартовых МП (на июнь 1999 г.) к началу 2001 г. едва удалось обнаружить около 40% из них. Наиболее высокой смертность на старте оказалась, насколько можно судить на малой выборке, в признанных центрах малого предпринимательства - Москве, С.-Петербурге и Екатеринбурге.
2. К сожалению, проследить судьбу более чем 60% “исчезнувших” (ликвидированных, сменивших юридический адрес и организационно-правовую форму и т.д.) МП не удалось: выяснилось лишь, что подавляющее большинство из них легально процедуру ликвидации не проходили.
3. По-видимому, данная ситуация отчасти связана с послекризисным периодом развития экономики, отчасти же отражает общую внутреннюю неустойчивость стартового малого бизнеса. Во всяком случае, сам по себе кризис 1998 г. мало затронул опрошенные стартовые МП: они еще не успели ни привлечь заемных средств, ни сделать больших вложений, обесценение которых могло бы быть чревато финансовым крахом. С др. стороны, фактическая остановка деятельности многих уже устоявшихся на тот момент предприятий, резкие изменения структуры покупательского спроса и др. факторы даже способствовали тому, чтобы они смогли “рывком” выйти на рынок.
4. С точки зрения динамики численности персонала, наиболее типичными, насколько можно судить по столь малой выборке, оказались “стабильные” МП, т.е. предприятия, которые практически не меняли численности персонала, так что обусловленная различными причинами ротация кадров не приводила к появлению дополнительного спроса на рабочую силу на локальных рынках труда.
5. “Растущие” МП (рост численности занятых с момента старта - в несколько раз) и “тихоходы” (некоторый прирост численности занятых) - вероятно, не столь уж частное явление даже среди МП, переходящих от стартовой фазы к устойчивому развитию, и принадлежат в основном к производственной сфере. Учитывая, что преимущественным уделом малого бизнеса является сервис и торговля, следует признать, что рост численности занятых в этих отраслях наблюдается, как правило, единовременно - в момент создания новых фирм.
6. Наибольшее количество проблем в области трудовых отношений, найма, повышения квалификации, создания мотивации у работников наблюдались на “растущих” и “тихоходных” МП: по-видимому, рост порождает в данной области проблемы иного качества, чем те, что существовали в период создания фирмы, а у руководителей нет времени или четкого видения путей их решения. На “стабильных” МП, не ставящих перед собой амбициозных целей, трудовой климат характеризуется большей патриархальностью и персонализацией отношений между владельцами и работниками - причем данное обстоятельство трактуется как несомненное достоинство как первыми, так и вторыми.
7. В целом не удалось выявить ни особых точек напряжения в социально-трудовых отношениях в момент перехода от стартового периода к “молодости”, ни изменения стратегий, применяемых руководителями в области поиска новых работников, организации труда и его оплаты, подхода к повышению профессиональной квалификации персонала. В то же время, оценивая развитие фирмы ретроспективно, в ряде вопросов (оценка условий и режима труда и уровня социальных гарантий) предприниматели и работники высказывали разные оценки специфических проблем стартового периода: находясь в “одной лодке”, “рулевой” и “гребцы” испытывают тем не менее разные перегрузки и склонны акцентировать внимание именно на своих проблемах. При этом, однако, комплекс трудовых отношений и связанных с ними проблем (найм, оплата, конфликты, недобросовестность работников и т.п.) ни на одном из стартовых МП не был значимым - в посткризисных условиях ситуация на рынке труда побуждала нанимаемых работников проявлять гораздо более высокую терпимость к неудобствам, проистекающим из условий “стартовой” фазы развития бизнеса.
8. И на стартовых МП, вступающих в период “молодости”, как это характерно в целом для сектора малого бизнеса, преобладают в высокой степени персонализированные трудовые отношения между владельцем фирмы и персоналом, которые либо осознанно культивируются, либо вынужденно поддерживаются владельцами. По мнению как предпринимателей, так и части опрошенных работников персонификация трудовых отношений, их перевод в плоскость личных взаимоотношений является одной из форм повышения мотивации к труду - особенно у тех, кто пришел с крупных предприятий, и способствует смягчению недостатков в иных сферах (режим и условия труда, уровень оплаты и наличие социальных гарантий).
9. Cтартовые и молодые МП, даже в случаях, когда они расширяются и предъявляют спрос на дополнительных работников, чаще пользуются - вынуждены пользоваться - “серым” рынком труда. Посредничество государственных центров занятости не только непродуктивно, но в некоторых случаях - контрпродуктивно, поскольку имеющийся опыт сотрудничества с ними настраивает потенциальных нанимателей заведомо против тех, кто приходит по рекомендациям государственных центров занятости.
