Корпоративную культуру у нас в России воспринимают как игрушку. Редко в какой организации она такой же бизнес-инструмент, как финансовое планирование или управление продажами.

Чаще всего культуру относят исключительно к ведомству HR. Но в большинстве компаний кадровики не думают о бизнес-результатах, не участвуют в принятии ключевых решений. У HR часто нет даже строгих бизнес-целей, в лучшем случае — что-то размытое, вроде «чтобы всем вокруг было хорошо». Получаются те самые пресловутые корпоративы и тимбилдинги — вроде съездили куда-то, посмеялись вместе, а вот зачем? Корпоративная культура как инструмент не работает.

Во-вторых, в России крайне неразвита культура коммуникаций. Наши школы и университеты хорошо учат математике, но не дают таких навыков, как умение слышать собеседника или конструктивно решать конфликты. Наконец, любой, кто работал в массовом сервисе, знает, насколько высок общий уровень негатива и бытового хамства в нашем обществе. Обругать походя продавца или официанта, даже если это трогательная 20-летняя девушка, — нормальная для многих модель поведения. Сильная культура — один из немногих действенных инструментов, которые позволяют решать такие проблемы.

Чем более гомогенный бизнес — программистская компания, туристическая компания, бухгалтерская компания — тем выше шансы, что доминирующую культуру определят представители главного «клана». Программисты будут ходить по офису в тапочках, приходить в час дня, спать возле компьютера где-нибудь на пуфике. Коммерсанты — одеваться с иголочки и гонять на «заряженной» Audi. Бухгалтеры поставят повсюду фикусы и заведут канарейку. Но если бизнес подразумевает равнозначимую роль программистов, коммерсантов, маркетологов и логистов, то культуру надо активно формировать, иначе компанию разорвут внутренние противоречия.

От Советского Союза нам всем досталось замечательное наследие — страсть к секретности и ярлыкам. Имя, отчество бухгалтера — секрет, продажи за прошлый год — секрет. Информация течет наверх в виде препарированных отчетов, затем вниз — в виде директивных указаний. Вместо привычки объективно и беспристрастно анализировать факты люди усваивают резкие оценочные суждения и громкие лозунги. Правильная же культура не меняет людей, но заставляет их поворачиваться более «человечной», более рассудительной своей стороной.

Предпринимателям надо честно смотреть и на рынок труда. На бумаге у нас в стране 140 млн жителей, среди которых даже есть безработица. Но на практике грамотных, амбициозных и трудолюбивых сотрудников катастрофически мало. В крупных городах на многие годы вперед условия будут диктовать не работодатели, а работники.

Сильная, уникальная культура — реальный барьер для перехода сотрудников в другую компанию, как бы цинично это ни звучало. Можно вспомнить агрессивное соперничество «Евросети» и «Связного». Оба ритейлеры, одна товарная категория, один формат магазинов и — драматически разные культуры. Агрессивно-предпринимательская «Евросеть», консервативно-последовательный «Связной». Случаев, когда люди уходили из одной сети в другую, практически не было.

Чаще всего компании, чтобы обеспечить жесткую дисциплину, используют «армейскую систему», изначально предполагая, что на маленькую зарплату придет много низкоквалифицированных людей и единственный способ заставить их работать — дать инструкцию от А до Я и жестко контролировать выполнение. Но такая система напрочь убивает креативность. Если тебя наказывают за каждый шаг влево-вправо, совсем не хочется что-то придумывать, любая новая идея — риск ошибки.

А бизнес в интернете требует креатива: отрасль не сформировалась, все быстро меняется, новые модели появляются каждые полгода. И требования к культуре становятся более сложными. С одной стороны, тебе нужна предсказуемая и надежная система (это сильная сторона «армейского стиля»). А с другой — клиенты ждут от интернет-бизнеса человечного сервиса, то есть с ними должен общаться человек креативный и сообразительный. Везде, где сотрудники общаются непосредственно с покупателями, корпоративная культура влияет на финансовый результат: если у тебя злой продавец, уже неважно, какой товар на полках и насколько совершенна логистика.

Как же строить крепкую культуру? Совершенно точно ее нельзя создать без участия главы компании — точно так же, как не сверстать хороший бюджет без его участия, силами одного лишь финдиректора.

Первый шаг — рекрутинг. Важно, какие люди приходят к тебе в компанию. Мы с моим партнером Максимом Фалдиным лично проводили собеседования с каждым из ста первых сотрудников Wikimart. В первые годы в компании сформировалась четкая картина, кто «наш», а кто «не наш». Среди «наших» людей всегда были HR. Хорошие HR-специалисты умеют проникаться душой компании и отстаивать ее ценности при наймах, увольнениях, конфликтах. А всего этого в быстрорастущей компании бывает немало.

Для нашей компании огромную роль играет взаимодействие между разными подразделениями. Они очень разные по типу, мы быстро растем и меняемся, стандартизировать и загнать коммуникации в жесткие рамки в таких условиях практически нереально. Корпоративная культура, которую мы строим, должна это взаимодействие обеспечивать.

Например, во всей компании принято говорить друг другу «ты». Вроде мелочь. Но это приходится реально продавливать — не каждый может «тыкнуть» начальнику. Почему это важно? Когда люди на «ты», дистанция меньше, проще вопрос друг другу задать. С Петром Петровичем поди не согласись, а вот с Петей можно и поспорить.

Та же идея и в организации пространства. Когда люди по кабинетам сидят, возникает понятие «своей» и «чужой» территории. В open spaсe весь офис — территория каждого, люди себя на равных чувствуют. Модель отношений другая.

Но самая важная, на мой взгляд, составляющая культуры — это отношение к информации. Для нас важно, чтобы все сотрудники быстро реагировали на изменение среды, чтобы информация текла свободно. И не только сверху вниз, но и по горизонтали. В компании должен быть единый контекст, опираясь на который сотрудники могли бы самостоятельно принимать правильные решения. Этот контекст есть у любой организации: обычно это адская смесь из слухов, лозунгов, стереотипов — все это влияет на то, как люди принимают решения. Мы стараемся этот контекст формировать сами и максимально наполнять его объективной информацией. Это требует не так много сил — у нас есть общая встреча раз в две недели, интранет, новостная рассылка. Мы стараемся ничего не запрещать и не секретить без надобности — не только красивые публичные новости, но и неудачи, и планы роста компании, и показатели последнего квартала.

Культура — дорогое удовольствие. Нельзя один раз «позаниматься культурой», чтобы повысить показатели в ближайший квартал. Это игра вдолгую, где результат становится заметен только через несколько лет. А в остальном, как с любой задачей, нужны понятные цели, метрики, ресурсы и контроль исполнения. Только тогда этот инструмент будет рабочим.