10. Проблематичны шансы на трудоустройство у самых молодых и лиц в возрасте старше 40 лет, а также представителей социально уязвимых категорий работников. При переходе от стартовых трудностей к этапу роста и развития молодые МП по существу предъявляют спрос на ту рабочую силу, которая на официальном рынке труда и без того востребована; шансы наиболее угрожаемых категорий на трудоустройство в малом бизнесе достаточно проблематичны.
11. Уже на старте владельцы МП используют все возможности различных механизмов расчета заработной платы, чтобы вызвать у работников чувство сопричастности, побудить к высокой степени идентификации с интересами своего бизнеса, дабы сгладить негативные моменты (высокую интенсивность труда, постоянные переработки и т.д.). Более того, часто звучал тезис о том, что заработная плата - не главное, что едва ли не столь же значимы для их работников “нормальные отношения”, хорошие социально-психологические условия на фирме. Примечательно, что давно работающие на предприятиях работники, как правило, подтверждают значимость комфортных отношений в коллективе.
12. Использование многими работниками дополнительных приработков свидетельствует, что уровень оплаты труда на молодых МП не позволяет, вероятно, удовлетворять за счет заработной платы свои основные потребности. С др. стороны, это - свидетельство достаточно высокой адаптивности работников малых предприятий.
13. В целом формы организации рабочего времени являются не только (и не столько) проявлением заботы о работниках, сколько максимального использования возможностей удлинения продолжительности рабочего времени, а также стирания граней между нормальным и сверхурочным временем.
14. Условия труда на молодых МП в сфере услуг относительно более благоприятны - в сравнении с условиями труда на производственных МП и в госсекторе. При этом, правда, на соблюдение требований по охране и безопасности труда владельцы МП, как правило, не обращали внимания. Kогда предприниматели говорили о хороших условиях труда, они главным образом имели в виду некие нематериальные обстоятельства - человеческие отношения, гибкий график работы и т.п. Что же касается иных, вполне материальных (и законодательно предписанных) условий труда, то они на практике зачастую не соответствуют требованиям безопасности, причем руководители относятся к данному факту в основном как к должному.
15. Формально на МП, владельцы и работники которых были опрошены, существует минимальный набор социальных гарантий для персонала (если не учитывать продолжительности рабочего дня), однако практика их предоставления такова, что сами работники вынуждены от них отказываться - либо по материальным соображениям, либо в силу боязни потерять рабочее место. “Семейная атмосфера”, “комфортные трудовые отношения” оборачиваются “мягкими” формами принуждения к труду без отпуска, либо с сокращенным отпуском, без больничных и т.п. социальных гарантий. Такая ситуация фактически ставит заслон на пути занятости в молодых, растущих МП перед рядом категорий работников - пожилых, с ослабленным здоровьем, женщин с маленькими детьми и др.
16. В отношении молодых МП, только что вышедших из стартового периода, подтверждается ранее полученный вывод о том, что с правовой точки зрения трудовые отношения в малом бизнесе весьма уязвимы - фактически, они регулируются либо допотопными формами (зачисление по приказу), либо страхуются путем заключения краткосрочных трудовых контрактов. В этом смысле те МП, кто стартовал после кризиса 1998 г., не сильно отличаются от своих более опытных коллег по бизнесу.
17. В целом выявлено крайне скептическое отношение предпринимателей, относительно недавно прошедших период старта своего бизнеса, к возможностям получения помощи со стороны государства, либо местных органов власти. Во всяком случае, убедительных примеров такого рода поддержки не смог привести ни один из опрошенных владельцев МП.
18. Сопоставление текстов ряда програм поддержки малого предпринимательства (федеральной на 2000-2001 гг. и нескольких региональных программ) с результатами блиц-опроса региональных структур поддержки малого бизнеса и интервью с чиновниками федерального уровня показывает, что, во-первых, признавая социальную значимость малого предпринимательства как важного источника создания дополнительных рабочих мест, участники процесса принятия решений слабо представляют себе пути и механизмы достижения соответствующих задач. Во-вторых, и для официальных документов, и для высказываний чиновников свойственно преувеличенное представление о реальных возможностях малого бизнеса, в том числе - стартовых МП, в плане обеспечения дополнительной занятости и снятия нагрузки на локальные рынки труда. Кроме того, заметно отсутствие взаимодействия с органами, ответственными за проведение политики на рынке труда.

Рекомендации

Статистические данные свидетельствуют, что в последние годы сектор малого предпринимательства стагнирует. Это выражается, в частности, в малом числе предпринимательских стартов - соответственно, в незначительном числе вновь создаваемых стартующими предприятиями рабочих мест. Если к тому же учесть, что, как выяснилось в ходе реализации настоящего проекта, большинство стартовых МП в период дальнейшего развития прпактически не расширяют число рабочих мест (исключение составляют некоторые успешно вписавшиеся в локальные рынок МП производственного профиля), то приходится признать, что основной ”поглощающий” эффект на местные рынки труда стартовые МП оказывают в момент своего рождения. Соответственно, основной задачей политики, направленной на рассасывание безработицы на локальном уровне должно быть всемерное содействие самому факту рождения новых МП.

Основными факторами, противодействующими достижению масштабного эффекта от специальной политики содействия стартовому малому бизнесу и вовлечения в его орбиту трудовых ресурсов, имеющихся на локальных рынках труда, являются, во-первых, отсутствие реальной, а не декларативной, заинтересованности местных властей (в силу привычки ”оперативно реагировать”, а не работать на перспективу, низкой доли налоговых отчислений от МП в местные бюджеты и т.д.), а во-вторых, крайне ограниченные финансовые ресурсы, находящиеся в их распоряжении, как и государственных органов федерального и регионального уровней, в-третьих, отсутствие приоритетов и нескоординированность усилий в области политики поддержки малого предпринимательства и политики на рынке труда.

В этих условиях наиболее естественным и “экономным” путем является снижение барьеров на входе на рынок для новых фирм. Будучи дополнено тиражированием технологических схем, содействующих возникновению новых бизнесов в наиболее очевидных сферах массового возникновения МП, торговле и услугах, к числу которых относятся франчайзинг, создание центров малого предпринимательства и т.п., это может привести к некоторому усилению процесса возникновения новых малых фирм. Поскольку, как подтвердилось в ходе настоящего проекта, малый бизнесе предъявляет спрос на рабочую силу в основном в момент своего создания, то любые формы содействия возниконовению новых МП - наиболее эффективная форма содействия росту занятости в малом предпринимательстве.

Далее, косвенной формой содействия вовлечению дополнительной рабочей силы в малый бизнес на легальной и длительной основе могли бы стать некоторые ”экзотические” меры, не противоречащие действующему законодательству - например, освобождение от разного рода проверок и инспекций со стороны контрольных органов, подведомственных региональным и местным властям, на достаточно длительный срок тех МП, которые на протяжении некоторого периода времени (допустим, 2-х лет) увеличивали среднесписочную численность занятых. (Такая практика предполагается, например, Нижегородской областной программой на 2000-2001 гг.)

Кроме того, следовало бы - хотя это и противоречит, на первый взгляд, действующему Налоговому кодексу - добиваться налоговых освобождений для МП, использующих надомный труд, неполный рабочий день, агентские формы соглашений с работниками: таким путем можно было бы заинтересовать предпринимателей в тех категориях работников, которые в противном случае не имеют шансов для трудоустройства на МП (инвалиды, одинокие матери, некоторые группы молодежи и др.). В противном случае малый бизнес по-прежнему будет конкурировать за те категории работников, которые и без того востребованы на рынке труда, а не вовлекать в трудовую деятельность социально уязвимые группы населения.